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2  Un proyecto conlleva el uso de los recursos de la organización ◦ Personas ◦ Dinero ◦ Instalaciones, etc. ◦ Tiempo  De allí la importancia de seleccionar y administrarlos con eficiencia.  Qué respondan a las necesidades y planes de la empresa. ◦ ¿de donde viene el proyecto? ◦ Debería dejar de trabajar en el actual para iniciar el nuevo? ◦ Porqué hacemos este proyecto? ◦ Todos los proyectos tienen la misma importancia ◦ De dónde vamos a obtener los recursos?

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4 Empresas deben incluir a discapacitados Delegados del Consejo Nacional de Discapacidades (CONADIS), Ministerio de Trabajo y el Servicio de Rentas Internas (SRI), anunciaron que desde enero de 2008 realizarán operativos en las empresas existentes en el país para constatar si cumplen lo establecido en la Ley Reformatoria al Código de Trabajo que dispone la obligatoriedad de contratar a discapacitados. La normativa, publicada en el Registro Oficial No. 198 del 30 de enero de 2006, determina que el empleador -público o privado- que cuente con un mínimo de 25 trabajadores, está obligado a contratar a una persona con discapacidad, en labores permanentes apropiadas a sus condiciones. La ley puntualiza que en el segundo año, la contratación será del 1% del total de los trabajadores; en el tercero del 2%; en el cuarto del 3%, hasta llegar al quinto año en el que el número de los contratados deberá ser el 4% del total de los trabajadores. El empleador que irrespete la norma será sancionado con una multa mensual equivalente a diez remuneraciones básicas mínimas unificadas del trabajador en general, lo que equivale a $1600 mensuales. Además, la ley apercibe que las compañías están obligadas a eliminar las barreras -arquitectónicas, de comunicación, etc- que impidan el desempeño de su labor y a realizar las adaptaciones a los puestos de trabajo de conformidad con las disposiciones de la ley de Discapacidades. Según el estudio Ecuador: la discapacidad en cifras, existen 73 421 personas aquejadas de algún tipo de deficiencia o limitación leve, moderada o grave. De ellas nueve mil están carnetizadas.

5  1ro. es importante entender la misión de la empresa para tomar las decisiones adecuadas y hace los ajustes necesarios ◦ Problemas de los gerentes de proyecto:  Centrarse en soluciones de poca importancia estratégica.  Enfocarse en clientes inmediatos y no en todo el mercado.  Dar ellos mismos solución a todos los problemas.  2do. Ser defensores eficientes de su proyecto.

6 Lunes 09 de agosto del 2010 Economía La CNT revivirá a una empresa celular quebrada y con pérdidas QUITO. Con la fusión entre el CNT y Alegro se espera alcanzar más abonados, que actualmente llegan al 3% del mercado. Relacionadas El éxito o no de la fusión entre una de las más importantes empresas públicas: la Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT), antes Pacifictel y Andinatel, y Telecsa S.A. (Alegro), una telefónica que tiene apenas el 3% del mercado celular y que ha registrado pérdidas acumuladas por $ 209,8 millones, depende de varios factores difíciles de sortear. El primer inconveniente es que la empresa absorbida (Alegro) está quebrada. investigaciones de mercado.

7  La adquisición de tecnología desfasada CDMA, comprar una red inadecuada, se cedió la administración a una empresa sueca, Swedtel, que cobraba un millón de dólares por ponerla al borde de la quiebra. Luego optó por contratar a Vía Advisor, que cobraba $ 400.000, pero que tampoco dio resultados.  Personal con funciones duplicadas.  Porta tiene el 69% del mercado, Movistar el 28% y Alegro el 3%.  Es la segunda fusión que ocurre en el sector estratégico de las comunicaciones; la primera fue entre Andinatel y Pacifictel, en la cual la empresa rentable (Andinatel) asumió y así licuó las pérdidas de Pacifictel.  “Hasta hoy no existe una auditoría que refleje los pasivos reales de Pacifictel”  CNT absorbe las pérdidas de Alegro

8 Visión general  Herramientas de Gestión para lograr la coherencia de la acción de todos los niveles ◦ Proceso administrativo. ◦ FODA. ◦ PEST. ◦ Actividades del proceso de administración estratégica.

9 1. revisar y definir la misión de la empresa: aquello en que nos queremos convertir 2. establecer metas y objetivos en el largo plazo: hacia dónde y cuando? objetivo: específico, mesurable, asignable, realista, relacionado con el tiempo 3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos: qué? A quien va dirigido? 4. Llevar a cabo estrategias a través de proyectos: cómo?

10 Revisar / corregir la misión Ambiente externo OA Ambiente interno FD Nuevas metas y objetivos Portafolio de elecciones estratégicas Ejecución de estrategias Selección de proyectos Proyectos Qué somos ahora? Qué pretendemos ser? Cómo vamos a Llegar ahí? 1. revisar y definir la misión de la empresa 2. establecer metas y objetivos en el largo plazo 3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos 4. Llevar a cabo estrategias a través de proyectos

11 b. La necesidad de un sistema de manejo de portafolio de proyectos

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14 Diferenciar lo importante y lo urgente + importante - importante - urgente + urgente + importante - importante - urgente + urgente I III IV II

15 Diferenciar lo fácil y el valor presente neto de cada proyecto del portafolio + fácil - difícil $ elevado perla Elefante blancoostión Pan y mantequilla $ bajo I III IV II Valor presente dado el éxito potencial ¿Qué tan fácil es?

16 La clave de la delegación del proyecto: ¿quién debe hacerlo? I III II IV I I III II IV

17 Problema 1. Una brecha hacia la implementación  Con frecuencia se presenta conflictos entre los gerentes funcionales.  Se convoca a reuniones frecuentes para establecer o renegociar prioridades

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19 Problema 2. Políticas dentro de la organización  La falta de definición de ¿cómo se eligen los proyectos?  EL predominio de “vacas sagradas” que llevan a realizar proyectos pase lo que pase  La falta de un Patrocinador y/o un administrador del proyecto

20 Xerox Alto. El Xerox Alto, desarrollado en el Xerox PARC en 1973, fue el primer ordenador personal, así como el primero que utilizó la metáfora de escritorio y una interfaz gráfica de usuario.  Desde el punto de vista técnico, el Alto era un pequeño miniordenador, pero era más bien un ordenador personal en el sentido de tener un único usuario sentado frente al escritorio,. Nunca fue un producto comercial, aunque se fabricaron varios miles de unidades. Varias universidades, incluyendo el MIT, Stanford, CMU, y la Universidad de Rochester recibieron donaciones. Estas máquinas Xerox, especialmente el Alto, son hoy día escasas y son artículos de colección extremadamente onerosos. Todo el desarrollo de ALTO, se anticipaba con 5 años al competidor más cercano, pero se perdió la oportunidad de dominar el mercado debido a luchas internas en Xerox Los lanzamientos más significativos en los EE.UU. fueron: Apple II (1977), IBM PC (1981), el Commodore 64 (1982), y el Apple Macintosh (1984).Apple IIIBM PCCommodore 64Apple Macintosh

21 Problema 3. Conflicto de recursos y tareas múltiples.  Es común que la gente cambie de un proyecto a otro  Las personas trabajan en múltiples proyectos y se sienten ineficientes  Los recursos son inadecuados

22  Asegurar que todos los proyectos se coordinen, disciplina, actuar con criterios y no con intuiciones, eliminar riesgo, etc. 1. Clasificación del proyecto 2. Criterios de selección Financieros No financieros 3. Las fuentes de las propuestas 4. La evaluación de las propuestas 5. La administración del portafolio.

23 1. Clasificación del proyecto  Cumplimiento ◦ Satisfacer regulaciones legales (sri, permisos bomberos, etc.)  Emergencia ◦ Vitales para la vida de la empresa (refinanciamiento de deuda, ajustes de personal)  Operativos ◦ Apoyan las operaciones presentes (certificación, normas ISO )  Estratégicos ◦ Apoyan directamente a la misión de la empresa. (nuevos mercados, fusiones, etc)

24 15/09/2006 10:00 Brasil: Trabajadores de Volkswagen aceptan los despidos Los trabajadores de la mayor planta de la automotriz alemana en Sao Bernardo do Campo aceptaron el plan de bajas voluntarias presentado por la empresa que supone la rescisión de 3.600 puestos de trabajo hasta finales de 2008. Según informaron fuentes sindicales, los trabajadores de la fábrica ratificaron en asamblea la oferta de Volkswagen, esto implica que quienes sean cesanteados recibirán 45 días de salario por cada año trabajado en la fábrica. La medida se enmarca en un plan de reestructuración de la compañía en Brasil, que contempla la supresión de 6.000 puestos de trabajo en los próximos dos años. No obstante, durante la primera parte de este programa Volkswagen llevará a cabo entre 1.300 y 1.500 despidos y esta cifra alcanzará los 3.600 despidos a finales de 2008 en la planta de Sao Bernardo do Campo. >>www.adnmundo.com Copyright ADNMundo 2006 - Todos los derechos reservados

25 2. Criterios de selección  Financieros  Asociados a criterios de flujos futuros de efectivo  Medir el Valor Presente Neto (VPN) (VAN), el período de recuperación y ROI (TIR)  ¿cómo medir el riesgo?: Tiempo, volumen de ventas, inflación, leyes financieras futuras…  No financieros  Modelos de listas de verificación  Modelos de calificación de valoración simple

26 2. Criterios de selección  No financieros: Motivos:  captar tamaños de mercado.  Poner dificultades a la competencia  Introducir un producto habilitador  Reducir dependencia de proveedores no calificados  Modelos de listas de verificación  Modelos de calificación de valoración simple

27 2. Criterios de selección  Modelos de listas de verificación

28 Colegio Intisana Departamento de Desarrollo de Personal ANALISIS DE COMPETENCIAS DE PUESTOS Consejo DirectivoAcadémicosOrientaciónAdministrativo RequisitosNivelPuntuación Rector Gerente Secretario D. Orientación D.Académico Capellan D. Sección Asistententes Académico D. Area Académica Dirigente Profesor especializado Profesor diurna Profesor nocturna Entrenador Pasante D. Sección Preceptor familia Preceptor alumnos Sacerdotes D. Departamento Asistente ejecutivo Operativo especializado Operativo semi - especializado Operativo Pasante Académicos ninguno4 4 4 poca8 12 normal12 alto16 muy alto20 Experiencia ninguno4 4 4 poca8 8 8 8 normal12 alto16 muy alto20 Competencias ninguno4 poca8 normal12 alto16 muy alto20 Responsabilidad ninguno4 poca8 8 88 normal12 alto16 2016 muy alto20 Otros ninguno4 8 8 poca8 88888 8 888 normal12 alto16 muy alto20 100 puntos100 9296 8884606860525652563684766480726864564836

29 2. Criterios de selección  Modelos de calificación de valoración simple proyectourgenciafactibilidadRiesgoVPN ROI Adaptación estratégica otrostotal 1105385536 256679235 339956032 464926128

30 3.Las fuentes de las propuestas 4. La evaluación de las propuestas 5.La administración del portafolio. ◦ Debemos tener claro que el proyecto otorgará valor agregado a la empresa ◦ Diferenciar del Administrador del Proyector, (dirige el proyecto) del Patrocinador del Proyecto. (de dónde sale la idea y le estudio de pre-factibilidad) ◦ Es necesario documentar la información. Establecer procesos y formularios ◦ Ponderar las contribuciones de la alta dirección ◦ Determinar responsabilidades y prioridades ◦ EQUILIBRAR EL PORTAFOLIO SEGÚN LOS RIESGOS Y LOS TIPOS DE PROYECTOS

31  1. Desarrollar un caso real sobre las actividades del proceso de administración. Estratégica.  2. Revisar cálculo del VAN y Período de recuperación. Ejercicios.  3. Investigación: Dar ejemplo real de cartera de proyectos con criterios de valoración no financieros.  4. Caso: Jerarquización de películas.