1 1 Debian: trabajando con personas Dudesconf II 3 de mayo de 2008 Miriam Ruiz

2 2 Índice Motivación Estilos de comunicación Resolución de conflictos Problemas en la comunicación Control de la agresividad Discusiones en la red: foros y listas de correo Chantaje emocional Organización de grupos de trabajo Problemas psicosociales Burnout: Síndrome del quemado Acoso

3 3 Índice Motivación Estilos de comunicación Resolución de conflictos Problemas en la comunicación Control de la agresividad Discusiones en la red: foros y listas de correo Chantaje emocional Organización de grupos de trabajo Problemas psicosociales Burnout: Síndrome del quemado Acoso

4 4 Pirámide de Maslow: Necesidades

5 5 Necesidades fisiológicas: supervivencia Alimentación, sed, abrigo, sexo, etc. Necesidades de seguridad: Estado de orden y seguridad Estabilidad, tener orden, protección, etc. Necesidades sociales: Aspecto afectivo, participación social Comunicarse con otras personas, establecer amistad, manifestar y recibir afecto, vivir en comunidad, pertenecer a un grupo, sentirse aceptado o aceptada dentro de él, etc. Necesidades de reconocimiento: Ego o autoestima Sentirse apreciado o apreciada, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, autovaloración, respeto a sí mismo/a. Necesidades de auto-superación: Autorrealización Transcender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

6 6 Aspectos de la teoría de Maslow Aspectos de la teoría de Maslow: Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El ser humano nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, sueño, etc.) A partir de cierta edad se comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.

7 7 Aspectos de la teoría de Maslow Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias. En la medida que la persona logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorealizacion Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho mas largo.

8 8 Índice Motivación Estilos de comunicación Resolución de conflictos Problemas en la comunicación Control de la agresividad Discusiones en la red: foros y listas de correo Chantaje emocional Organización de grupos de trabajo Problemas psicosociales Burnout: Síndrome del quemado Acoso

9 9 Estilos de comunicación Actitud pasiva: Rechazo a mostrar las opiniones propias. Infravaloración de la postura propia. Actitud agresiva: Imposición de las ideas propias, despreciando las posturas de las demás personas. Actitud asertiva: Respeto a la postura propia y a la de las demás personas, sin dejar por ello de expresar lo que se quiere de forma directa, abierta y honesta. Actitud pasivo-agresiva: Se evita el conflicto y el enfrentamiento directo pero se rechazan las ideas ajenas a través de métodos indirectos.

10 10 Estilos de comunicación Comportamiento respecto al asunto tratado (asertividad) Hay personas directas que van al grano sin rodeos. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En el extremo pueden resultar bruscos y abruptos. Las personas con un estilo de comunicación directivo o persuasivo pertenecen a este grupo. Por el contrario, otras personas tienen un comportamiento más indirecto. Generalmente tienen bastante cuidando de escoger las palabras correctas y es habitual que tarden más tiempo en llegar a donde quieren, dándole más vueltas al asunto. Las personas con un estilo de comunicación analítico o relacionador pertenecen a este grupo.

11 11 Estilos de comunicación Comportamiento respecto al grado de sensibilidad. Importancia que se pone en el mantenimiento de la relación Los comunicadores o comunicadoras sensibles permiten el acceso a sus emociones y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Es fácil detectar su estado de ánimo al relacionarse con ellos o ellas. Las personas con un estilo de comunicación relacionador o persuasivo pertenecen a este grupo. Los comunicadores o comunicadoras insensibles, como su nombre indica, tienen na forma de comunicarse fría y calculadora. Lo importante no es la relación, sino el tema a tratar. Las personas con un estilo de comunicación analítico o directivo pertenecen a este grupo.

12 12 Estilos de comunicación

13 13 Estilos de comunicación Estilos de comunicación: Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario Alta asertividad: directo al grano sin rodeos Baja sensibilidad: lo importante es el tema a tratar Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable Baja asertividad: comportamiento más indirecto Alta sensibilidad: importancia de la relación, acceso a las emociones Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta Alta asertividad, alta sensibilidad Analítico: Serio, Metodológico, Preciso Baja asertividad, baja sensibilidad

14 14 Índice Motivación Estilos de comunicación Resolución de conflictos Problemas en la comunicación Control de la agresividad Discusiones en la red: foros y listas de correo Chantaje emocional Organización de grupos de trabajo Problemas psicosociales Burnout: Síndrome del quemado Acoso

15 15 Conflictos Conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes, que no pueden darse simultáneamente. La existencia del conflicto no debe preocupar, lo que se debe tener en cuenta es la forma en que este se resuelve. El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y también para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catástrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catástrofes, es lo que llamamos negociación.

16 16 Habilidades Habilidades para llevar un conflicto a un buen entendimiento: Escuchar activamente Diferenciar el problema de la persona Comunicarse de acuerdo al estilo de las y los interlocutores Comportamiento asertivo Comprensión del mapa mental de la otra parte Identificación de los valores, diferencias culturales y/o sociales, etc. Manejo de la información adecuada Compromiso de actuar con una actitud cooperativa Dominio de las emociones

17 17 Tipos de conflictos Conflictos sustantivos Desacuerdos sobre políticas y practicas, competencia por los recursos y opiniones diferentes respecto a papeles o funciones. Requieren negociación y solución de problemas entre los protagonistas. Procesos cognoscitivos. Conflictos emocionales Sentimientos negativos entre las partes. Requieren reestructuración de percepciones y examen y tratamiento de sentimientos. Procesos afectivos.

18 18 Conflictos destructivos El conflicto es destructivo cuando: Se le da más atención al propio conflicto que a las cosas realmente importantes. Socava la moral o la auto-percepción de los y las participantes Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación. Aumenta y agudiza las diferencias. Conduce a un comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos nombres o peleas

19 19 Conflictos constructivos El conflicto es construtivo cuando: Da lugar a la clarificación de problemas y asuntos importantes. Lleva a la solución de problemas. Involucra a la gente en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas. Conduce a una comunicación mas auténtica. Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad. Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor. Permite la solución de un problema latente. Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas.

20 20 Manifestación del conflicto Acontecimientos desencadenadores: Son circunstancias que precipitan el conflicto. Barreras que se oponen a la expresión del conflicto: internas (valores, actitudes, necesidades, anhelos, temores) externas: (normas de grupo contrarias a la expresión del conflicto, obstáculos físicos a la interacción) Permite elegir el momento y el lugar apropiados para la expresión del conflicto, evitar que se desencadenen tácticas malignas que no conducen a la solución de los problemas y controlar la frecuencia de los encuentros de conflicto. Consecuencias de la evitación de un conflicto: Puede permanecer oculto, menos directo, pero mas destructivo y difícil de controlar. Cuando se manifieste, puede llegar a ser mas intenso y destructivo

21 21 Resolución de conflictos

22 22 Resolución de conflictos Actitud competidora: Es asertiva y no cooperativa. Pretende satisfascer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otra partes involucradas en el conflicto. Situaciones en las que la solución haya de ser rápida y decisiva, por ejemplo en una emergencia. En asuntos importantes en los que es necesario tomar decisiones impopulares, por ejemplo recorte de costes o temas disciplinarios En asuntos de gran importancia en los que se tiene la plena certeza de acertar en la decisión Como medida de protección contra las personas que podrían querer aprovecharse de un comportamiento no competitivo

23 23 Resolución de conflictos Actitud evasiva: Asertiva y no cooperativa. Se intenta evadir el conflicto a toda costa, bien esquivándolo de una forma diplomática, postponiéndolo o simplemente retirándose de la discusión. Asunto tan trivial que no merece la pena perder el tiempo con él. No hay ninguna posibilidad de conseguir que se satisfagan nuestras demandas. El coste del conflicto es superior a los posibles beneficios de su resolución. Reducir las tensiones en el equipo y permitir que la gente se tranquilice y recobren la perspectiva y la compostura. Es más beneficioso obtener más información que tomar una decisión inmediata. Otras personas pueden resolver el conflicto más eficientemente. Situaciones en que el problema es derivado de otro más básico.

24 24 Resolución de conflictos Actitud acomodaticia: Es no asertiva y cooperativa. Se colocan los intereses de la otra parte por encima de los propios. Puede adoptar la forma de generosidad o caridad, obediencia respecto a la otra persona cuando se preferiría no hacerlo o adaptándose al punto de vista contrario. En el caso de darse cuenta de que nos equivocamos. El asunto es más importante para la otra parte que para nosotros. Hacer méritos sociales que permitan afrontar más fácilmente otros temas más importantes para nosotros. Continuar el enfrentamiento solo se dañará nuestra causa. La posición contraria va ganando. Es más importante preservar la armonía y evitar la división del grupo. Permitir que otras personas aprendan de sus errores mediante la experimentación.

25 25 Resolución de conflictos Actitud colaboradora: Es asertiva y cooperativa. Se intentan satisfascer plenamente los intereses de todas las partes, lo que implica profundizar en las preocupaciones de todas las partes hasta encontrar una alternativa que satisfaga a ambos. Las preocupaciones de todas las partes son demasiado importantes para comprometerlas. El objetivo es aprender, poner a prueba algún supuesto o entender el punto de vista de otras personas. Se quiere combinar las diferentes perspectivas existentes sobre un mismo problema. Para obtener una solución más consensuada en que todas las partes estén más comprometidas. Superar los sentimientos amargos que se interponen en una relación interpersonal.

26 26 Resolución de conflictos Actitud conciliadora: Es intermedia en términos tanto de asertividad como de cooperación. Se pretende encontrar una solución que, sin satisfacer plenamente a todos los implicados, sea lo suficientemente aceptable para que todas las partes estén de acuerdo, aunque hayan de ceder algo para ello. Posición intermedia entre las actitudes competidora y acomodaticia, y no se llega a profundizar tanto en las raíces del conflicto como en la colaboradora. Los objetivos son moderadamente importantes, pero no merecen el riesgo de disrupción que habría al usar modos más asertivos. Dos oponentes con fuerza semejante están fuertemente decididos a conseguir objetivos mutuamente excluyentes. Conseguir acuerdos temporales sobre asuntos complejos. Llegar a una solución aceptable bajo la presión del tiempo. Cuando falla tanto la colaboración como la competición.

27 27 Índice Motivación Estilos de comunicación Resolución de conflictos Problemas en la comunicación Control de la agresividad Discusiones en la red: foros y listas de correo Chantaje emocional Organización de grupos de trabajo Problemas psicosociales Burnout: Síndrome del quemado Acoso

28 28 Control de la agresividad Fases del enfado o irritación: Carga de emoción, pérdida de control, comportamiento hostil El descontrol emocional interfiere en la búsqueda de soluciones El enfado va debilitándose progresivamente si no existe provocación de por medio Llegado a un punto se desvanece y se recupera el estado emocional habitual

29 29 Control de la agresividad Cómo afrontarlo: Controlar nuestra propia emoción evitando que ésta se dispare, de la forma que menor coste emocional nos suponga Evitar activar a la otra persona Escuchar, sin intervenir, hasta que la otra persona descargue su irritación Empatizar con la otra persona, haciendo ver que reconocemos sus emociones Usar un tono adecuado, evitando los insultos y sin culpabilizar Buscar soluciones al problema Expresar nuestros sentimientos respecto a su comportamiento Pedir un cambio en su conducta futura

30 30 Discusiones en foros y listas de correo Discusiones que se acaban enquistando, con varias personas reiterando continuamente los mismos argumentos. No se avanza hacia ninguna parte. Se harta hasta la saciedad al resto de participantes. Intentar ganar una discusión por agotamiento solamente sirve para arrinconar a alguien en su postura. Lo más conveniente es: dejar clara cual es tu postura, hacer si acaso alguna aclaración sobre cualquier malentendido que haya podido haber, y luego abandonar la discusión.

31 31 Chantaje emocional Consiste en presionar a otras personas para que actúen, digan o piensen de una determinada manera, aunque vaya en contra de sus principios. Uso de los sentimientos como arma. Herramientas de presión: miedo, obligación, culpa, etc.

32 32 Chantaje emocional Fases: Petición Resistencia Presión Amenazas Obediencia Iteración

33 33 Chantaje emocional Formas de enfrentar el chantaje emocional: Darse cuenta de la situación de chantaje emocional. Defender su posición o sus propias necesidades. Enfrentar lo que le está sucediendo. Poner límites. Hacerle saber a la persona que ejerce el chantaje emocional que su conducta es inaceptable.

34 34 Índice Motivación Estilos de comunicación Resolución de conflictos Problemas en la comunicación Control de la agresividad Discusiones en la red: foros y listas de correo Chantaje emocional Organización de grupos de trabajo Problemas psicosociales Burnout: Síndrome del quemado Acoso

35 35 Equipos de trabajo Organización de equipos de trabajo Modelo jerárquico: Control Organizaciones militares, burocracia estatal Modelo libre: Independencia de los miembros Grupos universitarios Modelo adaptivo: Comunicación abierta Juntas vecinales, directivas de clubes Modelo sincrónico: Cultura común Comunidades monacales

36 36 Equipos de trabajo Modelo jerárquico Estructura piramidal, autoridad que supervisa cada detalle, roles bien específicos, canalización de la información a través de líneas jerárquicas, decisiones tomadas por los niveles superiores Ventajas: Alta predictabilidad, estabilidad y seguridad Riesgos: Aprovechamiento limitado de los recursos, poco apto para la innovación, peligro en caso de incompetencia de quienes tienen que gestionar el equipo. Liderazgo: Líderes fuertes que transmiten intenciones claras, pero que saben atemperar la disciplina con la capacidad de escuchar a las personas subordinadas

37 37 Equipos de trabajo Modelo libre Los miembros y miembras pueden hacer esencialmente lo que quieran. Se apoya en la iniciativa independiente de los individuos. La libertad de un individuo para crear y actuar independientemente es considerada un valor más importante que los intereses del grupo Ventajas: Creatividad, innovación, variedad, individualidad Riesgos: Impredictabilidad, inestabilidad, manejo ineficiente de los recursos, peligro de desconexión y de competencia destructiva Liderazgo: Líder "primus inter pares", que oriente los trabajos del grupo sin necesidad de dar órdenes., que mantenga al equipo libre de burocracia y que lo proteja de intrusiones destructivas. Una autoridad fuerte provocaría en el grupo disenso y rebelión. Un estilo "laissez faire" no sería óptimo para este tipo de equipos.

38 38 Equipos de trabajo Modelo adaptivo Colaboración abierta a través de la discusión y la negociación. Se promueve la combinación de distintos puntos de vista. Ventajas: Colaboración, resolución de problemas complejos. Riesgos: Retrasos. Peligro de debates estériles, con la consecuente pérdida de tiempo y esfuerzo, y de descoordinación. A veces se cae en la tentación de salir del atolladero mediante votación, lo que lleva a resultados mediocres si se vuelve sistemático, ya que segrega a las minorías, que pierden el incentivo de sentir como propio el proyecto, la participación individual disminuye, y la calidad de los resultados disminuye. Liderazgo: Quienes gestionen el equipo deben proveer de una estructura que ayude a mantenerlo focalizado y eficiente. Debe ser un buen moderador o moderadora, con espíritu crítico y que transmita confianza internamente.

39 39 Equipos de trabajo Modelo sincrónico No está basada primariamente en la comunicación, sino en un espíritu común sobreentendido. Todos los miembros y miembras están alineados por una cultura común. Es análogo a la "comunicación sin canales", en que el receptor tiene un modelo tan completo del emisor que puede predecir el mensaje aún en el caso de que no haya ningún canal de conexión. Ventajas: Muy eficiente para llevar a cabo procedimientos preestablecidos. Riesgos: Alta rigidez. No es apto para responder a requerimientos cambiantes. Liderazgo: Líderes visionarios/as con los que identificarse, y que sirvan de puente para evitar el aislamiento de los miembros.

40 40 Equipos de trabajo Modelo apropiado para equipos de investigación Función: producción de conocimiento Característica principal es la incertidumbre sobre los resultados. Cualidades necesarias: Creatividad y método de trabajo Modelo compuesto. Combinación de elementos del modelo libre (independencia) con el modelo sincrónico (cultura), e incursiones transitorias en el modelo adaptivo (comunicación abierta) Liderazgo: Líder carismático/a que oriente los trabajos del grupo sin dar órdenes, sino a través de sugerencias de peso

41 41 Equipos de trabajo Modelo apropiado para equipos de desarrollo Función: Aplicación del conocimiento Problemas complejos con la necesidad de aportes innovadores. Parte del desarrollo es rutinario y planificable Combinación de modelo adaptivo (comunicación abierta) con elementos del modelo jerárquico (control), e incursiones transitorias en el modelo libre (independencia) Liderazgo: Manager "primus inter pares" internamente, pero que tiene completa responsabilidad externamente. Actúa de juez o jueza en última instancia para proveer una válvula de escape a los debates improductivos

42 42 Índice Motivación Estilos de comunicación Resolución de conflictos Problemas en la comunicación Control de la agresividad Discusiones en la red: foros y listas de correo Chantaje emocional Organización de grupos de trabajo Problemas psicosociales Burnout: Síndrome del quemado Acoso

43 43 Burnout Se trata de un Síndrome clínico que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas. Características: Agotamiento emocional: Disminución y pérdida de recursos emocionales Despersonalización o deshumanización: Desarrollo de actitudes negativas, de insensibilidad y de cinismo hacia los receptores de servicio prestado. Falta de realización personal: Tendencias a evaluar el propio trabajo de forma negativa, vivencias de insuficiencia profesional y baja autoestima personal Síntomas físicos de estrés, como cansancio y malestar general.

44 44 Burnout Síntomas: Agotamiento emocional Despersonalización, deshumanización Falta de realización personal Estrés, cansancio, malestar general Mayor vulnerabilidad: entre 2 y 10 años de vida laboral Causas: Excesiva carga de trabajo Falta de objetivos claros Impotencia para cambiar cosas de gran importancia emocional Empeñarse en conseguir lo imposible Conflicto de valores personales con los de la organización Techo de cristal

45 45 Fases del burnout El Síndrome se desarrolla en tres fases evolutivas que se suceden gradualmente y van oscilando con intensidad variable dentro de una misma persona: Desequilibrio entre las demandas y los recursos: Situación de estrés psicosocial Estado de tensión psicofísica Se suceden una serie de cambios conductuales, consecuencia de un afrontamiento de tipo defensivo y huidizo, que evita las tareas estresantes y procura el alejamiento personal. Existe una fase en la que resulta irreversible y en que hoy por hoy la única solución es el abandono de la actividad. Se tiende a negar, ya que se vive como un fracaso profesional y personal. Son los/as compañeros/as quienes primero lo notan.

46 46 Prevención del burnout Prevención: Proceso personal de adaptación de las expectativas a la realidad cotidiana, realizando un proceso de ajuste entre nuestras expectativas iniciales con la realidad que se nos impone marcándonos objetivos mas realistas aceptando nuestros errores y limitaciones permitiéndonos a pesar de todo mantener una ilusión por mejorar sin caer en el escepticismo. Formación en emociones: Desarrollarnos y formarnos en el aspecto emocional. Equilibrio de áreas vitales: familia, amigos/as, aficiones, descanso, trabajo. Evitar a toda costa que la profesión absorba estas.

47 47 Prevención del burnout Prevención: Fomentar una buena atmósfera de equipo: Los/as compañeros/as son los primeros en darse cuenta, antes que el propio interesado. Son una importante fuente de apoyo: son quien mejor nos comprenden, ya que pasan por lo mismo. Crear espacios comunes, objetivos comunes, lazos afectivos, fomentar la colaboración y no la competitividad, desarrollar los aspectos emocionales de las relaciones interpersonales dentro del equipo. Minimizar la sensación de falta de control y de trabajo en el desarrollo de la actividad, limitar a un máximo la agenda de trabajo, minimizar imprevistos, minimizar y facilitar la burocracia, coordinación de los componentes del equipo.

48 48 Acoso Hostigamiento sistemático. Objetivo de anular a la víctima. Perfil más común de víctima: pasiva, que aguanta con todo lo que le dicen y no reacciona. Comportamientos habituales: Buscar el aislamiento social de la víctima Minar su autoestima El principal mecanismo defensivo: Red social sólida. Partes involucradas: Acosador o acosadora Víctima Testigos Autoridad

49 49 Acoso Buscar el aislamiento social de la víctima: Alteraciones deliberadas en los procedimientos habituales de comunicación. Expansión de rumores sobre la vida personal e íntima de la víctima para conseguir que el descrédito ante sus compañeros/as alcance también al ámbito de su esfera privada.

50 50 Acoso Minar su autoestima: Impulsar cambios en la organización que perjudiquen directamente a la persona acosada: desde no asignarle tarea alguna hasta asignarle tareas imposibles de terminar en las condiciones fijadas. Asignación de objetivos que no sirven para nada, o aportación premeditada de datos erroneos que provocarán un fracaso seguro en el trabajo encomendado. Evaluación sistemática de los trabajos realizados por la persona de forma negativa, creando una sensación de inutilidad. Ridiculización sistemática de alguna característica de la víctima (creencias, apariencia, sexo, edad, raza, condición social), animando al resto del grupo a que también lo haga. Uso de amenazas verbales a través de gritos o insultos, así como el uso de motes degradantes.

51 51 Debian: trabajando con personas Dudesconf II 3 de mayo de 2008 Miriam Ruiz

52 52 Licencia Copyright © 2008, Miriam Ruiz This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 (CC-by-sa 3.0) license. You can use, copy, modify, merge, remix, distribute, display, perform, sublicense and/or sale it freely under the conditions defined in that license. See http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/