1 ¨ LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS: TENDENCIAS Y UTILIDAD PRÁCTICA PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL ¨ Dra. Sandra Mejias Herrera Universidad Central ¨ Marta Abreu ¨ de Las Villas CUBA

2 Gestión por Competencias Gestión por Competencias Gestión de los Recursos Humanos CONOCIMIENTO DE LAS POTENCIALIDADES DEL RECURSOS HUMANO ENFOQUE DE INESTIMABLE VALOR EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL AL CONTRIBUIR AL LOGRO DE MAYORES NIVELES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y COMPETITIVIDAD

3 PARTES ESENCIALES DE LA PRESENTACIÓNTENDENCIAS (Parte I) UTILIDAD PRÁCTICA (Parte II)

4 ASPECTOS A PRESENTAR Argumentación teórico-metodológica que sustenta la inserción de la Gestión por Competencias en la GRH. Consideraciones prácticas acerca de la especial relación entre Gestión por Competencias y las actividades claves de GRH. Ventajas de aplicar el enfoque por competencias en la organización. La Gestión por procesos versus Gestión por Competencias.

5 OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN1.Viabilizarles a estudiantes de Ingeniería Industrial, directores o futuros directores de empresas, gestores de RH en particular, directivos en general, consultores, investigadores y formadores, capacidades y habilidades en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, para el logro de su inserción en la Gestión Empresarial eficiente y eficaz que exige la competitiva contemporaneidad. 2. Ofrecerles argumentos técnicos y científicamente avalados, para que incentiven sus reflexiones y arriben a conclusiones propias con fines eminentemente prácticos, conducentes a ser agentes promotores del cambio o la transformación organizacional de las organizaciones que pretenden sobrevivir en este mundo globalizado.

6 Argumentación teórico-metodológica que sustenta la inserción de la Gestión por Competencias en la GRH

7 Concepto complejo por sus múltiples interpretaciones y maticesCOMPETENCIA Concepto complejo por sus múltiples interpretaciones y matices Ejemplo: La idea de competencia como autoridad cuando la alta dirección decide qué asuntos y cometidos quedan bajo la competencia directa de un profesional concreto o de una figura profesional. La idea de competencia como capacitación la utilizan los responsables de recursos humanos para destacar el grado de preparación, saber hacer, conocimientos y pericia de una persona como consecuencia del aprendizaje. La idea de competencia como calificación planteada por los psicólogos del trabajo cuando se esta analizando si un candidato posee las cualidades que se atribuyen como pertinentes para un puesto.

8 Su condición de intangible, Concepto polivalente como sugerente que hacen que no haya consenso en la definición de competencias INFLUYE EN ELLO Su condición de intangible, la interdisciplinariedad demandada por su enfoque, y lo reciente de su incorporación al campo de la gestión empresarial Interés de especialistas de buscar unidad en la diversidad, y en la búsqueda de un conjunto de consideraciones teórico metodológicas, aunque sean certificadas por la práctica organizacional como criterio de verdad.

9 GESTIÓN POR COMPETENCIASNace en el campo de la Psicología Organizacional inmersa en teorías motivacionales buscando explicar el desempeño laboral exitoso ..es necesario asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la GRH. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Mayor integración a la GRH a partir del significado y las prácticas diferentes que adquiere.

10 ¿ QUÉ REFIEREN LOS PRESUPUESTOS TEÓRICOS-METODOLÓGICOS ACERCA DEL SURGIMIENTO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ? Estudios desarrollados sobre el desempeño laboral de graduados universitarios en el ámbito de la gestión, relacionaron sus coeficientes de inteligencia (CI) con el desempeño laboral exitoso. Se suponía que con altos CI alcanzados durante la actividad universitaria, debían correlacionarse después altos estándares de desempeño. Pero no ocurrió así. Acontecía que en la medición del CI sólo se tenía en cuenta el polo cognitivo de la inteligencia de la persona (razonamiento abstracto, memoria, discriminación perceptual, etc.), manifestándose en sus conocimientos y habilidades ante asignaturas como Matemáticas, Física, Historia, etc. Pero no se tenía en cuenta el polo emocional (afectos, sentimientos, valores, etc.) En primer lugar SE CONCLUYÓ QUE LOS TITULOS Y MÉRITOS ACADÉMICOS NO ES EN ABSOLUTO UN PREDICTOR DEL ÉXITO EN LA VIDA PROFESIONAL, NI SIQUIERA A VECES DE LA VIDA PERSONAL (Mc Clelland, 1973)

11 ¿Qué ocurre cuando lo que pretendemos medir son las conductas o comportamientos que caracterizan a un individuo ? GRAN RETO FUE ¿Qué formación debe poseer la persona adecuada para desempeñar con éxito este puesto ? …encontrará buen nivel de aceptación mediante el enfoque holístico y el carácter ad hoc o de “traje a la medida” que exigirá la gestión de competencias. Tal gestión, no puede dejar de advertirse, es consustancial a la educación (la formación en su sentido mas completo) y a la concepción de Organización que Aprende (Senge, 1998)

12 Evolución del enfoque del rasgo, al enfoque de competencias“Unas características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”. McClelland, Boyatzis (1982) Evolución del enfoque del rasgo, al enfoque de competencias En el enfoque del ¨rasgo¨ se indican los rasgos psicométricos que deberá reunir el ocupante de un puesto para poder responder con éxito a sus exigencias. Pero surgieron problemas como que una misma conducta, al ser observada, podía clasificarse, por distintos observadores, en rasgos distintos. Al evaluar estos rasgos en los sujetos difícilmente podrán ser modificados. Los tradicionales tests de aptitudes o de personalidad, los títulos y méritos académicos, no eran los mejores predictores del rendimiento laboral o del éxito en la vida.

13 ADOPCIÓN DEL ENFOQUE DE “GESTIÓN POR COMPETENCIAS”.Si la mayoría de las actuaciones dentro de la Gestión de Recursos Humanos tienen como objetivo conocer qué personas tendrán un rendimiento más eficaz, eficiente y seguro en sus puestos de trabajo, es preciso disponer de un sistema que permita hacerlo de forma más precisa ADOPCIÓN DEL ENFOQUE DE “GESTIÓN POR COMPETENCIAS”. PRIMERA RAZÓN PARA INTEGRAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

14 ¿ QUÉ REFIEREN LOS PRESUPUESTOS TEÓRICOS-METODOLÓGICOS ACERCA DEL SURGIMIENTO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ? Suceden un conjunto de acontecimientos que se desarollaban en el ámbito empresarial y que fortalecieron al conjunto de investigaciones (presupuestos metodológicos) En segundo lugar En los años ochenta y noventa, el enfoque utilizado hasta entonces, en las clásicas Direcciones de Personal, comienza a dejar paso a la Dirección de Recursos Humanos. La evolución se produce como consecuencia de los significativos cambios que, cada vez con mayor rapidez e intensidad, se producen en el mundo laboral y en toda la sociedad (globalización de los mercados, evolución tecnológica cada vez más rápida, cambios demográficos, etc.). Las empresas se ven obligadas a cambiar su filosofía y sus planteamientos para mantener y mejorar su competitividad. Con respecto a las personas, en el cambio éstas han pasado de ser consideradas un gasto que es preciso reducir al mínimo, a ser contempladas como un recurso, como el principal recurso competitivo del que dispone la organización para mantener y mejorar su competitividad.

15 4. La capacidad de los individuos que forman a la organización, ha pasado a ser el valor más importante de ella. La razón estriba en que son las personas que integran la empresa, las que marcan la principal diferencia entre ésta y sus competidores. Los productos, la tecnología, el precio, en el mejor de los casos, proporcionarán una ventaja competitiva sólo durante un espacio muy corto de tiempo. 5. El cambio del enfoque de “Personal” al de “Recursos Humanos” no supone sólo, como ha ocurrido en la práctica en muchas ocasiones, un simple cambio de nombre, sino que implica un cambio filosófico, conceptual y de actuación.

16 El iceberg conductual en el enfoque de competenciasel perfil de exigencias de un puesto en función de un conjunto de comportamientos observables hay discrepancias en lo de observables.

17 Para que una persona pueda llevar a cabo un determinado comportamiento, es preciso que se den una serie de componentes: Saber. Formado por el conjunto de conocimientos que permitan a la persona llevar a cabo los comportamientos que conforman la competencia. Saber hacer. Ser capaz de aplicar los conocimientos que se poseen a la solución de los distintos problemas concretos que plantea el trabajo. Saber estar. No es suficiente con que una persona sea eficaz y eficiente en las tareas incluidas en el trabajo; es necesario, también, que adopte un comportamiento adecuado a las normas, reglas y cultura de la organización. Querer hacer. Para poner en juego los saberes anteriores, es necesario que la persona “quiera hacerlo”; es decir, que muestre el interés y la motivación precisos. Poder hacer. Se refiere a la organización, es disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos exigidos por el puesto.

18 Consideraciones prácticas acerca de la especial relación entre Gestión por Competencias y las actividades claves de GRH

19 Necesidad de prevalecer en el mercado EMPRESAS Necesidad de prevalecer en el mercado SURGIMIENTO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ADOPCIÓN POR LA GRH VENTAJAS COMPETITIVAS A la Gestión de Recursos Humanos le competen toda las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es también que se ha planteado que es función integral de la misma. Sus actividades claves hoy son muchas y diversas y deben diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos, siendo los diseños de sistemas de trabajo decisivos en la efectividad de la Gestión de Recursos Humanos.

20 ¿Qué experiencias se han puesto en práctica en la actualidad ?DEMOSTRAR DE FORMA PRÁCTICA EL ANTERIOR PLANTEAMIENTO ES OBJETIVO ESENCIAL DE ESTA CONFERENCIA ¿Qué experiencias se han puesto en práctica en la actualidad ? Modelo de GRH por Competencias Diseño del Perfil por Competencias Proceso de reclutamiento de recursos humanos a partir de las competencias Proceso de evaluación de los recursos humanos y en particular, evaluación de las competencias Proceso de formación por competencias

21 MODELO DE GRH POR COMPETENCIAS: SU IMPORTANCIAUn modelo funcional que permita no solo diagnosticar la situación actual de las actividades que se desempeñan sino también permita el control y retroalimentación de las mismas, garantizando que el sistema de GRH en su totalidad funcione permitiéndole logros importantes a la organización, es hoy, uno de los fundamentos imprescindibles para perfeccionar las empresas y poder desarrollar un cambio organizacional en las mismas. Esto se logra con la implementación de un modelo que permita la interacción entre sí de todos los subsistemas que componen a la GRH.

22 Modelo de Gestión de R. H. por CompetenciasFuente: Elaboración propia

23 Modelo de Gestión por CompetenciasRequieren de su actualización y perfeccionamiento a partir de los cambios que se produzcan.

24 Modelo de Gestión por CompetenciasNecesarias para poner en práctica el modelo y el funcionamiento adecuado de cada una de sus actividades.

25 Modelo de Gestión por CompetenciasA partir de concebir cada uno de los procedimientos que rigen la actividad de recursos humanos

26 Modelo de Gestión por Competencias requerimientos externos yGeneradas por requerimientos externos y de naturaleza interna.

27 Modelo de Gestión por CompetenciasAtendiendo a las particularidades de la empresa y teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que brinda el entorno

28 Modelo de Gestión por CompetenciasCaracterizar a la organización a partir de determinar las insuficiencias formativas para alcanzar las competencias requeridas orientando el aprendizaje continuo hacia la solución de problemas.

29 Modelo de Gestión por CompetenciasA partir del perfeccionamiento y revisión constante de los perfiles de competencias.

30 Modelo de Gestión por CompetenciasExige observar cada una de las actividades de la GRH interactuando entre sí, influyéndose y retroalimentándose provocando cambios en los sistemas que soportan dichas actividades

31 Modelo de Gestión de R. H. por CompetenciasEL ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO: PUNTO DE PARTIDA PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS Modelo de Gestión de R. H. por Competencias

32 PROFESIOGRAMA PROFESIOGRAMAAnálisis y descripción de puestos de trabajo Requisitos y responsabilidades Contenido del puesto Condiciones de trabajo Qué hace Cómo lo hace Para qué lo hace PROFESIOGRAMA Análisis y descripción de puestos de trabajo Requisitos y responsabilidad Contenido del puesto Condiciones de trabajo Qué hace Cómo lo hace Para qué lo hace PROFESIOGRAMA EL ANÁLISIS DE CADA PUESTO DE TRABAJO Y NO EL DE LAS PERSONAS QUE LO DESEMPEÑAN

33 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABAJOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas

34 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABAJOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas A partir de la necesidad de optimizar el desempeño en algunos procesos de trabajo.

35 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABAJOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas Grupo de expertos para conformar el trabajo de discusión grupal. Aplicar el método Delphi. Entrevistas, encuestas.

36 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABALOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas Imparten cursos de de formación en GRH por Competencias y en trabajos grupales. Análisis del Diccionario de competencias,calificadores actuales y profesiogramas.

37 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABALOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas Determinar la lista inicial de las competencias para los puestos seleccionados. Cálculo del nivel concordancia. Ordenar las competencias atendiendo a su importancia en el desempeño

38 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABALOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas Aprobar el listado final de las competencias requeridas para el puesto en cuestión y en el orden que se propone.

39 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABALOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas En un modelo con un formato establecido. Se ubican las competencias en los distintos niveles.

40 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABALOACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas Trabajadores con un alto prestigio y conocimiento de la actividad. Si hay sugerencias se va al proceso nuevamente.

41 Una vez culminados todos los perfiles de competencias.ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE TRABALO ACTUALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES QUE SE REALIZAN DISEÑO DEL ALGORITMO DEL PROCESO DE TRABAJO CONFECCIÓN DE LOS FLUJOS INFORMATIVOS DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESO DEFINICIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO I. Delimitar los Puestos o Familias de Puestos II. Seleccionar los Métodos y Técnicas a Emplear IV. Aplicar los Métodos y Técnicas III. Organización y Formación V. Presentación de las Competencias VI. Elaborar el Perfil de Competencias VII. Construcción Social del Perfil VIII. Certificación de las Competencias Definición de los Profesiogramas Una vez culminados todos los perfiles de competencias.

42 Perfil de competencias Supervisor de Operación de Tráfico Telefónico

43 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIASFASE I. INVESTIGATIVA O PREPARATORIA Análisis y descripción de puestos de trabajo PERFIL DE COMPETENCIAS E M P R S A N T O MERCADO LABORAL Características esenciales Factores influyentes FASE II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Definir vacantes a ser ocupadas BÚSQUEDA DE RECURSOS HUMANOS Determinar necesidad de reclutar Equipo reclutador / Jefe directo FASE III. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO FASE IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUÉ FUENTE DE RECLUTAMIENTO SE DEBE EFECTUAR Y DÓNDE LLEVARLAS A CABO Futura adecuación persona-puesto Requerimientos del puesto Competencias de la persona Equipo reclutador/Jefe directo Recursos que serán utilizados Sitios de divulgación Documentación de apoyo al proceso Organización del proceso de reclutamiento CANDIDATOS RECLUTADOS Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

44 FASE I. INVESTIGATIVA O PREPARATORIAAnálisis y descripción de puestos de trabajo PERFIL DE COMPETENCIAS E M P R S A N T O MERCADO LABORAL Características esenciales Factores influyentes FASE II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Definir vacantes a ser ocupadas BÚSQUEDA DE RECURSOS HUMANOS Determinar necesidad de reclutar Equipo reclutador / Jefe directo FASE III. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO FASE IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUÉ FUENTE DE RECLUTAMIENTO SE DEBE EFECTUAR Y DÓNDE LLEVARLAS A CABO Futura adecuación persona-puesto Requerimientos del puesto Competencias de la persona Equipo reclutador/Jefe directo Recursos que serán utilizados Sitios de divulgación Documentación de apoyo al proceso Organización del proceso de reclutamiento CANDIDATOS RECLUTADOS Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores Conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Un sistema de información a partir del cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo. Búsqueda constante de personal altamente capacitado y se asocia a las competencias del recurso humano.

45 PROCESO Cada una de las fases tiene una misión o propósito claro.FASE I. INVESTIGATIVA O PREPARATORIA Análisis y descripción de puestos de trabajo PERFIL DE COMPETENCIAS E M P R S A N T O MERCADO LABORAL Características esenciales Factores influyentes FASE II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Definir vacantes a ser ocupadas BÚSQUEDA DE RECURSOS HUMANOS Determinar necesidad de reclutar Equipo reclutador / Jefe directo FASE III. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO FASE IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUÉ FUENTE DE RECLUTAMIENTO SE DEBE EFECTUAR Y DÓNDE LLEVARLAS A CABO Futura adecuación persona-puesto Requerimientos del puesto Competencias de la persona Equipo reclutador/Jefe directo Recursos que serán utilizados Sitios de divulgación Documentación de apoyo al proceso Organización del proceso de reclutamiento CANDIDATOS RECLUTADOS Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores PROCESO Cada una de las fases tiene una misión o propósito claro. · En cada fase existen entradas y salidas, se pueden identificar los proveedores, los clientes y el producto final. Las fases son susceptibles de descomponerse en operaciones o tareas. ·   A cada una de las fases se le puede aplicar el enfoque de gestión por procesos. ·   La responsabilidad del proceso puede ser asignada a una persona.

46 FASE I. INVESTIGATIVA O PREPARATORIAAnálisis y descripción de puestos de trabajo PERFIL DE COMPETENCIAS E M P R S A N T O MERCADO LABORAL Características esenciales Factores influyentes FASE II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Definir vacantes a ser ocupadas BÚSQUEDA DE RECURSOS HUMANOS Determinar necesidad de reclutar Equipo reclutador / Jefe directo FASE III. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO FASE IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUÉ FUENTE DE RECLUTAMIENTO SE DEBE EFECTUAR Y DÓNDE LLEVARLAS A CABO Futura adecuación persona-puesto Requerimientos del puesto Competencias de la persona Equipo reclutador/Jefe directo Recursos que serán utilizados Sitios de divulgación Documentación de apoyo al proceso Organización del proceso de reclutamiento CANDIDATOS RECLUTADOS Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores conocer qué aspectos caracterizan la comunicación entre la instalación turística y el mercado laboral y cómo se comporta esta relación. OBJETIVO PRODUCTO la información que permita conocer las competencias que requerimos en la instalación y qué posibilidades nos brinda el mercado de trabajo para encontrar dichas competencias FASE I

47 FASE II PRODUCTO Definir la cantidad de recursos humanos a reclutarFASE I. INVESTIGATIVA O PREPARATORIA Análisis y descripción de puestos de trabajo PERFIL DE COMPETENCIAS E M P R S A N T O MERCADO LABORAL Características esenciales Factores influyentes FASE II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Definir vacantes a ser ocupadas BÚSQUEDA DE RECURSOS HUMANOS Determinar necesidad de reclutar Equipo reclutador / Jefe directo FASE III. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO FASE IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUÉ FUENTE DE RECLUTAMIENTO SE DEBE EFECTUAR Y DÓNDE LLEVARLAS A CABO Futura adecuación persona-puesto Requerimientos del puesto Competencias de la persona Equipo reclutador/Jefe directo Recursos que serán utilizados Sitios de divulgación Documentación de apoyo al proceso Organización del proceso de reclutamiento CANDIDATOS RECLUTADOS Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores Definir la cantidad de recursos humanos a reclutar OBJETIVO PRODUCTO Comparaciones entre los comportamientos de la oferta y la demanda en el mercado laboral. La búsqueda de recursos humanos de acuerdo a qué perfil y qué puesto de trabajo cubrir. FASE II

48 FASE I. INVESTIGATIVA O PREPARATORIAAnálisis y descripción de puestos de trabajo PERFIL DE COMPETENCIAS E M P R S A N T O MERCADO LABORAL Características esenciales Factores influyentes FASE II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Definir vacantes a ser ocupadas BÚSQUEDA DE RECURSOS HUMANOS Determinar necesidad de reclutar Equipo reclutador / Jefe directo FASE III. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO FASE IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUÉ FUENTE DE RECLUTAMIENTO SE DEBE EFECTUAR Y DÓNDE LLEVARLAS A CABO Futura adecuación persona-puesto Requerimientos del puesto Competencias de la persona Equipo reclutador/Jefe directo Recursos que serán utilizados Sitios de divulgación Documentación de apoyo al proceso Organización del proceso de reclutamiento CANDIDATOS RECLUTADOS Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores Determinar dónde buscar y reclutar a los recursos humanos OBJETIVO PRODUCTO Cerciórese de que se dispone de perfiles de competencias actualizados. Interiorice la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la instalación. Conozca su empresa, sus disponibilidades de recursos humanos y financieros. Disponga de estudios adecuados de puestos de trabajo. Trabaje para contar con no menos de tres candidatos finalistas al puesto vacante. Establezca a partir de lo anterior cuál será la(s) fuente (es) más efectiva (s) para reclutar. Fuentes de reclutamiento FASE III

49 FASE I. INVESTIGATIVA O PREPARATORIAAnálisis y descripción de puestos de trabajo PERFIL DE COMPETENCIAS E M P R S A N T O MERCADO LABORAL Características esenciales Factores influyentes FASE II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Definir vacantes a ser ocupadas BÚSQUEDA DE RECURSOS HUMANOS Determinar necesidad de reclutar Equipo reclutador / Jefe directo FASE III. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO FASE IV. SISTEMA DE INFORMACIÓN FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUÉ FUENTE DE RECLUTAMIENTO SE DEBE EFECTUAR Y DÓNDE LLEVARLAS A CABO Futura adecuación persona-puesto Requerimientos del puesto Competencias de la persona Equipo reclutador/Jefe directo Recursos que serán utilizados Sitios de divulgación Documentación de apoyo al proceso Organización del proceso de reclutamiento CANDIDATOS RECLUTADOS Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores FASE IV llegada de los candidatos que son convocados (procesados) por el equipo de reclutamiento PRODUCTO Diseñar e implementar la organización del proceso de reclutamiento OBJETIVO

50 FASE V FASE V. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Medición de los resultados del proceso Calidad del proceso EVALUACIÓN DEL PROCESO CONTROL Dirección de Recursos Humanos/Auditores Resultados a los cuales se arriben después de evaluar el proceso. PRODUCTO Evaluar y controlar el proceso OBJETIVO

51 Proceso de evaluación de los recursos humanosENTRADAS 1. 1 Diagnóstico de las políticas de recursos humanos. 1.2 Determinación de los objetivos del hotel relacionados con la ED. 1.3 Análisis de los perfiles de competencias del hotel. 1.4 Definición de los objetivos del sistema de ED. 1.5 Determinación de los requerimientos del sistema de ED Fase I. Informes preliminares SALIDAS 3.1 Desarrollo de la entrevista de ED. 3.2 Conformación del modelo certificado de la ED. 3.3 Determinación de las relaciones de la ED con otras áreas de la GRH. Reclutamiento y selección Análisis y descripción de los puestos Evaluación del Potencial Formación y Desarrollo Promoción Estimulación y compensación. Fase III. Proyecciones inmediatas y futuras PROCESO EVALUATIVO 2.1 Capacitación de evaluadotes y evaluados. 2.2 Determinación de los métodos para la ED, según las características del hotel. 2.3 Definición de los indicadores de desempeño. 2.4 Cuantificación y valoración de los indicadores de desempeño. 2.5 Tratamiento automatizado de la información. Fase II. Implementación y ejecución RETROALIMENTACIÓN 4.1Determinación de indicadores para las auditorias de ED. 4.2 Controles periódicos Fase IV. Seguimiento Proceso de evaluación de los recursos humanos

52 Proceso de evaluación de los recursos humanosENTRADAS 1. 1 Diagnóstico de las políticas de recursos humanos. 1.2 Determinación de los objetivos del hotel relacionados con la ED. 1.3 Análisis de los perfiles de competencias del hotel. 1.4 Definición de los objetivos del sistema de ED. 1.5 Determinación de los requerimientos del sistema de ED Fase I. Informes preliminares SALIDAS 3.1 Desarrollo de la entrevista de ED. 3.2 Conformación del modelo certificado de la ED. 3.3 Determinación de las relaciones de la ED con otras áreas de la GRH. Reclutamiento y selección Análisis y descripción de los puestos Evaluación del Potencial Formación y Desarrollo Promoción Estimulación y compensación. Fase III. Proyecciones inmediatas y futuras PROCESO EVALUATIVO 2.1 Capacitación de evaluadotes y evaluados. 2.2 Determinación de los métodos para la ED, según las características del hotel. 2.3 Definición de los indicadores de desempeño. 2.4 Cuantificación y valoración de los indicadores de desempeño. 2.5 Tratamiento automatizado de la información. Fase II. Implementación y ejecución RETROALIMENTACIÓN 4.1Determinación de indicadores para las auditorias de ED. 4.2 Controles periódicos Fase IV. Seguimiento Proceso de evaluación de los recursos humanos Evaluación de las Competencias Laborales

53 Evaluación de las Competencias LaboralesA nivel del individuo NO I N I C I O Criterios de Evaluación Registro del Plan de Evaluación Pruebas de Evaluación Evidencias de Evaluación Análisis de las diferencias en las funciones del puesto de trabajo Elaboración y revisión de las Fichas de Evidencias Perfil Real (estado actual de las competencias) Perfil Ideal (estado deseado) Determinación de las Diferencias entre el Estado Ideal y el Estado Actual (BRECHA) ¿Existen diferencias ? Planes de carrera y formación superior SI Programas de Formación y Nivelación Definición o adecuación del Sistema de Indicadores Cualitativos y Cuantitativos de los Perfiles de Competencias Aplicación del Sistema de Indicadores A nivel del Proceso Registro del nivel de competencias individuales Análisis de las Competencias en el Organización Registro del nivel de las Competencias en la Organización Perfiles de Competencias Análisis de las Competencias Individuales Aplicación del Sistema de Indicadores en el Área y la Organización Definición del Sistema de Indicadores para evaluar las Competencias F I N

54 Proceso de formación por competenciasEntorno externo CULTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA ORGANIZATIVA VALORES SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ETAPAS DEL SISTEMA DE FORMACIÓN I. ELABORACIÓN, ACTUALIZACIÓN Y REVISIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS II. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN III. DISEÑO DE LOS PROGRAMAS FORMATIVOS IV. EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS FORMATIVOS V. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ESTRATEGIA Proceso de formación por competencias

55 Ventajas de aplicar el enfoque por competencias en la organización

56 PARA LA PROPIA GESTIÓN EMPRESARIALVENTAJAS RESTO DE LAS ACTIVIDADES CLAVES DE GRH FORMACIÓN POR COMPETENCIAS DESDE LOS EMPLEADOS DESDE LA ORGANIZACIÓN PARA LA PROPIA GESTIÓN EMPRESARIAL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS MODELOS DE GRH POR COMPETENCIAS

57 DESDE LOS EMPLEADOS Le permite saber dónde está posicionado, y a partir de esto es fácil correlacionar sus propias competencias en el mercado, y saber qué debe hacer para ser empleable en el mercado laboral actual.

58 DESDE LA ORGANIZACIÓN Se utiliza un lenguaje común. De esta forma, se facilita la relación de la dirección de RH con los directivos y mandos intermedios de la organización que, en la práctica, van a ser los últimos responsables de aplicar las políticas de RH en el trabajo diario. Se utiliza, como predictor del comportamiento futuro de la persona, Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados, pudiéndose analizar los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas y, como consecuencia, desarrollar adecuados programas de mejora tanto personal como profesional. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de la persona, Facilita el necesario enfoque integrador de la GRH, ya que las competencias se convierten en la base de todas las actuaciones de selección, formación, retribución, planes de carrera, etc., que se llevan a cabo dentro de los procesos. Facilita la evaluación de las actuaciones en RH en la misma línea que la de las restantes áreas de la empresa, permitiendo conocer el valor añadido que proporcionan a la organización.

59 PARA LA PROPIA GESTIÓN EMPRESARIALEl enfoque de competencias ha sido la respuesta, desde el área de RH, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos de todas las personas que componen la organización, tanto a la eficiencia como a la eficacia y a la competividad. La Gestión de Recursos Humanos por Competencias constituye una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. La importancia de adquirir este enfoque para brindar un servicio con mejor calidad, implementando los sistemas de Calidad Total siempre que se ha hecho efectiva la existencia de un modelo de GRH por Competencia que contenga los requisitos exigidos en la Norma ISO 9001: 2000

60 Enfoque de sistema para la gestiónPRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PROMOVIDOS POR LAS ISO Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión Mejoramiento continuo Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

61 Enfoque de sistema para la gestiónSi el sistema no organiza la empresa en procesos y dichos procesos no tiene un responsable, no se puede gestionar la empresa en procesos. Si no está diseñado en el sistema con qué mejorar continuamente, solamente es posible realizarlo por la voluntad y el conocimiento de los hombres y en caso de que falte esto no se alcanza. PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PROMOVIDOS POR LAS ISO Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque de sistema para la gestión Enfoque basado en procesos Mejoramiento continuo Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Punto de partida para la implementación de la Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total

62 La Gestión por Procesos versus Gestión por Competencias

63 CARACTERISTICAS DEL MERCADOMercado cambiante Mayor exigencia de los clientes Necesidad de competir ante las nuevas condiciones para sobrevivir Existen diferencias entre competidores exitosos y no exitosos CONTEXTO ACTUAL DONDE SE DESARROLLAN LAS EMPRESAS Sistema de Gestion de la Calidad (Grupo ISO 9000) Sistema de Gestion Medioambiental (Grupo ISO 14000) Sistema de Gestion de la Seguridad y Salud del Trabajo (OSHA 18000) ¿ DÓNDE RADICAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS COMPETIDORES EXITOSOS Y NO EXITOSOS ?

64 INADECUADO DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LAS EMPRESASINSUFICIENTE CALIDAD DEL DISEÑO ERGONÓMICO DE LOS PRODUCTOS INADECUADO DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LAS EMPRESAS RESULTAN INCOMPATIBLES LOS SISTEMAS DE TRABAJO Y, EN PARTICULAR, LA ORGANIZACION DEL TRABAJO CON EL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO Y LAS NUEVAS TENDENCIAS EXISTENTES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL NO SE LOGRA UNA ADECUADA INTEGRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS PROCESOS Y SUS SISTEMAS DE TRABAJO LOS RECURSOS HUMANOS NO SON GESTIONADOS A PARTIR DE LAS COMPETENCIAS QUE EXIGEN LOS ACTUALES PROCESOS

65 ¿QUE ES GESTIÓN ? Gestionar de acuerdo a Espasa e hijos (1995) y Roque Barcia (1945) es hacer diligencias conducentes al logro de algún negocio y estas pueden cambiar en el transcurso del tiempo y de acuerdo al escenario donde se realiza dicho negocio En la ISO 9000:2000 se lee que gestión son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización y que esta última es el conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones

66 AMBOS SON TÉRMINOS IMPORTANTES PARA LA GRH POR COMPETENCIASPROCESOS Proceso: el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Se entiende como subproceso: Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. AMBOS SON TÉRMINOS IMPORTANTES PARA LA GRH POR COMPETENCIAS

67 Orientar la GRH por Competencias con un enfoque de procesos permite obtener, en mayores niveles, los siguientes beneficios Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos. Resultados mejorados, coherentes y predecibles. Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas. El enfoque basado en procesos conduce a: Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado HACIA DÓNDE DIRIGIR LOS ESFUERZOS Y RECURSOS EXISTENTES Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de los procesos clave. HACIA QUIÉNES DIRIGIRSE EN EL PROCESO Analizar y medir la capacidad de los procesos clave CÚANTO PODEMOS MEJORAR . Identificar las interfaces de los procesos clave QUÉ ACTIVIDADES INCLUYEN LOS PROCESOS Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán los procesos clave de la organización PROGRAMA DE INTERVENCION / PROGRAMAS DE MEJORAS. Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de los procesos en los clientes, proveedores y otras partes interesadas MEDIR LOS RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DE MEJORA.

68 Estructura Organizativa Diseño de la Propuesta Organizativa EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL, ¿CÓMO ENFRENTAN LOS CONSULTORES LA IMPLEMENTACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DEL ENFOQUE DE PROCESOS ? EL DISEÑO Y PUESTA EN PRÁCTICA DE UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Estructura Organizativa Diseño de la Propuesta Organizativa Organización de Procesos y Gestión de Calidad Descripción de los procesos claves, de gestión y de apoyo Sistema de Gestión de los Recursos Humanos por Competencias Sistema de Información Participación

69 Resultado importante para la GRHMANUAL DE PROCESOS 1. Descripción del proceso. Ficha del proceso Respresentación gráfica del proceso Flujo informativo del proceso Mapa del proceso. Competencias del proceso. 4. Indicadores de gestión del proceso Resultado importante para la GRH

70 CONCLUSIONES LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS CONSTITUYE PARA LA ORGANIZACIÓN UNA HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE ESPECIAL IMPORTANCIA A INTEGRAR A LA GRH, AL CONTRIBUIR A ELEVAR LOS NIVELES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y COMPETITIVIDAD Y OTORGAR UN ELEMENTO DISTINTIVO CLAVE A LA INSTITUCIÓN: CONTAR CON RECURSOS HUMANOS CON ALTOS NIVELES DE DESEMPEÑO DETERMINANTES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL. LAS CONSIDERACIONES PRÁCTICAS PRESENTADAS ACERCA DE LA ESPECIAL RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LAS ACTIVIDADES CLAVES DE GRH SON UNA MUESTRA DE LA ENORME APLICACIÓN QUE EN NUESTROS DÍAS TIENE ESTE ENFOQUE COMO VENTAJA COMPETITIVA IMPORTANTE ADOPTADA POR GERENTES, ESPECIALISTAS Y CONSULTORES DE EMPRESAS. DECIDIR IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL TRANSCURRE POR DISEÑOS ADECUADOS DE MODELOS DE GRH POR COMPETENCIAS QUE CUMPLAN LOS REQUISITOS EXIGIDOS EN LAS NORMAS ISO.

71 ...CONCLUSIONES 4. EL CONTEXTO ACTUAL IMPONE LA ADOPCIÓN DE NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN (CALIDAD TOTAL, GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL, GESTIÓN DE LA SEGURIDAD, HIGIENE Y SALUD LABORAL) NECESARIOS PARA LA SUPERVIVIENCIA DE LAS EMPRESAS Y QUE ENCUENTRAN AÚN DIFICULTADES PARA IMPLEMENTARLOS AL NO LOGRARSE UNA ADECUADA INTEGRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS PROCESOS Y SUS SISTEMAS DE TRABAJO Y, POR OTRA PARTE, NO SER GESTIONADOS LOS RECURSOS HUMANOS A PARTIR DE LAS COMPETENCIAS QUE EXIGEN LOS ACTUALES PROCESOS, UN DETALLE IMPORTANTE QUE REFLEJA LA NECESARIA ADOPCIÓN DEL ENFOQUE DE PROCESOS MUY DIVULGADA PERO AUSENTE EN MUCHAS EMPRESAS.