1 1 AUDITORIA FINANCIERA PUCESAAMBATO-ECUADOR

2 2 “IMPULSEMOS LA AMBICION ESTRATEGICA FUENTE DE CREACION DE EMPRESAS Y EMPLEOS”

3 3OBJETIVOS 1.Definir y explicar lo que es la auditoria 2.Distinguir entre auditoria y contabilidad 3.Describir los tres tipos principales de auditoría 4.Describir los principales tipos de auditores. 5.Utilizar las NAGA.

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5 5 CONCEPTO DE AUDITORIA Una Auditoria es la recopilación y evaluación de datos, sobre la información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia de la información y los criterios establecidos. La auditoria debe ser realizada por una persona independiente y competente.

6 6 EJEMPLO AUDITORIA TRIBUTARIA EXAMINA, EL ANEXO TRANSACCIONAL Y LOS DOCUMENTOS DE SOPORTE Ley de Régimen Tributario Interno y su Reglamento DECLARACIONES DEL IVA, DE RF, DE IR SRI PERSONA INDEPENDIENTE RECOPILA Y EVALÚA EVIDENCIA INFORMCION CUANTIFICABLE Y ENDIDAD ECONOMICA DETERMINA LA CORRESPONDENCIA CRITERIOS ESTABLECIDOS Informe de Variaciones Informe sobre Resultados

7 7 TIPOS DE AUDITORIA AUDITORIA FINANCIERA Se efectúa una auditoría a los estados financieros, para determinar si la información financiera se presenta de conformidad con los PCGA AUDITORIAS OPERACIONALES Constituyen revisiones de cualquier parte del proceso y métodos de operación de una compañía con el propósito de evaluar, su eficiencia y eficacia. En el informe se incluyen recomendaciones para mejorar sus operaciones. AUDITORIAS DE CUMPLIMIENTO Evaluación del cumplimiento de leyes, procedimientos, reglas o normas específicas fijadas por una autoridad superior.

8 8 TIPOS DE AUDITORES AUDITORES EXTERNOS Tienen como responsabilidad, dictaminar los estados financieros de empresas que tienen más de un millón de dólares en activos. AUDITORES INTERNOS Se constituyen en los ojos y oídos de los dueños.

9 9 Capacitación adecuada y competencia Independencia de actitud mental Debido cuidado profesional Planeación adecuada y supervisión Conocimiento suficiente de la estructura de control interno Evidencia competente y suficiente Desempeño del trabajo en el campo de la auditoría Si los EEFF se presentan de conformidad con los PCGA. Circunstancias en las que lasNAGA no se siguen en forma consistente. Idoneidad de manifestaciones informativas Expresión de opiniones sobre los EEFF en general NAGA Informe de resultados Capacidades generales y conducta

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11 11 QUE ES LA ETICA QUE ES LA ETICA La ética definirse en un sentido amplio como el conjunto de principios o valores morales como: HonestidadHonestidad IntegridadIntegridad CumplimientoCumplimiento LealtadLealtad Ver por lo demásVer por lo demás Respeto a los demásRespeto a los demás Ciudadano responsableCiudadano responsable Búsqueda de la excelenciaBúsqueda de la excelencia ResponsabilidadResponsabilidad

12 12 NECESIDAD DE LA ETICA NECESIDAD DE LA ETICA La conducta ética es necesaria para qué una sociedad funcione en forma ordenada. Podría decirse que la ética es como un pegamento que mantiene unida a la sociedad. La necesidad de la ética en la sociedad es tan importante que muchos valores éticos comunes se incluyen en las leyes

13 13 DILEMAS ETICOS Un dilema ético es una situación a la cual se enfrenta un individuo, y que involucra una decisión sobre conducta apropiada El siguiente método de seis pasos pretende ser un método relativamente sencillo para solucionar dilemas éticos. 1.Conseguir los hechos pertinentes 2.Distinguir los principios éticos de los hechos 3.Determinar quién se vé afectado por el resultado del dilema y como se afecta a cada persona o grupo 4.Identificar las alternativas la persona que debe solucionar el dilema 5.Identificar la consecuencia probable de cada alternativa 6.Decir la acción adecuada

14 14 INSTRUMENTOS QUE ESTIMULAN LA ETICA DEL CP NAGA E INTERPRETACIONESNAGA E INTERPRETACIONES EXAMEN PARA CP.EXAMEN PARA CP. CONTROL DE CALIDADCONTROL DE CALIDAD REVISIÓN DE COLEGAS O REVISIÓN DE CALIDADREVISIÓN DE COLEGAS O REVISIÓN DE CALIDAD REQUERIMIENTOS DE EDUCACION CONTINUAREQUERIMIENTOS DE EDUCACION CONTINUA RESPONSABILIDAD LEGALRESPONSABILIDAD LEGAL CODIGO DE CONDUCTA PROFESIONALCODIGO DE CONDUCTA PROFESIONAL

15 15 CODIGO DE CONDUCTA PROFESIONAL PRINCIPIOS. Normas ideales de conducta ética presentadas en términos filosóficos. No son ejecutablesPRINCIPIOS. Normas ideales de conducta ética presentadas en términos filosóficos. No son ejecutables REGLAS DE CONDUCTA. Normas mínimas de conducta ética presentadas como reglas específicas. Son ejecutablesREGLAS DE CONDUCTA. Normas mínimas de conducta ética presentadas como reglas específicas. Son ejecutables INTERPRETACIONES. Interpretaciones de las reglas de conducta por parte de la división ética del AICPA. No son ejecutables pero un profesional debe justificar una desviación de ellasINTERPRETACIONES. Interpretaciones de las reglas de conducta por parte de la división ética del AICPA. No son ejecutables pero un profesional debe justificar una desviación de ellas RESOLUCIONES ETICAS. Explicaciones y respuestas publicadas a preguntas sobre las reglas de conducta que plantean al AICPA. No son ejecutables pero un profesional debe justificar una desviación de ellasRESOLUCIONES ETICAS. Explicaciones y respuestas publicadas a preguntas sobre las reglas de conducta que plantean al AICPA. No son ejecutables pero un profesional debe justificar una desviación de ellas

16 16 LA EVIDENCIA La evidencia en auditoría es el conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y pertinentes que sustentan las conclusiones del auditor. Es la información específica obtenida durante la labor de auditoría a través de observación, inspección, entrevistas y examen de los registros. El objetivo de una auditoría a una empresa es la obtención de evidencia que respalde las afirmaciones contenidas con los estados financieros; consecuentemente, constituye el elemento de juicio que obtiene el auditor como resultado de la aplicación de las pruebas que realiza para respaldar su opinión.

17 17 CARACTERITICAS DE LA EVIDENCIA PARA UN EXPERIMENTO CIENTIFICO, UN CASO LEGAL Y UNA AUDITORIA BASE DE COMPARACION’’ EXPERIMENTO CIENTIFICO CASO LEGAL LADRON ACUSADO AUDITORIA USO DE LAS EVIDENCIAS Determinar los efectos de utilizar la medicina Decidir sobre la culpabilidad o inocencia del acusado Determinar la razonabilidad de los EEFF NATURALEZA DE LAS EVIDENCIAS UTILIZADAS Resultado de experimentos repetidos Testimonio de testigos y parte involucrada Diferentes tipos de evidencias de auditoría PARTE O PARTES QUE EVALUAN LAS EVIDENCIAS Científico Juez y Jurado Auditor CERTEZA DE LAS CONCLUSIONES A PARTIR DE LAS EVIDENCIAS Varía de los incierto a lo casi cierto Se requiere de la culpabilidad sin duda razonable Alto nivel de aseguramiento NATURALEZA DE LAS CONDICIONES Uso del medicamento recomendado o no recomendado Inocencia o culpabilidad de la parte Emitir un informe de auditoría CONSECUENCIAS TIPICAS DE CONCLUSIONES INCORRECTAS A PARTIR DE LAS EVIDENCIAS La sociedad utiliza medicamentos eficaces o dañinos La parte culpable no es castigada o la parte inocente es encontrada culpable Los usuarios de los EEFF toman decisiones incorrectas

18 18 REQUISITOS DE LA EVIDENCIA AFIRMACIONSIGNIFICADO EVIDENCIA U OCURRENCIA Verificación de la existencia de los activos y pasivos de una empresa y su correspondencia con el periodo examinado INTEGRIDAD Todas las transacciones económicas se han incluido en los EEFF DERECHOS Y OBLIGACIONES Activos y pasivos VALUACION Correcta valoración de activos, pasivos, patrimonio ingresos y gastos PRESENTACION Y REVELACION Correcta clasificación, suficiente grado de detalle y revelación adecuada.

19 19 TIPOS DE EVIDENCIA FISICA. El examen físico o la observación proporcionan evidencia sobre la existencia de ciertos activos, pero generalmente necesita ser complementado con otro tipo de evidencia para determinar la propiedad, la valoración apropiada y la condición de estos activos.FISICA. El examen físico o la observación proporcionan evidencia sobre la existencia de ciertos activos, pero generalmente necesita ser complementado con otro tipo de evidencia para determinar la propiedad, la valoración apropiada y la condición de estos activos. DECLARACIONES DE TERCEROS. Testimonios de clientes de la empresa, distribuidores, trabajadores, instituciones financieras, abogados y expertos.DECLARACIONES DE TERCEROS. Testimonios de clientes de la empresa, distribuidores, trabajadores, instituciones financieras, abogados y expertos. CONFIRMACIONES. La confirmación describe la respuesta oral o escrita de una tercera parte independiente que verifica la información solicitada por el auditor.CONFIRMACIONES. La confirmación describe la respuesta oral o escrita de una tercera parte independiente que verifica la información solicitada por el auditor.

20 20 TIPOS DE EVIDENCIA DOCUMENTACION. Es el examen que se efectúa a los archivos de cliente que contiene documentos para apoyar la información incluida en los EEFFDOCUMENTACION. Es el examen que se efectúa a los archivos de cliente que contiene documentos para apoyar la información incluida en los EEFF CALCULOS. Comprobación matemática de los cálculosCALCULOS. Comprobación matemática de los cálculos OBSERVACION. Es el uso de los sentidos para evaluar ciertas actividades. En toda auditoría existen muchas oportunidades para utilizar la vista, el oído, el tacto, o el olfato para evaluar una amplia gama de cosas.OBSERVACION. Es el uso de los sentidos para evaluar ciertas actividades. En toda auditoría existen muchas oportunidades para utilizar la vista, el oído, el tacto, o el olfato para evaluar una amplia gama de cosas. PROCEDIMIENTOS ANALITICOS. Se utilizan comparaciones y relaciones para determinar si los saldos de las cuentas u otros datos son razonablesPROCEDIMIENTOS ANALITICOS. Se utilizan comparaciones y relaciones para determinar si los saldos de las cuentas u otros datos son razonables

21 21 PLANES DE ACCION PRIORITARIOS LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA UNA ESTRUCTURA DE CAMBIO Un desarrollo ambicioso del plan estratégico fuente de creación de empresas y de empleos. Gestionando la innovación.LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA UNA ESTRUCTURA DE CAMBIO Un desarrollo ambicioso del plan estratégico fuente de creación de empresas y de empleos. Gestionando la innovación. ELABORACION DE UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO Análisis del entorno externo Análisis del entorno interno Definición de objetivos y metas Formulación y selección de estrategias Elaboración del plan estratégico Implantación Control Estratégico

22 22 PLANES DE ACCION PRIORITARIOS Permite una sincronización y escalonamiento de forma concertada de los calendarios de acciones a realizar en las diferentes unidades. Permite una sincronización y escalonamiento de forma concertada de los calendarios de acciones a realizar en las diferentes unidades. FUENTESFUENTES El plan estratégicoEl plan estratégico El diagnóstico de los disfuncionamientosEl diagnóstico de los disfuncionamientos CONTENIDOCONTENIDO Eje estratégicoEje estratégico Objetivos prioritariosObjetivos prioritarios Acciones PrioritariasAcciones Prioritarias Departamentos afectadosDepartamentos afectados Recursos disponiblesRecursos disponibles CronogramaCronograma

23 23 PLANES DE ACCION PRIORITARIOS EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICAEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Identificación de los ejes estratégicos.Identificación de los ejes estratégicos. Análisis de los aspectos críticos FODAAnálisis de los aspectos críticos FODA Objetivos alargo plazoObjetivos alargo plazo Planes de acción estratégicosPlanes de acción estratégicos Revisión y modificación del plan estratégicoRevisión y modificación del plan estratégico PLANIFICACION TACTICAPLANIFICACION TACTICA Establecimiento de las zonas de resultados críticasEstablecimiento de las zonas de resultados críticas Análisis de los aspectos críticosAnálisis de los aspectos críticos Objetivos a corto plazoObjetivos a corto plazo Planes de acción prioritariosPlanes de acción prioritarios RetroalimentaciónRetroalimentación

24 24 INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EL PROCESO PRESUPUESTARIOEL PROCESO PRESUPUESTARIO LA EVALUACION PRESUPUESTARIALA EVALUACION PRESUPUESTARIA LA MEDICION NO FINANCIERALA MEDICION NO FINANCIERA Las empresas tiene que llevar a cabo una auténtica medición de los activos intangibles que son los auténticos generadores de riqueza en las organizaciones. Normalmente estos activos vienen asociados con el capital intelectual que es la suma del capital humano, el capital estructural y el capital relacionalLas empresas tiene que llevar a cabo una auténtica medición de los activos intangibles que son los auténticos generadores de riqueza en las organizaciones. Normalmente estos activos vienen asociados con el capital intelectual que es la suma del capital humano, el capital estructural y el capital relacional Para su gestión se debe estructurar el cuadro de mando estratégico.Para su gestión se debe estructurar el cuadro de mando estratégico.

25 25 HIPOTESIS Con la aplicación de las técnicas, instrumentos y herramientas de control estratégico de gestión, los resultados de la gestión en las PYMES DE LA PROVINCIA DEL TUNGURAHUA mejorarán, diseñando indicadores económicos y estratégicos que permitan tomar decisiones estratégicas con mayor éxito social y económico.

26 26 METODOLOGIA Mediante encuestas se determinó la necesidad de emprender la estrategia del cambio. Posteriormente se efectuó una simulación de la implantación en VIHAL PINTURA AL HORNO, concluyendo que la misma es viable.

27 27 DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO DE GESTION EN VIHAL PINTURA AL HORNO DE LA CIUDAD DE AMBATO

28 28 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION Componentes iniciales del control de gestión Elementos del sistema de control de gestión Resultados del sistema de control de gestión  Definición de control de gestión.  Planificación estratégica.  Controller. Herramientas y soportes.  Sistemas de costos  Control presupuestario. .Sistema de Información.  Sistema de retribución variable.  Cierre mensual.  Diseño del sistema de control de gestión

29 29 OBJETIVO Diseñar un Sistema de Control Estratégico de Gestión para la empresa VIHAL PINTURA AL HORNO con indicadores del año 2005.

30 30 PROCESO PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO DE GESTION Primer paso: definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. Segundo paso: establecer/confirmar la Misión, Visión y la estrategia general de la empresa. Tercer paso: establecer las perspectivas. Cuarto paso: Desglosar la Visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales. Quinto paso: identificar los factores críticos para tener éxito. Sexto paso: desarrollar indicadores. Séptimo paso: establecer un prototipo del sistema de control estratégico de gestión Octavo paso: formular metas. Noveno paso: implementación del sistema de control estratégico de gestión

31 31 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA FORTALEZASDEBILIDADES Innovación Tecnológica Retrasos en las entregas de las obras OPORTUNIDAD ES AMENAZAS Incremento del parque automotor Competencia

32 32 INNOVACIÓN EN TECNOLOGÍA

33 33 COMPETENCIA

34 34 ESTABLECER CONFIRMAR LA VISION/MISIÓN DE LA EMPRESA Satisfacer los requerimientos de los clientes con servicios de alta calidad en reparación y pintura de vehículos; impulsar nuevos proyectos, importar insumos y contar con: personal calificado, mejoramiento continuo, tecnología de punta, menor impacto ambiental y generación de justos rendimientos a los inversionistas.

35 35 VISION Ser una empresa líder, competitiva y especializada en Servicios de reparación y pintura de vehículos, gestionando estratégicamente la innovación y la evolución tecnológica.

36 36 ESTRATEGIA Diferenciación de la calidad Esto quiere decir que no importa el precio que se pague lo importante es la calidad del servicio, es decir que el vehículo reparado tenga las mismas características del original

37 37 Establecer Las Perspectivas Formular Metas Según Cada una de las perspectivas PerspectivasMetas Finanzas Cliente Proceso Internos Formación y Crecimiento Tasa interna de retorno superior a la TMAR Satisfacción del cliente al 99% Las obras se deben entregar en el tiempo programado y notificado al cliente Personal 100% capacitado en las destrezas y habilidades necesarias para su puesto

38 38 DESARROLLAR INDICADORES

39 39 AREA COMERCIAL Y DE MARKETING

40 40 PROCESOS INTERNOS

41 41 FORMACION Y CRECIMIENTO

42 42 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOINDICADORINICIATIVA Obtener una rentabilidad después de impuestos del 30% Índice de rentabilidad Ofrecer nuevos servicios PERSPECTIVA DEL FORMACIÓN Y CRECIMIENTO OBJETIVOINDICADORINICIATIVA Personal 100% Capacitado Costo de Formación Curso de Capacitación PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVOINDICADORINICIATIVA Obtener un mercado 99% satisfecho Cuota de mercado Campaña publicitaria innovadora PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO OBJETIVOINDICADORINICIATIVA Producción de calidad requerida por los clientes ProductividadCumplir el 100% de las ordenes de reparación en tiempos acordados DIFERENCIACIÓN DE LA CALIDAD

43 43 CONCLUSIONES El investigador concluye que la empresa VIHAL PINTURA AL HORNO, desarrolla mejor su productividad con la utilización de las herramientas de gestión que se integraron al proceso administrativo como una propuesta con un idioma estratégico; que a pesar de hablar en un lenguaje nuevo: dicho proceso nos permitió recopilar todas la diferencias existentes para analizar y cumplir con la estrategia que es la calidad, palabras muy conocidas pero difíciles de ponerlas en práctica. Con el Sistema de Control Estratégico de Gestión y el entusiasmo de competir en tiempos de tecnologías, permitiéndonos obtener un control y seguimiento de todas las actividades de las áreas de la empresa.

44 44 RECOMENDACIONES | Se recomendaría asegurar el cumplimiento del proceso de implementación del Sistema de Control Estratégico de Gestión, mejorando y adaptando los indicadores a los cambios en los gustos de los clientes, expectativas del mercado, y revisiones en la estrategia. También, dependería de la cultura de cambio en buscar nuevos rumbos, emprender. Es importante comunicar la estrategia a todo el recurso humano, para recopilar información y procesar hacia una retroalimentación. Los indicadores deben ser cambiados si estos no dan resultados favorables que nos guíen al camino de la calidad.

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