1 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Instituto de Investigaciones Eléctricas Taller para la Alta Dirección

2 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Contenido El papel de la alta dirección en el sistema Importancia de aprender y mejorar de las acciones correctivas y preventivas Video GUNG HO Cápsula sobre benchmarking y los beneficios que pueden obtenerse con su aplicación

3 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Compromiso de la Alta Dirección Comunicar la importancia de cumplir los requerimientos del cliente. Establecer la Política de Calidad Establecer los Objetivos de Calidad Revisión del SGC por la Dirección Comunicación Interna Proporcionar Recursos

4 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Compromiso de la Alta Dirección La norma está organizada en “cinco párrafos mayores”, inspirados en el modelo Plan-Hacer-Verificar-Actuar. ACTUARPLANEAR HACERVERIFICAR

5 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Mapa de la dinámica del mercado Identificar los factores más importantes que influyen en el sector, industria o mercado (o mercados) en que se participa. –Ejemplos: competencia, productos sustitutos, paridad, precio, avances tecnológicos, cambios demográficos, etc. Dibujar el mapa de la dinámica del mercado

6 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 MERCADO NUEVAS TECNOLOGÍAS COMPETENCIA NUEVOS COMPETIDORES REGULA- CIONES MOVIMIENTOS SOCIALES CHIINA / IINDIA PRODUCTOS SUSTITUTOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS 4 AÑOS 2 AÑOS 6 MESES El tamaño del círculo es una estimación de la fuerza o magnitud de la influencia que el factor en cuestión tendrá en el mercado Mapa de la dinámica del mercado

7 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Señalar la relación o conexión entre los distintos factores, describiendo el efecto generado por dicha interacción en el mercado. O indicar el impacto que se cree tendrá un factor en el futuro. Mapa de la dinámica del mercado

8 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 MERCADO NUEVAS TECNOLOGÍAS COMPETENCIA NUEVOS COMPETIDORES REGULA-CIONES MOVIMIENTOS SOCIALES CHIINA / IINDIA PRODUCTOS SUSTITUTOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS 4 AÑOS 2 AÑOS 6 MESES Nuevas regulaciones atraerán nuevos jugadores Mapa de la dinámica del mercado

9 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 MERCADO NUEVAS TECNOLOGÍAS COMPETENCIA NUEVOS COMPETIDORES REGULA-CIONES MOVIMIENTOS SOCIALES CHIINA / IINDIA PRODUCTOS SUSTITUTOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS 4 AÑOS 2 AÑOS 6 MESES Nuevas regulaciones atraerán nuevos jugadores Mapa de la dinámica del mercado Avances tecnológicos harán más atractivos a los productos sustitutos El crecimiento esperado de población joven hará que mi mercado potencial se duplique en 3 años

10 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Ahora sí ¿cuáles son los factores clave de éxito en mi sector o mercado? ¿cómo podría convertir las amenazas en oportunidades? ¿cuáles son los objetivos estratégicos para capitalizar las oportunidades y contrarestar las amenazas? ¿cuáles son las estrategias prioritarias? ¿cuáles son las capacidades y competencias organizacionales que debo desarrollar?

11 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Mapa de la dinámica del mercado MERCADO NUEVAS TECNOLOGÍAS COMPETENCIA NUEVOS COMPETIDORES REGULA- CIONES MOVIMIENTOS SOCIALES CHIINA / IINDIA PRODUCTOS SUSTITUTOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS 4 AÑOS 2 AÑOS 6 MESES Amenaza B Amenaza A Oportunidad X Oportunidad Y Amenaza C Esta es una foto que habrá que actualizar dependiendo de la rapidez con que se muevan los distintos factores identificados y la aparición de nuevos factores

12 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Necesidades y requerimientos FODA + Diagnóstico: Estrategia Proyectos Sistemas y Procesos Contribuciones Capacidades y Recursos Soluciones Entrega de Beneficios Grupos de Interés Proceso para la creación de valor

13 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Proceso del benchmarking Objetivo: Evaluar, calificar y definir la posición competitiva Puntos a considerar: –Calificar cada uno de los componentes usando una escala de -7 a +7 donde el –7 significa que la organización esta muy alejada del “mejor” competidor; el 0 significa que la organización es igual (de bueno o de malo) que el “mejor”; el +7 significa que la organización supera por mucho al “mejor” –Definir los demas valores (-6, -5, -4, -3, -2, -1, +1, +2, +3, +4, +5, +6) para identificar el grado de alejamiento entre la organización y el “mejor”

14 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 PROCESO DEL BENCHMARKING Ejemplo de la “evaluación de la posición competiva” de una organización Componente El Mejor Competidor es: Calificación A* Ponderación B* Total A X B No.Descripción 1 Posición de MercadoA01200 2 Crecimiento AnualB-2100-200 3 Postura EstratégicaA50-50 4 CalidadA01500 5 Imagen y PrestigioC10-10 6 CredibilidadA21020 7 Capacidad productivaD-510-50 8 InversiónA-410-40 9 PrecioA1150 10 CostosB-210-20 11 GastosD-210-20 12 ProntitudA21020 13 RechazoC0100 14 Investigación y DesarrolloC-310-30 15 TecnologíaA0100 16 Capacidad InstaladaB-410-40 17 Soportes y ServiciosB3100300 18 Proveedores ConfiablesA0100 19 Habilidad de Planta (Eficiencia) A21020 Comunicación InternaB51050 21 Cultura OrganizacionalB31030 22 Sistemas NormativosA21020 23 Años en el mercadoC-410-40 24 SeguridadD21020 25 LimpiezaA21020 1000 PTOS. De la columna del total AxB obtenga: a) Suma de los puntos positivos: 650 b) Suma de los puntos negativos: 500 c) Suma absoluta de todos los puntos: 1150 *Use la escala de –7 a +7 % de posición Competitiva a) / c) x 100 650/1150 x 100= 56.52%

15 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 PROCESO DEL BENCHMARKING Ejemplo de la “interpretación de la evaluación de la posición competitiva” Requiere actuar de inmediato para hacer frente al nivel de competitividad de sus competidores. Elaborar estrategias para los componentes con ponderación total mas baja. Enfocarse principalmente en los 4 o 5 componentes mas críticos. Además de conseguir mas información de lo que hacen sus competidores. Organización no reconocida y con poco impacto en su mercado Muy malaMenos del 10% Establecer cuando menos un pequeño sistema de Información para reconocer las tendencias del mercado y monitorear las actividades de la competencia. Además de corregir de raíz deficiencias crónicas. Organización que Empieza a figurar en “la lista de competidores” RegularDel10% al 30% Clarificar cuales son sus factores clave de éxito y elaborar programa de trabajo que incluya el desarrollo de factores distintivos de la organización (dejar de ser seguidor). Asignar recursos para eficientar procesos y para iniciar actividades de investigación y desarrollo. Sugerencias (acciones)Características Evaluación de la Posición competitiva Organización con capacidad para ocupar posiciones de liderazgo BuenaDel 31% al 70% No confiarse de que los competidores son pequeños y/o no pueden lograr lo mismo que su organización. Establecer un radar muy sensible para detectar todos y cada uno de los movimientos de La competencia, desarrollar como forma cultural escuchar la voz del cliente y contar con un sistema de mejora continua. Organización que ocupa posiciones de liderazgo Muy buenaMas del 70%

16 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Objetivo: Establecer un programa de acciones para mejorar la posición competitiva de la organización. Puntos a considerar: –Estas acciones deben estar muy claramente dirigidas a los componentes con mayor ponderación y con más baja calificación. –Enfocarse en los 4 o 5 componentes mas críticos –Poner en práctica un sistema de mejora continua dentro de la organización –Buscar y eliminar la causa raíz de las deficiencias de cada componente. PROCESO DEL BENCHMARKING

17 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Necesidades y requerimientos FODA + Diagnóstico: Estrategia Proyectos Sistemas y Procesos Contribuciones Capacidades y Recursos Soluciones Entrega de Beneficios Grupos de Interés Proceso para la creación de valor

18 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Los Sistemas En una dependencia, normalmente coexisten diversos sistemas: –Sistema operativo (gestión de proyectos) –Sistema financiero –Sistema de planeación –Sistema de gestión de riesgos –Sistema de gestión de salud y seguridad –Sistema de responsabilidad civil –Sistema de gestión de la calidad –Sistema de gestión ambiental –Sistema de la administración de la relación con clientes –Sistema de gestión de contingencias –Sistema de administración del conocimiento –…–…

19 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Video Observe el video Analice la propuesta Comparta con el grupo

20 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Los 8 Principios de Gestión, según ISO 9000 Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistemas para la gestión, Mejora Continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.

21 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Análisis del Desempeño del Proceso Acción De Mejora Acción Correctiva Acción Preventiva

22 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Definiciones No Conformidad –es el incumplimiento de un requisito especificado. Acción Preventiva –Acción tomada para eliminar las causas potenciales de una no conformidad, defecto u otra situación, a fin de prevenir su ocurrencia. Acción Correctiva –Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defectos u otra situación indeseable a fin de prevenir se recurrencia. Corrección –Se refiere a reparar, retrabajar o ajustar y se relaciona con la disposición de una no conformidad existente, equivale al remedio.

23 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Cuando considere acciones correctivas Piense acerca de Solución de Problemas Piense en herramientas de solución de problemas Piense en integrar equipos de solución de problemas y otras tácticas.

24 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Cuando considere acciones preventivas Piense en gestión de riesgos Use la metodología AMEF y otras herramientas para manejar riesgos. Genere acciones preventivas en el desarrollo de alguna de las siguientes actividades: –Nuevos productos –Nuevos procesos –Nuevo equipo ¡¡ Manténgalas separadas de las acciones correctivas !!

25 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Fuentes de no conformidades “reales” Quejas y Reclamaciones de Producto Quejas y Reclamaciones de Servicio Revisión Directiva Auditorías al Producto no conforme Auditorías Internas de Calidad

26 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Acción Preventiva ¿Qué puede estar mal? ¿Qué podría convertirse en una falla? ¿Qué tan probable es cada falla potencial? ¿Qué tan probable es que cada falla pueda impactar al cliente? ¿Qué tan graves serían estas fallas?

27 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Detecta una no conformidad al “Proceso”, “Producto” o al “Sistema de Calidad” 8.5.2 Análisis del Origen de las Causas Acciones Correctivas para eliminar las causas Verificar la eficacia de las A.C. ¿Fueron Efectivas? Registrar la efectividad y modificar el Sistema de Calidad Si No 8.5.2 4.1, 4.2.3, 8.1 Acciones Correctivas Inicio Fin

28 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Acciones Preventivas 8.5.3 Registrar la efectividad y modificar el Sistema de Calidad Analizar el origen de las causas potenciales Ejecutar acciones preventivas eliminar las causas potenciales Notificar a la Dirección Verificar la eficacia de las A.P. No Si 8.5.3 4.1, 4.2.3, 8.1 Recabar la información de las causas potenciales Inicio Fin Detectar no conformidad potencial al “Proceso”, “Producto” o al “Sistema de Calidad” A ¿Fueron efectivas? A

29 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Proceso CACHEN de los “seis pasos” 1.Detección de una no conformidad 2.Aplicación de acciones inmediatas (corrección o contención para parar el problema) OPCIONAL 3.Análisis de las causas que dan origen al problema por un equipo multidisciplinario (varias técnicas, como causa – efecto, WWW, tormenta de ideas, etc). 4.Aplicación de las acciones correctivas 5.Confirmación de la efectividad de las acciones correctivas aplicadas. 6.Propuesta de acciones preventivas (En otras áreas o productos/servicios)

30 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados. Abril de 2005 Reporte de No Conformidad H echo E specificación ______________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________ N aturaleza _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________ Clasificación Documental Aplicación Á rea ___________________________________ Categoría No Conformidad Mayor Menor Observación