1 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Hacia un modelo de futuro Prof. Dr. Fernando Giner de la Fuente Profª Drª María de los Ángeles Gil Estallo V01.2014 1

2 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 2 PARTE I. ADIÓS A LA SOCIEDAD INDUSTRIAL, BIENVENIDA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

3 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Motor Organización Consideración personas Poder Sociedad Agrícola Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento La tierra La granja Débil, sustituible Los combustibles La fábrica, la oficina Débil, sustituible La información La red, el espacio Compleja sustitución para alguna clase de profesionales Jerárquico y centralizado Jerárquico y descentralizado hacia el final etapa Diluido, compartido, Descentralizado Las tres sociedades y los cuatro factores

4 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 4 Objetivosupervivencianivel de vidarealización personal Productosalimentosequiposideas Recursotierracapitalcreatividad Rolagricultorempleadoemprendedor Energíaesfuerzo combustiblescapacidad físicosólidosmental Organizacióngranjacorporaciónmalla/red S. XIX Agraria S. XX Industrial S. XXI Información Conocimiento Factores Estratégicos Elementos de las tres sociedades atendiendo a factores estratégicos Elementos destacados de las tres sociedades atendiendo a factores estratégicos

5 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 5 Marco de competencia en la globalización Zona anglosajona (USA, Reino Unido, Canadá) Zona Europa (27 países, excluido Reino Unido) Zona Este-Asia (Corea, Japón + China, India, Rusia)

6 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 6 PIB mundial a precios corrientes por zonas influencia y distribución A estos efectos Reino Unido está incluido en zona anglosajona. Y Japón y Corea en la Zona Este Asia

7 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Obediencia Acatar órdenes Sumisión Trabajo repetitivo y rutinario No a la iniciativa Información restringida Comunicación jerarquizada No a la colaboración Lealtad a la empresa, al jefe Cumplir un horario Permanencia larga en un mismo puesto de trabajo Contenido concreto de tu trabajo (amplitud corta) Baja exigencia en idiomas El organigrama representa a la empresa Actitud activa Proponer acciones Lealtad a un proyecto Trabajo diverso y cambiante Si a la iniciativa Información abierta Comunicación de todos con todos Mucha colaboración, equipos Lealtad a ti mismo y tu proyecto Sin horarios Rotación alta de actividades Contenido muy amplio de tu trabajo Imprescindible idiomas La red representa a la empresa Sociedad Industrial Sociedad del conocimiento 7 Paradigmas de la sociedad del conocimiento frente a la industrial

8 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Año Aparición Tiempo aproximado en años que tarda en generalizarse la innovación Etapa industrial Etapa tecnológica 2004 2001 1992 1984 1977 1952 1903 1885 1878 1857 1808 (2003: 1.250 millones, 2012: 5.000 millones) (2000: 361 millones; 2012: 2.400 millones) (Facebook en 2004: 1 millón; 2013: 1.230 millones) 8 Aceleración de la velocidad de implantación de las innovaciones

9 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 9 Mapa de impacto de la Tic en la empresa

10 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 10 Procesos empresariales afectados por la Tic

11 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 11 Los 11 talentos según el método Clifton Strengths Finder

12 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 12 El ciclo del emprendedor (Método Lean Startup)

13 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Posición del sector Tic español respecto a la variable organización OPERADORES CONSULTORÍA TIC FABRICANTES TIC COMERCIO TIC VARIABLES DE IMPORTANCIA ALTA VARIABLES DE IMPORTANCIA MEDIA VARIABLES DE IMPORTANCIA BAJA Orientación al cliente Producto y servicio Precio, Marketing Tecnología ORGANIZACIÓN Calidad Capacidad Financiera Estrategia Gestión Recursos Humanos Innovación Conocimiento y Cultura Empresarial Tecnología Producto y servicio Conocimiento y Cultura Empresarial Precio Orientación al cliente Innovación Calidad Gestión Recursos Humanos ORGANIZACIÓN Dirección Estratégica Marketing Capacidad Financiera Innovación Producto Tecnología Precio Orientación al cliente Marketing Conocimiento y Cultura Empresarial Calidad ORGANIZACIÓN Capacidad Financiera Estrategia Gestión Recursos Humanos Producto Precio Calidad Marketing Orientación al cliente Conocimiento y Cultura Empresarial ORGANIZACIÓN Tecnología Innovación Capacidad Financiera Gestión Recursos Humanos Estrategia OC, PS,PR,M, C, I, E= F(OR, GRH, TIC, CCUL, CFIN)

14 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 14 PARTE II. CAMBIO PROFUNDO EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

15 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Organizar Diseñar Estructura Diseñar Procesos Organización formal (forma organizativa) Relaciones de poder Sistema de ordenes y decisiones Sistema de información Procesos Dirección Procesos Información Procesos Operativos Configuración estrategias Configuración objetivos Grado descentralización Sistemas entradas Sistemas procesos Sistemas de salidas Plataformas Tic Flujos materiales Comunicación Órdenes Sistemas reclutamiento Sistemas formación Es el armazón que permite la acción coordinada de las personas 15 Competencias de la función organización

16 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 16 Síntesis del pensamiento en materia de organización empresas

17 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Organización vertical Organización horizontal 17 Dilema 1 Organización vertical vs horizontal

18 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 18 Características de la organización vertical y horizontal Elementos para un análisis Organización verticalOrganización horizontal Dirección ÚnicaDispersa Centro de la direcciónIntereses de las áreas funcionalesEl cliente JerarquíaVerticalPlana HabilidadMandarCapacidad de negociación Estructura de la autoridadConcentrada, jerárquicaDispersa y múltiple Origen de la autoridadPuesto de trabajo, tarea, funciónConocimiento y/o experiencia. Habilidades de comunicación Origen de la responsabilidadAtribuida a la función o a un puesto de trabajo concreto Compartida entre los equipos y los procesos Patrón de interacción e influenciaDe superior a subordinadoDe equipo a equipo y en función de los procesos DecisionesCentralizadas en los primeros niveles de la organización Descentralizadas a todos los niveles de la organización PromociónPor el tiempoPor las responsabilidades y los logros RecompensasIndividualPor equipos FormaciónSelectiva y adquirida antes de incorporarse a la organización Individual y centrada en la función Continua y para todos los empleados En grupo para desarrollar habilidades generales Organización Burocrática, estable y mecánica Adaptable, dinámica y orgánica Puestos de trabajoEspecializadosAmpliados vertical y horizontalmente CoordinaciónSupervisión directa y procedimientos administrativos fijados Adaptación mutua, ideología y comunicación Estructura Mediante personas. FuncionalMediante equipos multidisciplinares. Por procesos, en red, proyectos FuncionamientoFormalInformal Niveles organizativosMuchosPocos Apertura al entornoPoca. Reducción del impacto del medio y la incertidumbre Mucha. Vive la ambigüedad y la incertidumbre Formalización de las actividadesMuy formal y basada en el trabajo en el puestoPoco formal y basada en las actividades, oportunidades y responsabilidades Permanencia de la estructuraRelativamente fijaFlexible y adaptable

19 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 19 Dilema 2 Organización formal vs informal Organización formalOrganización informal División del trabajo y actividades acordes con el desarrollo del trabajo Las actividades surgen de forma espontanea y derivadas de las habilidades de las personas Interacciones entre las personas derivadas de la coordinación del trabajo Las interacciones se derivan de contactos sociales Prestigio, formar parte de una organización y una remuneración pecuniaria La remuneración proviene de la aceptación y de los sentimientos de pertenencia al grupo La división del trabajo se crea por mandato de la jerarquía La división del trabajo puede surgir por iniciativa interna de los empleados

20 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 20 Dilema 3 Organización burocrática vs organización orgánica Características organizativasEstable-burocrática-mecánicaAdaptable-orgánica-dinámica Apertura a influencias del medioRelativamente cerradaRelativamente abierta Formalización de las actividadesMuy formal y basada en el trabajo Poco formal y basadas en la estructura Diferenciación y especialización de las actividades Funciones y departamentos con tareas concretas o mutuamente excluyentes Ambigua y sin demasiada claridad de competencias CoordinaciónJerarquía y con procedimientos administrativos claramente definidos Por medios múltiples de interacción personal Estructura de autoridadConcentrada, jerárquicaDispersa y múltiple Origen autoridadPuesto trabajoConocimiento y/o experiencia Origen de la responsabilidadAtribuidas a puestos concretos o roles Compartida por varios participantes Funciones y tareasClaramente definidos y especificados en organigrama, descripciones puesto de trabajo Definidas vagamente y determinadas por las circunstancias Patrones de interacción-influenciaDel superior al subordinadoDe superior a subordinado y viceversa, así como horizontal y diagonal Toma de decisionesGran diferencia entre niveles. Centralización en niveles altos Poca diferencia entre niveles. Descentralizada a toda la organización Permanencia de la estructuraRelativamente fijaAdaptándose continuamente a las nuevas situaciones

21 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 21 Dilema 4 Centralización vs descentralización CentralizaciónDescentralización LejaníaProximidad ImparcialidadCierta parcialidad Mayor normalizaciónAdaptación al entorno Mayor control y supervisiónMayor participación Disciplina impuestaMayor compromiso empleados

22 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 22 Dilema 5 Organización real vs virtual RealVirtual Coincidencia en el tiempo y espacioNo coincidencia en el tiempo ni en el espacio Medios de relación habituales entre la empresa, su personal, proveedores y clientes Relaciones mediante medios telemáticos, plataformas. Elevada comunicación y coordinación TIC poco sofisticadaTIC sofisticada Los elementos de toda la cadena de valor son propios Hay elementos externalizados de la cadena de valor y clientes y proveedores forman parte, al igual que otros agentes Estructura estableEstructura inestable. Lo nodos de la red son volátiles Costes de coordinación altosCostes de coordinación posiblemente más bajos

23 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 CaracterísticasAplicaciones Autoridad lineal Comunicación formal Decisiones centralizadas Formación piramidal Pequeñas empresas Empresas en crisis VentajasInconvenientes Estructura simple Fácilmente comprensible Responsabilidades claras Implementación fácil Relaciones constantes y formales Autoridad lineal Demasiada autoridad Mandos generalistas Congestión de las comunicaciones 23 La estructura jerárquica pura o estructura lineal

24 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 CaracterísticasAplicaciones Autoridad funcional Comunicación directa Decisiones descentralizadas a nivel funcional Formación más horizontal Cuando la actividad principal de la empresa requiere de mucho personal especializado Cuando una función se sobrepone a todas las demás VentajasInconvenientes Estructura especializada Relativa comprensión Responsabilidades por funciones Implementación relativamente compleja Estabilidad por equilibrios Relaciones intermitentes Autoridad funcional Demasiada autoridad compartida Mandos excesivamente especializados Peligro de contradicción en las comunicaciones 24 La estructura funcional

25 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 CaracterísticasAplicaciones Autoridad lineal junto a la funcional Comunicaciones formales y directas Decisiones centralizadas y apoyadas por el staff Formación vertical y horizontal Empresas pequeñas y medianas que requieren de especialistas y no se les quiere dotar de mando Empresas en crisis de alguna función VentajasInconvenientes Estructura mixta, autoridad y especialización Trabajo compartido entre la línea y los especialistas Responsabilidades limitadas Implementación por poder Estabilidad por la autoridad Relaciones de asesoría y jerárquicas Autoridad lineal, pero sujeta al experto Conflicto entre la unidad de mando y la autoridad del experto Mandos que dudan entre la especialización y la generalización Comunicaciones confusas entre las formales y las informales, las provenientes de la autoridad y las del especialista 25 La estructura lineal-staff

26 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 CaracterísticasAplicaciones Autoridad multidimensional Comunicaciones formales multidimensionales Decisiones compartidas Formación multidimensional Empresas innovadoras que requieren de mucha comunicación Empresas complejas por su actividad VentajasInconvenientes Estructura múltiple Comprensión relativa de las competencias entre las dimensiones Responsabilidad compartida Implementación compleja Equilibrio inestable Relaciones entre expertos formales, semiformales e informales Autoridad compartida entre las dimensiones Conflicto constante y latente entre dimensiones Mandos competentes en su ámbito y con poder sobre él Comunicaciones multidimensionales y complejas 26 La estructura matricial

27 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Pool de empleados cualificados internos o externos CaracterísticasAplicaciones Autoridad lineal del proyecto Comunicaciones formales e informales Decisiones centralizadas y compartidas Formación vertical Empresas innovadoras Empresas con proyectos o actividades singulares VentajasInconvenientes Estructura simple Fácil comprensión dentro de las competencias asignadas Responsabilidad por proyecto Implementación en función del proyecto Relaciones directas Autoridad por proyectos Conflicto por los recursos para los diversos proyectos Mandos con responsabilidad directa en su proyecto Comunicaciones formales e informales 27 La estructura por proyectos

28 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 CaracterísticasAplicaciones Autoridad compartida Comunicación multidireccional Decisiones descentralizadas a nivel de negocio Formación multidireccional Empresas diversificadas, grandes y multinacionales Empresas con negocios diferenciadas y necesidades centralizadas VentajasInconvenientes Estructura centrada en un negocio Comprensible a nivel de negocio Responsabilidad por unidad de negocio Implementación por unidad de negocio Equilibrio por resultados Relaciones directas y formales Autoridad por unidades de negocio Conflictos por los recursos para los diferentes negocios Mandos con responsabilidad compartida con el ápice a nivel de negocio Comunicaciones formales y abiertas en función del negocio 28 La estructura por unidades de negocio

29 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 29 La estructura plana por procesos de negocios CaracterísticasAplicaciones  Autoridad dispersa  Comunicación multidireccional interna y externa en función del proceso  Decisiones descentralizadas compartidas con el equipo del proceso  Personas que desarrollan sus propias habilidades y competencias y se configurar en equipos en torno a procesos  Retribución en función de competencias individuales y resultados de equipo  Empresas con crecimiento diverso y con unidad central mínima  Empresas con procesos definidos y necesidades de gran descentralización  Empresas en cambio profundo con necesidad de reducir la estructura jerárquica VentajasInconvenientes  Estructura centrada en procesos  Integración de conocimientos  Colaboración entre funciones  Organización del flujo de trabajo por procesos  Responsabilidad generalizada a nivel proceso  Implementación a nivele interno y externo  Equilibrio inestable respecto al conjunto  Actuación justo a tiempo  Máximo contacto entre proveedor y cliente  Relaciones en todas direcciones internas y externas  Autoridad poco definida  Conflictos entre procesos y funciones  Dirección distribuida entre la red empresarial interna y los procesos  Comunicaciones abiertas y dispersas entre el núcleo organizativo y los procesos  Problemas de coordinación

30 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 CaracterísticasAplicaciones Autoridad dispersa Comunicación multidireccional interna y externa Decisiones descentralizadas compartidas por todos sus stakeholders Formación multidireccional interna y externa Empresas con crecimiento diverso y con una unidad central mínima Empresas con negocios en diversas áreas de negocio y necesidades de gran descentralización VentajasInconvenientes Estructura centrada en diversos negocios y actividades Incomprensible e inabarcable a nivel local y global Responsabilidad generalizada a niveles internos y externos Implementación a nivel interno y externo Equilibrio inesperado Relaciones en todas direcciones internas y externas Autoridad dispersa Conflictos entre lo local y lo global Dirección distribuida entre la red empresarial interna y los stakeholders Comunicaciones abiertas y dispersas entre la red interna y la externa 30 La estructura virtual o en red

31 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 31 De la estructura funcional a la de productos, clientes, servicios, procesos

32 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 32 Estructuras organizativas y sus elementos de condición y diseño ( H. Mintzberg)

33 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Núcleo de Operaciones Línea medía Ápice Estratégico Tecnoestructura Staff de Apoyo Sistema de información ideología 33 Partes de la estructura organizativa (H.Mintzberg) Los sistemas de información no fueron propuestos en el trabajo de H. Mintzberg

34 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Mecanismos de coordinación del trabajo en la empresa Adaptación mutua Supervisión directa Normalización - del trabajo - de los outputs - de las habilidades - de las reglas Comunicación 34 Mecanismos de coordinación del trabajo en la empresa

35 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 35 Los factores de contingencia (H. Mintzberg) Antigüedad y tamaño de la empresa Sistema técnico El entorno El poder La propiedad La moda La cultura de la sociedad El último de ellos no fue propuesto por H. Mintzberg

36 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Especialización horizontal y vertical Formalización Preparación y adoctrinamiento Agrupación tareas Tamaño de la unidad Sistema de planificación y control Dispositivos de enlace Descentralización vertical Descentralización horizontal Roles las TIC Arquitectura técnica y funcional Centralización /descentralización Diseño de Puestos Diseño Superestructura Diseño enlaces laterales Diseño sistema decisiones Diseño los S.I. Áreas de diseño Variables o parámetros Problemas que aborda Reparto del trabajo y sus contenidos Competencias de las personas y capacidades Dimensión de la unidad, área Formas de relación y supervisión Formas de diseñar y planificar objetivos Coordinación Elementos de ayuda (grupos de apoyo Alcance de la autoridad Tipos de decisión Uso de las TIC El desarrollo de los sistemas de información Tipos de información y valor 36 Parámetros de diseño organizativo según Henry Minztberg

37 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Las diferentes configuraciones estructurales. Adaptado de H. Mintzberg Nota: La virtual y organización 2.0 se deben a nuestra aportación.

38 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 38 Innovaciones con efecto de disrupción en la organización de la empresa

39 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 39 Los efectos de la disrupción tecnológica en la empresa

40 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 ESTRATEGIA OBJETIVOS PROCESOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PLATAFORMAS TIC PERSONAS ELEMENTOS CRÍTICOS EN LA DIFERENCIA Y COMPETITIVIDAD PLATAFORMAS TIC 40 Forma de entender la empresa hoy

41 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Núcleo profesional Directivos Trabajadores fijos Trabajo Flexible Empleados tiempo parcial Trabajo especializado Empresas Terceras Filiación Outsourcing Alianzas Fiducias Autoservicio Clientes Núcleo estable Bien retribuido Formado Motivado Representan la cultura y el estilo Gestiona por competencias Gestiona por contratos en relación a proyectos Gestiona por contratos por proyectos El cliente realiza parte del proceso El cliente gestiona su tiempo Reduce los costes de la empresa Proceso posterior al aplanamiento. La empresa decide acudir a la gestión con terceros Se reserva las competencias esenciales Hay autonomía en el desarrollo de las actividades básicas Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993 Organiza ción La organización del trébol irlandés 41 Preludios del cambio: Modelo Trébol Irlandés

42 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Red interna: dirección agentes propietarios y permanentes Red estable empresas filiales outsourcing subcontratas trabajo flexible Red dinámica: el resto. Exploración potenciales La organización en red 42 La organización en red (derivación del modelo trébol)

43 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 43 Variables organizacionales Características Núcleo dominanteEl núcleo profesional empresa principal. Actúa por normalización de resultados y normalización de habilidades y conocimientos CoordinaciónEl proyecto del que forman parte las diferentes hojas y la información Vínculos de enlaceEl sistema de información y plataforma TIC Estructura  Descentralización alta  Cada “hoja” es dueña de su forma organizativa  Sistema técnico complejo  El cliente forma parte del proceso  Parte de la cadena de valor externalizada  El estilo y cultura lo marca el núcleo profesional  Elevada flexibilidad y de forma continuada Factores de contingencia  Entornos dinámicos, complejos y competitivos  Empresas nuevas  Empresas antiguas que quieren dinamizarse Problemas  Difícil coordinación  Problema de identidad de los miembros  Problema de control Características del modelo trébol y en red

44 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Unidades de Apoyo dependientes de presidencia Asesoría Jurídica Auditoría e Intervención Gabinete Técnico de Presidencia Aéreas de Coordinación Centro Corporativo Coordinación Medios (informática y otros) Planificación y Dirección de Negocios Coordinación Tesorería Unidades Bancarias BEX, C.Postal BHE, BCL Unidades no Bancarias Seguros Participaciones Industriales Unidades de Negocio Gestión Patrimonio Negocio Inmobiliario Leasing Banca Directa Presidencia Núcleo Corporativo Unidades externas con su razón social 44 Modelo federal (ejemplo Argentaria) Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993

45 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 45 Variables organizacionales Características Núcleo dominanteEl núcleo corporativo. Es esencial su rol y competencias en el conjunto CoordinaciónMediante una identidad en la misión y valores compartidos Vínculos de enlaceEl sistema de información y plataforma TIC Estructura  Reunión de “unidades organizativas” ( empresas, áreas, unidades de  negocio que otorgan el poder a una unidad corporativa)  Alianzas  La iniciativa reside en las unidades front-end que conservan su independencia  Tecnología y sistemas de información Factores de contingencia  Entornos dinámicos, complejos y competitivos  Empresas nuevas  Empresas antiguas que quieren dinamizarse Problemas  Inestable  Dificultad en el control del todo  Problemática coordinación  Exigencia de una elevada colaboración entre las partes Características del modelo federal

46 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Trabajo inteligente (I3) Núcleo estable Empresas subcontratadas Trabajo flexible Clientes Proveedores Modelo Triple I 46 Modelo Triple I Ver: Handy, Charles. La edad de la paradoja. Ed Apóstrofe 1996. La edad de la sin razón. Ed Apóstrofe 1993

47 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 47 La forma de organizar el trabajo ha seguido la evolución de la Tic

48 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 48 Un caso de evolución del trabajo al tiempo que evolución Tic

49 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 49 Internet lo cambió todo para siempre

50 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 50 Una vuelta de tuerca más de la Web 1.0 a la Web 2.0

51 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 51 Impacto relevante de la Web 2.0 en la empresa

52 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 52 Principales barreras al uso de la Web 2.0 en la empresa La Fundación Bankinter Web 2.0. El negocio de las redes sociales. Número 8. 2007

53 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 53 Principales usos de la Web 2.0 en la empresa “How business are using Web 2.0” McKinsey Global Survey. En enero 2007 encuesta a 2.847 ejecutivos en el mundo

54 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 54 Red social como malla de colaboración

55 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 55 Diferentes clases de redes sociales Tipo de redNombreAño creaciónObjetoSituación Profesional LinkedIn2003Conectividad profesionalAl alza Xing2003Conectividad profesionalEn declive Viadeo2004Conectividad profesionalEn declive GeneralistaMy Space2003Conectividad múltipleEn declive superada por Facebook Facebook2004Conectividad múltipleAl alza Flickr2004Video y fotosEn declive YouTube2005VideosEn vigor :potenciada por Google Twitter2006MicroblogingAl alza Tuenti2006Conectividad múltipleDe Telefónica en 2010. En declive Whatsapp2009Conectividad uno a uno y en grupo En alza

56 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 56 Un caso paradigmático de uso de redes sociales: B. Obama 2.008 52 estados, los que tiene USA incluido Hawái Intercomunicados con el centro Chicago El nodo auxiliar en cada estado se convertía así en la “presencia” viva del candidato a presidente. Intercomunicación entre “candidato” y ciudadanos. Generación mensajes, discursos, debates, contrarrestar informaciones no debidas.etc Los resultados, del total de fondos que recaudo el 62% (605 M $) fueron recaudados vía internet. Sus competidores H. Clynton y J.McCain solo recaudó 20 M $ por Internet. Se comenta que consiguió una base de datos de 35 millones de personas registradas. Al tiempo, por primera vez se dio la experiencia de que un candidato no solo emitía mítines (campaña al uso) sino que respondía en directo a sus electores y entraba en diálogo con los mismos Una prueba clara de que era posible organizar un trabajo en red través de medios virtuales y redes sociales

57 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 De una forma clásica de organización a una organización 2.0

58 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 58 Organización 1.0 (clásica)Organización 2.0) Diferencias básicas entre una organización 1.0 y 2.0

59 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 59 Posible forma organizativa de la organización 2.0

60 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 60 Variables organizacionales Características EstrategiaCaótica, no planificada, múltiple, improvisada, esporádica Núcleo dominanteNúcleo constructor o building team. Potencia el conocimiento y la innovación, así como la conectividad CoordinaciónLa Información. Los modelos de información a través de la información que producen son lo que actúan de coordinadores de la red Vínculos de enlaceEl sistema de información y plataforma TIC Estructura  En forma de red. Soporte técnico complejo.  Alta dinamicidad  El proyecto o el proceso son los ejes  Cambiante, dinámica, líquida Factores de contingencia  Entornos dinámicos, complejos y competitivos  Empresas nuevas  Empresas antiguas que quieren dinamizarse Problemas  Coordinación entre conjuntos de conectividad  La falta de identidad o compromiso puede llevar al fracaso  La falta de liderazgo la puede hacer fracasar Características de una Organización 2.0 (a la luz de variables propuestas por H. Mintzberg

61 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 61 Composición básica de la estructura organización 2.0

62 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Los convencidos Los casi convencidos Los quemados Los acomodados Los zombis 62 Análisis del perfil de los empleados para llevar a cabo una organización 2.0 Clasificación del perfil de empleados

63 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Los convencidos Los reacios Los miedosos Los rehenes Los zombis 63 Análisis del perfil de los directivos para llevar a cabo una organización 2.0 Clasificación del perfil directivo

64 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 VINCULACIÓN baja alta baja alta SATISFACCIÓN PromotoresMercenarios ZombisRehenes 64 Análisis del perfil de los clientes para llevar a cabo una organización 2.0 Clasificación del perfil de clientes

65 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 65 Áreas de posible aplicación de una organización 2.0

66 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 66 Grado de desarrollo organización 2.0 (social business) a nivel mundial Fuente: Ricardo Miguez del Olmo. IBM Social Business. 2012

67 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 67 Utilización de las redes sociales en España Fundación Orange. Informe 2013.Utilización de las redes sociales por empresas. España 2012

68 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 68 Beneficios del social business (organización 2.0) Beneficios del Social Business. Datos en % (Fuente: IDC,s Social Business Survey 2010)

69 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 69 Retos del social business (organización 2.0)

70 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 70 Reglas de la nueva organización (2.0) 1.Reconocimiento expreso de que la Tic gobierna la forma y división del trabajo 2.Voluntad de cambio decidido en directivos y empleados 3.Una plataforma tecnológica equipada con Tic tipo Web 2.0 Análisis de las resistencias culturales Diseño de un plan para modificar la cultura. Acciones concretas, no discursos Elección del área a experimentar Selección del proveedor-consultor (puede estar desde el inicio) Implantación-evaluación Extensión de la experiencia Tal vez lo mejor es que animes a tus empleados a que por su iniciativa desarrollen experiencias iniciales

71 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 71 PARTE III. CAMBIO DE PARADIGMAS

72 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 CAMBIO DE PARADIGMAS En la DIRECCIÓN De recurso obediente y fiel a persona con valor En la ORGANIZACIÓN De cerrada y jerarquizada a abierta y en colaboración En la PERSONA Aporta su tiempo a aportar sus conocimientos 72 Síntesis del cambio de paradigmas

73 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Premia el valor aportado Impulsa, anima, coordina. Deja espacio Anima a la participación e iniciativa Crea relaciones profesionales de equipo La autoridad se la da el conocimiento y el buen hacer de su función Si considera la motivación y compromiso Considera al trabajador una persona inteligente y preparada Crea círculos de confianza No restringe la comunicación ni la información Premia el talento Trata de rodearse de los mejores Apoya e impulsa a otros para encuentren soluciones Si lidera Premia la fidelidad y permanencia Actúa mediante órdenes e instrucciones Deja poco o nulo espacio a la participación Crea relaciones verticales jerarquizadas Se arroga la autoridad en base al poder de ser jefe No considera necesaria la motivación Estima que el trabajador está para actuar no para pensar No confía Restringe la comunicación Restringe la información Premia al pelota y sumiso Se rodea de mediocres Es el único que se considera con capacidad para mandar No lidera En una organización jerarquizada (1.0)En una organización 2.0 73 Cambios más significativos para la dirección Cambios más significativos en la dirección de empresas

74 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Estructura cerrada, unidad en si mismo Unidad de Cadena de Valor. Todas las actividades se asumen en su seno No hay colaboración externa, o muy escasa Funciones concretas, definidas El puesto de trabajo en la empresa Escala de niveles amplia, largo proceso de decisión Flujos normalizados Horarios regulados Jerarquía fuerte. Poder definido Órdenes desde arriba Ideas, la estrategia desde arriba Comunicación descendente Información escasa y restringida Una persona un puesto (amplitud estrecha del puesto) Visión y estrategia local El organigrama era la representación del poder Abierta, en conexión, extendida, red Ruptura, externalización Colaboración externa amplia Funciones diluidas, abiertas. Proyectos, procesos, redes colaborativas El puesto de trabajo puede ser tu terminal y tu inteligencia Escala de niveles corta, corto proceso decisión Flujos poco normalizados y cambiantes Sin horarios 24/7 Liderazgo fuerte y compartido Desde abajo, del equipo Ideas, la estrategia del equipo Comunicación abierta y en todos los sentidos Información amplia y compartida Una persona muchas actividades Visión y estrategia global, mundial El dibujo de la red, los nodos, representan el conocimiento y la influencia. En una organización jerarquizada (1.0)En una organización 2.0 Una estructura para producirUna estructura para innovar 74 Cambios más significativos para la organización

75 © Fernando Giner Mª de los Ángeles Gil La organización de empresas. Hacia un modelo de futuro V01-2014 Un valor diferencial (al menos algunos) Se busca conocimiento, liderazgo, iniciativa Debe tener iniciativa Más compleja su sustitución La obediencia y fidelidad ya no son un valor Busca empleabilidad Rotación puestos y empresa Trabaja por objetivos Necesita formación continua, especializada y múltiple Debe tener dotes de liderazgo Trabaja en conexión colaboración Un trabajo amplio y diverso Su puesto de trabajo cada vez más virtual y fuera de la empresa para la que trabaja Salario variable (al alza/baja) Con idiomas Con conocimiento y manejo TIC Horario flexible Un recurso Se aprecia su habilidad manual y capacidad para hacer trabajo repetitivo No se le reclama ni permite iniciativa Fácilmente sustituible Obediente, fiel Busca estabilidad y permanencia Permanece mucho tiempo en el mismo puesto y empresa Trabaja en “tiempo”, permanece No se siente preocupado ni inclinado a una formación continuada, especialidad y múltiple No necesita dotes de liderazgo Suele trabajar aislado, en su puesto Un trabajo concreto y repetitivo Su puesto de trabajo es “físico” en la empresa para la que trabaja Salario por permanencia, fijo Sin idiomas Sin conocimientos y manejo TIC Horario establecido UNA PERSONA SIN PROYECTO PERSONAL, SE LO HACENUNA PERSONA CON PROYECTO PERSONAL Y PROFESIONAL PROPIO En una organización jerarquizada (1.0)En una organización 2.0 75 Cambios más significativos para la persona