1 1 2 3 Sistema y Modelo de Gestión “Entendiendo la esencia”.De la planeación a la ejecución “Haciendo que las cosas sucedan”. De la ejecución a la evaluación del desempeño “Reconocer el logro y corregir lo necesario”. 1 2 3 Dr. Raul Peña Viveros Jefe de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud Coordinación de Políticas de Salud

2 Sistema y Modelo de Gestión “Entendiendo la esencia”Dr. Raul Peña Viveros Jefe de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud Coordinación de Políticas de Salud

3 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA UNIDAD MÉDICASe entiende por sistema al conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan El sistema está caracterizado por sus objetivos, elementos, estructura y su comportamiento “El sistema persigue objetivos”

4 Los objetivos del sistemaLograr el desempeño óptimo de procesos y programas Mejorar la seguridad en la atención Mejorar la calidad del servicio Usar eficientemente los recursos La organización debe lograr RESULTADOS en sus OBJETIVOS y METAS, midiendo su desempeño de forma individual y colectiva, buscando la mejora continua

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6 Sistema de Gestión de CalidadUn sistema de gestión de la calidad son las actividades que realiza la unidad médica en sus recursos humanos, documentos, procedimientos y estructura, con un enfoque al logro de servicios de calidad y que aseguran su satisfacción y los resultados deseados por la organización

7 Sistema de Gestión de desempeñoEs una herramienta que permite evaluar el desempeño cualitativo o cuantitativo individual y colectivo de la unidad médica, generando las implicaciones necesarias para retroalimentar al personal en el logro de los objetivos y metas planeadas Sistema de Gestión del conocimiento ( Knowledge management) La gestión del conocimiento procura maximizar el aprendizaje organizacional con miras a incrementar su competitividad global”6. También podemos considerarlo como el “Sistema de Competencias y Educación del Personal

8 Fuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSSDivisión de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

9 Modelo Enfoque Modelo de gestión directiva de la unidad médica Administración optima de los servicios de salud Modelo institucional para la competitividad Mejora e innovación de los procesos Modelo del Consejo de Salubridad General para la atención en salud con calidad y seguridad Gestión de los riesgos y para una mejora continua

10 MODELO INSTITUCIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD“Es el instrumento para guiar a las Unidades Médicas, Sociales o Administrativas, que constituye el marco de referencia para lograr la mejora e innovación de los procesos, con el propósito de transformar la gestión directiva en un desempeño integral y efectivo para los diferentes grupos de interés”.

11 MODELO DEL CONSEJO DE SALUBRIDAD GENERAL PARA LA ATENCIÓN EN SALUD CON CALIDAD Y SEGURIDADSistema de Manejo y Uso de Medicamentos Sistema de Prevención y Control de Infecciones Sistema de Competencias y Educación del Personal Sistema de Gestión y Seguridad de las Instalaciones Estándares centrados en el paciente Estándares centrados en la gestión Metas Internacionales de Seguridad en el Paciente

12 MODELO DE GESTIÓN DIRECTIVA DE LA UNIDAD MÉDICAEl modelo de gestión directiva de la unidad médica se puede definir como el esquema conceptual de la propuesta funcional operativa que representa la articulación de los procesos y programas que conducen al logro de la misión, visión y objetivos. Es la representación operativa del sistema de Gestión donde se destaca los elementos del proceso administrativo.

13 GESTIÓN DIRECTIVA DE LA UNIDAD MÉDICAAdministración para el logro de objetivos y con enfoque de riesgo La gestión de riesgos (Risk management) se define como un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza en la calidad, seguridad y eficiencia del sistema, activando una serie de actividades que comprenden la evaluación de riesgo, estrategias para su prevención y atención y mitigación en caso de haberse presentado, todo ello a través de la utilización de métodos y herramientas de gestión

14 MODELO DE GESTIÓN DIRECTIVA DE LA UNIDAD MÉDICAFuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

15 1. Planeación estratégicaEste componente se refiere a la obligación de la unidad médica de realizar los diagnósticos necesarios para una adecuada determinación de necesidades de la población derechohabiente tanto en su salud como en sus expectativas, el diagnóstico de la calidad de la prestación del servicio, del desempeño de los procesos, del grado de eficiencia y de aspectos médicos económicos. El diagnóstico estratégico del entorno y competitividad. Todo ello y demás información estratégica se encuentra contenido en las carpetas de documentos que incluye: Diagnóstico de Salud Diagnóstico Situacional Plan Estratégico con planes tácticos y plan de calidad Fuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

16 ¿ Que supervisar? Conocimiento del concepto Presencia de los documentos Elaboración correcta de los documentos Uso de los documentos

17 2. Organización y direcciónEste componente incluye las acciones necesarias para que los recursos destinados a la prestación del servicio de salud se organicen adecuadamente con la finalidad de facilitar la implementación de las acciones de mejora que fueron planeadas en los diferentes niveles de gestión para lograr los objetivos y mejorar los procesos en sus resultados Fuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

18 Esquema que explica la relevancia de la dirección de procesosFuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

19 ¿ Que supervisar? Los procesos seleccionados se encuentran con servicios ordenados, limpios y seguros Se planearon las necesidades de recursos Existen cronogramas y tareas claras para la ejecución de los procedimientos Existe uso eficiente de recursos

20 3. Control El componente de control está conformado por la evaluación del proceso, la supervisión a la implementación de las acciones, los tableros de control y el análisis de resultados de la supervisión, así como la acción continúa de asesoría y apoyo en la retroalimentación de los resultados de implementación al personal operativo Fuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

21 Ruta para la evaluación y supervisión de procesosFuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

22 ¿ Que supervisar? El personal conoce el objetivo y las acciones a seguir Existen metas claras de logro para el personal y jefes Los jefes de servicio evalúan y supervisan sus procesos Se corrige a tiempo el problema

23 4. Análisis y toma de decisionesComponente donde se parte de los resultados obtenidos a lo largo del desarrollo del proceso en su mejora, está constituido por la fase de recopilación de información de los sistemas, análisis de tableros balanceados de control donde se concentra el logro de metas en los diferentes tipos de resultados y la fase donde se aplican métodos de análisis para obtener conclusiones del logro en la mejora de los procesos seleccionados para trabajar en la solución de problemas relevantes Fuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

24 Ruta para el análisis de resultados y toma de decisionesFuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

25 ¿ Que supervisar? Existen tableros de control ( indicadores y sus resultados con actualización mensual) Se analizan los resultados Los resultados de ello se conocen por el personal Se toman decisiones para mejorar la planeación y ejecución de tareas

26 5. Mejora continua Es el compromiso constante de mejorar. Su base es la estabilización de los procesos para su mejora. La innovación, el trabajo de equipo y una actitud emprendedora es la esencia de la actitud para la mejora. Fuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

27 ¿ Que supervisar? El clima organizacional es sano El comité de calidad es funcional Se trabaja en la prevención del error El equipo de salud es tomado en cuenta en su opinión Se evidencia comunicación efectiva y reconocimiento al personal

28 6. Desarrollo organizacionalSe favorece el crecimiento y desarrollo constante de los trabajadores tanto de confianza como operativos, considerando que el capital humano es lo más importante para lograr una adecuada funcionalidad y dinámica de procesos. Fuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

29 Elementos y secuencia para el desarrollo organizacionalFuente: Coordinación de Políticas de Salud.. IMSS División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

30 ¿ Que supervisar? Se conocen y ejercen los valores El personal de confianza hace diagnóstico del comportamiento de sus equipos Se cuenta con un plan para mejorar el desempeño y competencias Se evalúa por los jefes el logro de estos planes para cambiar comportamiento y actitudes

31 De la planeación a la ejecución “Haciendo que las cosas sucedan”El Modelo de Gestión eficaz Dr. Raul Peña Viveros Jefe de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud Coordinación de Políticas de Salud

32 Ejecución estratégicaLa ejecución es “un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las empresas necesitan dominar para obtener una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma “. Ram Charan .Execution: The Discipline of Getting the Things Done

33 “Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito”Ram Charan y Geoffrey Colvin Fortune Junio de 1999.

34 ¿Que hizo mal Gil Amelio al frente de Apple, o John Akers en IBM?“En la inmensa mayoría de empresas, el fracaso se había debido fundamentalmente a una pobre ejecución: no se había ejecutado aquello que se había definido, se había sido indeciso, no se habían respetado los compromisos” Guillermo vetter, Center for innovative execution. La ejecución estratégica

35 Razones principales por las cuales las organizaciones fallan en la ejecuciónLa barrera de la Visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la estrategia. La barrera de los Mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican menos del 5% mensual a la estrategia. La barrera de los Recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia y presupuesto. La barrera de las Personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia. Norton y Kaplan. The Strategy Focused Organization

36 Elementos clave para el despliegue de la estrategia RESULTADOS TANGIBLESEl director es un gestor del cambio Los sistemas y procesos están priorizados, organizados y definidos Los planes operativos están bien elaborados Las personas están comprometidas La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo están garantizados Se tiene una atención al detalle de la ejecución

37 Comportamiento del líder para la ejecuciónConocer y estar cercano al equipo (tener los pies en la tierra) Ser realista Fijar objetivos y prioridades (3 o 4 prioridades sencillas y claras) Seguir siempre adelante (tomarse la ejecución en serio) Recompensar el buen desempeño Conocerse a uno mismo “El verdadero rol del líder es estar en la primera línea de combate al frente de su equipo garantizando que la estrategia se ejecuta según fue diseñada.”

38 Elementos y procesos para la ejecuciónComportamientos esenciales del líder Estrategia: creando el vínculo con las Personas y las Operaciones Crear una cultura de Ejecución en la organización Personas: creando el vínculo entre Estrategia y Operaciones Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados

39 El líder debe decirles a los empleados claramente qué resultados espera, discutir con ellos cómo conseguir esos resultados, reconocer el logro y decir desde el principio que se hará con aquellos que no lo obtengan. “la ejecución es la tarea número uno de cualquier líder” Bossidy Es muy habitual que los puestos clave no estén ocupados por las personas adecuadas

40 Comunicación efectivaLas líneas de acción y operativas: Expresadas de forma clara. (La estrategia debe poder contarse en 20 segundo, dice Enric Pujadas) Repetición constante de los mensajes Proporcionar canales de comunicación para poder escuchar y abrir diálogo. Comunicar los éxitos conseguidos Comunicación en cascada Evitar los portavoces

41 Factores clave para la ejecución exitosaTodo el mundo conoce las acciones y objetivos de los cuales es responsable Una vez adoptadas, las decisiones son rara vez cuestionadas La información fluye libremente Los trabajadores de la línea operativa generalmente tienen la información que necesitan Los jefes de servicio y subdirectores tienen acceso a las métricas que precisan para evaluar los drivers y resultados de su servicio Los directivos están involucrados en las decisiones operativas Fuente: Harvard Business Review, junio 2008.

42 La rueda de la ejecuciónLa rueda de la ejecución. Fuente: STEELE, Jack (2007) “Understanding Strategy Execution. A Working White Paper”

43 ¿ Que asesorar? Reuniones grupales e individuales para comunicar objetivos y líneas operativas Informar al equipo cuales son las metas y como se evaluará el proceso Publicar resultados grupales y éxitos Empoderar a las personas y los equipos Generar alianzas con grupos de interés

44 De la ejecución a la evaluación del desempeño “Reconocer el logro y corregir lo necesario” Performance management Dr. Raul Peña Viveros Jefe de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud Coordinación de Políticas de Salud

45 “Las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño” Harold Gennen El desempeño es un fenómeno real, se puede medir, manejar y mejorar

46 El desempeño El desempeño de la unidad médica y de cada individuo esta definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Es una función integrada entre el QUÉ ( Objetivo) y el COMO ( competencia/ comportamiento)

47 Administración del desempeño performance management“ Es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla al administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua el desempeño organizacional, grupal e individual conducentes al logro de la misión de la unidad médica” Administración del desempeño Luis María Craviño

48 ¿ Para que sirve? Mide la efectividad de las personas en la unidad médica ( si se aporta valor al logro de objetivos) Sirve para tomar decisiones Capacitación posible Disciplinar a la organización en caso necesario Contribuye al acercamiento de las personas a la organización Se comprometen mejor los trabajadores con los objetivos

49 ¿ Hay riesgos? Es el manejo de las emocionesAfecta la comunicación por subjetividad Alteran el clima organizacional si no se hace bien Puede generar injusticias y desmotivación No es sentarse a dar un discurso, sino para mejorar la comunicación o retroalimentación, si no se hace bien se vuelve una rutina Es el manejo de las emociones

50 Competencias “Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, encontrándose definidos y descritos mediante patrones de comportamiento observable” El sistema de gestión por competencias es una herramienta de gestión, orientada a los recursos humanos y sus resultados

51 Procesos clave Core businessesSelección de procesos o programas donde la unidad medica considera que su desempeño debe ser superior para obtener los resultados deseados. Una competencia genérica ( core competencies) describe los comportamientos fundamentales que debe tener una persona en cualquier puesto para contribuir al éxito, las cuales deben ser pocas de 7 a 12.

52 Elementos de un sistema del desempeñoObjetivos: Guían el desempeño al logro de la estrategia Competencias: Define los comportamientos, controla los riesgos, explica los desvíos en el logro Indicadores de Gestión: Células básicas de los sistemas de información

53 Evaluación Implica comparar el desempeño de una persona contra un cierto estándar o parámetro. Riesgo de subjetividad. Se trabaja basado en un comportamiento observable. Se deben establecer parametrizaciones de cierto nivel de objetivación

54 ¿ Que asesorar? Desarrollo de la habilidad de comunicación e inteligencia emocional Desarrollo de habilidad de negociación Método: Preparar Analizar Dar seguimiento

55 Impacto del sistema del programa de administración del desempeñoMejora organizacional Compensación y reconocimiento Desarrollo Capacitación Medición del clima interna Aprendizaje organizacional Feedback