1 1 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Planificación Estratégica Clase 09 Estrategia corporativa en compañías diversificadas Capitulo 07 Stickland & Thompson

2 2 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Visión del capitulo  Estrategias Conocidas  Cuándo Diversificar  Construyendo Valor para los Socios  Negocios relacionados vs no relacionados  Las Estrategias de Diversificación relacionadas  Las Estrategias de Diversificación no relacionadas  La combinación las Estrategias de Diversificación Relacionadas- no relacionadas  Las estrategias por Entrar en los Nuevos Negocios  Las Opciones de estrategia para las Compañías Diversificadas  Las estrategias para mejorar la Base de una Compañía Diversificada  Las Estrategias de desposeimiento  Reestructuración y Cambio de posición  Diversificación multinacional

3 3 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias conocidas Integración hacia adelante Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas 1.General Motors compra sus distribuidores de autos Integración hacia atrás Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores Mac Donald's compra un rancho de ganado Integración horizontal Buscar la propiedad o mayor control de los competidores Compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes Penetración en el mercado Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo El lanzamiento de Wendy de una campaña masivo de publicidad con base en el lema: ¿"dónde está la carne"?

4 4 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias conocidas Desarrollo de mercado Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas El propietario de un restaurante construye uno igual en un pueblo cercano Desarrollo de producto Buscar mayores ventas mejorando o modificando {desarrollando) el producto actual Apple Computer Company in­troduce el Maclntosh Diversificación concéntrica Añadir nuevos productos pero relacionados El banco Waschovia compra una compañía de seguros Diversificación de conglomerado Añadir nuevos productos no relacionados Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesa­miento de alimentos

5 5 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias conocidas Diversificación horizontal Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales Sheraton Inns comienza a vender gasolina AsociacionesUna empresa que trabaja con otra en un proyecto especial 1.Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto DesposeimientoVenta de una división o parte de una organización Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $ 96 millones LiquidaciónVenta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984

6 6 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright La diversificación y Estrategia corporativa  Una compañía se diversifica cuando está en dos o más líneas de negocio  Hacer la Estrategia en una compañía diversificada es un ejercicio mayor que elaborar una estrategia para un negocio de solo una línea  Una compañía diversificada necesita una estrategia multi-industria, multi-negocio,  Un plan de acción estratégico debe desarrollarse para varios negocios diferentes que compiten en los ambientes de industria diversos

7 7 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Elementos que componen el Diseño de la Estrategia corporativa  Tomar las medidas  Tomar las medidas necesarias para ingresar en Nuevos negocios  Iniciar acciones  Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado la empresa  Encontrar Formas  Encontrar Formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva  Establecer Prioridades  Establecer Prioridades de Inversión y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios mas atractivas

8 8 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Cuándo Diversificar ?  Disminución del crecimiento se observa en el negocio actual  Oportunidades de agregar el valor para los clientes o ganar la ventaja competitiva ensanchando el negocio presente para incluir productos complementarios  Oportunidades atractivas de transferir las competencias existentes a los nuevos negocios  Oportunidades potenciales de bajar costos entrando en negocios relacionados  La disponibilidad de recursos financieros y organizacionales adecuados

9 9 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Porque diversificar ?  Para construir valor para los accionistas  1 + 1 = 3  La diversificación es capaz de incrementar el valor del accionista si pasa tres pruebas 1. La Prueba de Atractivo de la Industria 2. La Prueba del costo de entrada 3. La Prueba de estar en mejor posición

10 10 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias de Diversificación 1.Diversificación relacionada 2.Diversificación no relacionada 3.Ingreso a Nuevos Negocios 4.Desinversión y Liquidación 5.Cambio de Posición Corporativa, Economía y Reestructuración 6.Diversificación Multinacional

11 11 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright La Diversificación Relacionada vs. no relacionada La Diversificación relacionada Involucra diversificarse en negocios cuyas cadenas de valor posean valiosas" afinidades" estratégicas con la cadena del valor del negocio actual La Diversificación no relacionada Involucra diversificarse en negocios dónde no hay afinidad estratégica con el actual negocio de la empresa

12 12 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Figura 9.1: Las Alternativas de la estrategia para una Compañía que se quiere Diversificar Las Opciones estratégicas para una Compañía que desea Diversificarse Construya valor para el accionista capturando afinidades estratégicas relacionadas -Transfiera habilidades y capacidades de un negocio a otro -Comparta medios o recursos para reducir los costos -El uso de influencia de una marca de fábrica común -Combine los recursos para crear nuevas fuerzas competitivas y capacidades Diversificarse en Negocios Relacionados Dividir riesgos entre negocios diversos Construya el valor del accionista haciendo un trabajo superior al escoger los negocios para diversificarse Diversificarse en Negocios no Relacionados Diversificación en los Negocios Relacionados y No relacionados

13 13 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright ¿Que Es la Diversificación Relacionada?  Involucra diversificarse en negocios cuyas cadenas de valor posean valiosas" afinidades" estratégicas con la cadena del valor del negocio actual  Capturando las" afinidades " estratégicas hacen de la diversificación relacionada un fenómeno 1 + 1 = 3

14 14 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Concepto: Afinidad Estratégica  Existe siempre que una o más actividades en las cadenas de valor de negocios diferentes sean suficientemente similares a las oportunidades presentes para  Transferir valiosa especialización o habilidades tecnológicas de un negocio a otro  Combinar actividades de cadena de valor comunes para lograr los más bajo costos  Aprovecharse del Uso de Una Marca De Fábrica Muy Conocida  Cruzar la de colaboración entre negocios para crear valiosas fortalezas en los recursos y capacidades competitivas

15 15 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Figura 9.2: Cadenas de valor para actividades relacionadas Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service TechnologyOperationsDistribution Support Activities Representative Value Chain Activities Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service TechnologyOperationsDistribution Support Activities Cruzar valiosas oportunidades Competitivas en tecnología, o habilidades, reducción del costo, uso de la marca de fábrica común se transfieren, ademas existe colaboración cruzada de negocios en uno o más puntos a lo largo de las cadenas de valor de A y B Business A Business B

16 16 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Concepto: Economías de enfoque  Provienen las oportunidades de bajar costos combinando actividades operando los negocios bajo la misma estructura corporativa  Provienen de la habilidad de eliminar costos operando dos o más negocios bajo el mismo paraguas corporativo  Existe cuando es menos costoso para dos o más negocios operar bajo la dirección centralizada que para funcionar independientemente  Las oportunidades de ahorro de costos pueden provenir de cualquier parte de las Relaciones mutuas a lo largo de las cadenas de valor de negocios

17 17 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright  Involucra diversificarse en negocios con  Ninguna afinidad estratégica  Ninguna relación de cadena de valor significante  Ningún tema estratégico unificado  El punto es aventurase en" cualquier negocio en que pensamos que podemos ganar"  Empresas que siguen la diversificación no relacionada son a menudo llamadas conglomerados Que es Diversificación No relacionada ?

18 18 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Figura 9-3: Las Cadenas de valor para Negocios No relacionados Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service TechnologyOperationsDistribution Support Activities Representative Value Chain Activities Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service TechnologyOperationsDistribution Support Activities Ausencia de valiosas afinidades competitivas entre la cadena de valor para el Negocio A y la del negocio B Business A Business B

19 19 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright La combinación entre Estrategias de Diversificación Relacionadas y no relacionadas  En empresas dominantes  Una actividad medular de la empresas para 50 - 80 por ciento de ingresos, con varios negocios pequeños relacionados o no relacionados satélites  En empresas estrechamente diversificadas  La diversificación incluye unos (2 - 5) negocios relacionados o no relacionado  En empresas ampliamente diversificadas  La diversificación incluye la colección de una gama amplia de negocios relacionados o no relacionado o una mezcla  En empresas Multinegocios  La carpeta de diversificación incluye varios grupos no relacionados de negocios relacionados

20 20 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Las estrategias para Entrar en Nuevos Negocios Adquiera compañías existente Inicio Interno de nuevas empresas Joint venture/alianzas estrategicas

21 21 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Figura 9-4: Las Opciones de estrategia para una Compañía Ya Diversificada Haga nuevas adquisiciones y/o entre en sociedades estratégicas adicionales Desposeerse de alguna compañía existente en el negocio Reestructure el portafolio de negocios de la compañía Vuélvase una multinacional,o una empresa multi-industria, Las Opciones de estrategia para una Compañía Diversificada

22 22 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Las estrategias para Ensanchar la Base de Negocio de una Compañía Diversificada  Condiciones que hacen esto atractivo  Crecimiento Lento en el negocio actual  Recursos y capacidades transferibles a otros negocios relacionados  Una oportunidad inesperada se presenta para adquirir una compañía atractiva  Las condiciones rápidamente-cambiantes en una industria medular están tocando los límites de industrias inmediatas  Condiciones deseables favorecen las nuevas adquisiciones para complementar y fortalecer la posición en el mercado de uno o más negocios presentes

23 23 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias de desinversión que apuntan a conducir la firma hacia una estrecha Base de Diversificación  Opciones estrategicas  Cercenamiento  Desinversion Sacarla fuera como compañía independiente Venderla Liquidacion Retrench ? Divest ? Sell ? LBO ?

24 24 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright  Opciones de estrategia para una empresa diversificada con subsidiarias enfermas  Por qué considerar estas opciones ?  Por pérdidas grandes en uno o más subsidiarias  Por número grande de negocios en las industrias poco atractivas  Por condiciones económicas malas  Por carga de deuda excesiva  Adquisiciones que se tornan peor que lo esperado  Las Nuevas tecnologías amenazan la supervivencia de uno o más negocios medulares La Reestructuración corporativa y Estrategias vuelta atrás

25 25 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategia de Reestructuración corporativa  El objetivo  Hacer cambios radicales en la mezcla del portafolio de negocios via: Desinversion y Nuevas adquisiciones

26 26 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategia Corporativa CAMBIO DE POSICION  Los objetivos  Lograr que negocios que estén perdiendo dinero vuelvan a ser rentables en vez de deshacerse de ellos  Vuelva la empresa hacia atrás curando problemas de negocios enfermos en el portafolio  Mas apropiadas donde  Las razones para la pobre actuación son de corto plazo  Los negocios enfermos están en industrias atractivas  La desposesion perdiendo dinero tiene sentido estratégico a largo plazo

27 27 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Las Estrategias de Diversificación multinacionales  La característica distintiva  La diversidad de negocios y diversidad de mercados nacionales  Presenta un desafío de estrategia grande  Deben concebirse las estrategias y deben ejecutarse para cada negocio, con tantas variaciones multinacionales como sea apropiado

28 28 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright “You do not choose to become global. The market chooses for you; it forces your hand.” Alain Gomez “Quote” “... there’s no purely domestic industry anymore.” Robert Pelosky and Morgan Stanley 2

29 29 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Cual es la motivacion para competir Internacionalmente Ganar acceso a nuevos clientes Capitalizar recursos, competencias y fortalezas Ayudar a alcanzar bajos costos Diversificar el riesgo del negocio en una base amplia Obtener acceso a valiosos recursos naturales

30 30 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Competencia multinacional Competencia Global Dos patrones de competencia internacional

31 31 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Competencia Internacional vs. Global Competidor International o Multinational La compañía opera en un selecto grupo de países extranjeros, con las ambiciones modestas de extenderse un poco mas Competidor Global La compañía comercializa los productos en 50 a 100 países y ensancha s anualmente el funcionamiento a mercados en países adicionales

32 32 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategia MultipaisEstrategia Global Área estratégicaPaíses y áreas comerciales seleccionados como objetivo La mayor parte de los países que constituyen mercados críticos para el producto, por lo menos en Norteamérica, la Comunidad Europea y la Costa del Pacífico Estrategia de negociosEstrategias adaptadas según las necesidades para adaptarse a la situación de cada país anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de la estrategia entre los países. La misma estrategia básica en todo el mundo; variaciones mínimas entre un país a otro solo donde es esencial. Estrategia de la línea de productos Adaptada a las necesidades locales. En su mayor parle, los mismos atributos y variedad de modelos/estilos en cualquier parte del mundo Diferencias entre estrategia global y multinacional

33 33 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Diferencias entre estrategia global y multinacional Estrategia del producto Estrategia Multipais Plantas dispersas en muchos países anfitriones. Estrategia global Plantas ubicadas sobro la base de una ventaja competitiva rnáxima en los países de bajo costo cerca de los principales mercados, geográficamente dispersas para minimizar los costos de envío o empleo de algunas plantas a escala mundial para maximizar las economías de escala. según sea más apropiado). Fuente de suministro de materia prima y componentes Se prefiere a los proveedores en los países anfitriones (instalaciones locales que satisfagan las necesidades del comprador, local; el gobierno anfitrión puede requerir que se recurra a algunas fuentes locales). Proveedores atractivos ubicados en cualquier parte del mundo. Mercadotecnia y distribuciónAdaptadas a las prácticas y la cultura de cada país anfitrión. Una mayor coordinación a nivel mundial; una adaptación mínima a las situaciones del país anfitrión, si así se requiere.

34 34 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Diferencias entre estrategia global y multinacional Organización de le compañía Estrategia Multipais Crear compañías subsidiarias para el manejo de las operaciones en cada país anfitrión; cada subsidiaria opera sil forma más o menos autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión. Estrategia Global Todas las decisiones estratégicas im portantes se coordinan estrechamente en las oficinas principales globales se utiliza una estructura organizativa global para unificar las Operaciones en cada país.

35 35 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Principio de estrategia competitiva Una estrategia global trabaja mejor en mercados que son globalmente competitivos o empezando a globalizarse Una estrategia multi-país es apropiada para las industrias donde la competencia multi-país domina

36 36 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Opciones estratégicas para mercados internacionales  Exportación  Licenciamiento  Franquiciar  Estrategia multinacional  Estrategia global basadas en  Bajo costo  Diferenciación  Mejor costo  Enfoque  Alianzas estratégicas y/o joint ventures

37 37 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Manteniendo la ventaja competitiva compitiendo multinacionalmente  Tres maneras de ganar la ventaja competitiva  1. localizando las actividades entre las naciones para bajar los costos o lograr una mayor diferenciación del producto  2. Eficiente/efectiva transferencia de valiosas competencias y capacidades de mercados domésticos a los mercados extranjeros  3. Coordinando las actividades dispersas de las maneras que solo un competidor doméstico no lo puede hacer

38 38 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Alcanzando competitividad global vía cooperación  Acuerdos cooperativos /alianzas estratégicas con las compañías extranjeras son un medios para  Entrar en un mercado extranjero  Fortalecer la competitividad de una empresa en los mercados del mundo  Propósito de las alianzas  Esfuerzos de investigación conjunta  Compartir Tecnología  El uso conjunto de producción o de distribución  Comercializar / promover productos entre ambos

39 39 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright