1 1. - Hacer mención brevemente de las ponencias de los días anteriores1.- Hacer mención brevemente de las ponencias de los días anteriores. Especialmente en los contenidos que tengan relación con la presente. ANOTACIONES:

2 El perfil de un Instituto que mejora: MISIÓN, ESTRUCTURA Y LIDERAZGOProf. Juan Antonio Díaz de Rada Brun Aunque son numerosas tanto las evidencias científicas como las aportaciones técnicas en el mundo de las organizaciones, el liderazgo y la gestión del cambio sin embargo no es tan frecuente la aplicación de este acerbo multidisciplinar a la organización eclesial. La presente ponencia ubica la praxis cotidiana de los Institutos en el marco de las organizaciones; Se enunciarán sus evidencias organizacionales para pasar revista a las principales dimensiones de clasificación a modo de espejo de las propias Instituciones. Se analizará, a continuación, la mutua determinación Institución / Miembros y sus implicaciones. Las diferencias entre las organizaciones “Exitosas” y las que no tienen tanto éxito son especialmente sugestivas. Se señalarán los parámetros, que serán útiles para proyectos de cambio: Misión, Estructura, Liderazgo, desarrollo de personas, Desarrollo Organizacional, Aprendizaje Organizacional, Conflictos,… Por último se indicarán los “Anclajes Básicos” a tener en cuenta ante proyectos de Mejora.

3 La misión es la clave para entender la Iglesia y todo lo que acontece en ella, como la vida consagrada. Sin la misión, como punto básico y principio arquitectónico, todo puede derruirse y caerse. Cuando la misión ejerce su función de principio central y estructurante, todo funciona, se desarrolla y despliega. 1.- Sin una fuerte conciencia de misión, la Iglesia y la Vida Consagrada dentro de ella, pierden su Sentido, su razón de ser. 3.- En cuanto al Gobierno y la Autoridad: Sin fuerte conciencia de misión, el gobierno religioso centrado en lo inmediato… sin perspectiva de futuro: No cultiva la sensibilidad profética, se torna endogámico, sólo eventualmente aborda cuestiones de relanzamiento misionero y no facilita el discernimiento de las comunidades. Fuente: Confer Centro – Madrid 11 junio José Cristo Rey García Paredes, cmf

4 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL1ª Parte ORGANIZACIÓN EVIDENCIAS 2ª Parte CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ANCLAJES BÁSICOS PARA LA MEJORA Con el fin de realizar el recorrido por todos los elementos que se han comentado en la introducción de la ponencia, se ha diseñado la siguiente estructura de presentación. La ponencia constará de tres partes diferenciadas, aunque, como es obvio, claramente interrelacionadas. Haremos un trasiego por tres caminos 1.- La primera parte la dedicaremos ha comentar los aspectos más relevantes relacionados con el concepto de organización. 3ª Parte LIDERAZGO Y ESTRATEGIA La finalidad es suministrarles una breve información, punto de partida, de la procedencia de los trabajos realizados por las ciencias sociales, especialmente por la Psicología del trabajo y las organizaciones, en el estudio de un concepto tan amplio, como complejo. Después de esta breve reseña, no les aburriré más con autores y líneas teóricas, que sería más propio de una conferencia con distinto objetivo, que el que nos trae aquí hoy, y que ha sido expuesto en la introducción previa. Expondremos, sobre todo, algunas evidencias, que espero nos sirvan a todos como elementos de reflexión. 2.- En la segunda parte haremos énfasis en la noción de Cambio ¿Para qué queremos cambiar? desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional. Hablaremos de Formación y Aprendizaje, así como de la resistencia al cambio. 3.- Esta parte la dedicaremos al liderazgo y a la definición estratégica para la transformación Institucional. 4.- Por último concluiremos con un apartado de prescripciones, de carácter reflexivo, para la MEJORA.

5 1ª Parte ORGANIZACIÓN EVIDENCIAS

6 ORGANIZACIÓN. Reseña teóricaActualmente Tres aproximaciones Teoría de la acción Teoría cognitiva Reformulación Teoría de sistemas Sistemas autorregulados La organización según: Katz y Khan (1978) Brown y Wilkins (1978) Weick (1979) Hay muchos autores que han hecho muchas y fecundas aportaciones a las OO. Déjenme, aún a riesgo de parecer pedante, que tan sólo les enseñe unos botones de muestra. Si Katz y Khan estuvieran hoy donde yo estoy, con este encargo tan sugerente, les mirarían y les dirían que sus Institutos se podrán leer como sistemas sociales abiertos con sus normas, roles y valores. Brown y Wilkins les hablarían de sus significados compartidos y WeicK le s haría reflexionar con la idea de … Hasta que punto la organización, como tal, sólo es un constructo en su mente Bolman y Deal (1984) Cuatro grandes paradigmas Teorías de Sistemas racionales Teorías de Sistemas naturales Teorías Políticas Teorías Simbólicas Ambién podríamos contemplar su organización desde cualquiera de los paradigmas que plantean Bolman y Deal. Fuente: Andrés Rodríguez. Psicología del Trabajo y las Organizaciones. CIENCIAS HUMANAS Y SOCIALES. LCT

7 ORGANIZACIÓN. Estructuras I1.- No se pretende, en este momento, hacer una descripción en profundidad de los distintos tipos de estructura existentes. Baste con hacer un breve recorrido por los modelos más extendidos y en los que están fotografiadas prácticamente todas las organizaciones existentes en la actualidad. Así pues, las organizaciones irían desde la estructura piramidal hasta la estructura en red, que es tal vez la que mejor refleja la tendencia actual. No hay que olvidar, que en una buena parte de los casos la existencia de estructuras mixtas refleja con mayor claridad, explícita o implícitamente, lo que acontece en la práctica cotidiana. No hay que olvidar que los modelos están en relación con la misión y el paradigma cultural de la Organización a la hora de alcanzar sus objetivos. Es decir: No existen estructuras mejores o peores, Existen estructuras aplicadas “para algo”. UAM Adaptado de:

8 ORGANIZACIÓN. Estructuras IIPasarla sin comentarios UAM Adaptado de:

9 ORGANIZACIÓN. Estructuras III2.- Hablaremos algo acerca de la organización trebol por ser tal vez de mayor actualidad en el terreno de las Organizacioes virtuales. Handy (1989) define la "organización trébol" como un trébol de tres hojas. Donde la primera hoja describe a los MIEMBROS centrales de la organización, conformado por profesionales calificados, técnicos y administradores que son imprescindibles para la organización. La segunda hoja, representa el aumento de las operaciones de contratación externa, para que todo trabajo no esencial sea realizado por una fuerza laboral que no es parte de la organización central. Y la tercera hoja, representa la fuerza laboral flexible, es decir, miembros sobre una base temporal o por horas, conforme ocurran fluctuaciones o niveles máximos en la demanda. hoy lo conocemos como subcontratación o "outsourcing". UAM Adaptado de:

10 ORGANIZACIÓN. Estructuras IV3.- Baste, en este momento visualizar el esquema presentado y la complejidad que pueden llegar a adoptar determinadas estructuras como las de trébol o reticulares. Respecto de las estructuras en red, les recomiendo un trabajo realizado en la V conferencia general del episcopado latino americano y del caribe titulado “Trabajo en Redes”. Trabajo, que en sí mismo, bien podría ser materia de toda una conferencia, como cualquiera de las estructuras planteadas. No obstante, abordaremos de un modo más exhaustivo este aspecto de los Modelos organizacionales en la siguiente parte de la ponencia “cambio y desarrollo organizacional. En ese momento veremos su explicación y evolución desde la perspectiva del cambio. UAM Adaptado de:

11 ORGANIZACIÓN. Evidencia ILa IGLESIA es una Organización El Instituto es una organización ¿Qué organización somos? … Al servicio de la Misión Revisión Estructural Tradición, Inmovilismo El Liderazgo ha de ser: Entusiasta, adaptado a los tiempos 1.- El SILOGISMO. Necesidad de adaptarse. 2.- REVISIÓN Y TRABAJO PERSONAL: Fábula de Esopo: Navegaba un rico ateniense en una nave junto con otros pasajeros. De pronto, a causa de una súbita y violenta tempestad, empezó rápidamente a hacer agua el navío.  Y mientras los demás pasajeros, con su esfuerzo, trataban de salvarse a nado, el rico ateniense, invocando a cada instante a la diosa Atenea, le prometía efusivamente toda clase de ofrendas si por su medio lograba salvarse. Uno de los náufragos que lo oía a su lado le dijo: -Pide a Atenea, pero también a tus brazos. Cuando pidas ayuda en tus problemas, primero demuestra que ya estás trabajando para solucionarlos. ES DECIR REVISIÓN Y TRABAJO PERSONAL 3.- TEMOR A LO NUEVO: Fábula de Esopo: Cuando los humanos vieron por primera vez al camello, se asustaron, y atemorizados por su gran tamaño emprendieron la huída. Pero pasado el tiempo y viendo que era inofensivo, se envalentonaron y se acercaron a él. Luego viendo poco a poco que el animal no conocía la cólera, llegaron a domesticarle hasta el punto de colocarle una brida, dándoselo a los niños para conducirlo. Es natural que lo desconocido lo tratemos siempre con recelo y prudencia. Después de varias observaciones podremos tener un juicio mejor. Es decir: Lo nuevo nos asusta y es lógico y psicológico Fuente: Elaboración propia

12 ORGANIZACIÓN. Evidencias IINadie duda de que para alcanzar los objetivos … Es necesario un cierto grado de organización. Las organizaciones pertenecen al Contexto Social y están determinadas por los Signos de los tiempos. La Organización Eclesial (y todas) están formadas por personas … Algunas de estás personas son “GUÍAS” 1.- Organizarse es intrínseco a la relación humana y a la sociabilidad. Consideremos que no existe ningún grupo humano que en su funcionamiento pueda prescindir de organizarse. Incluso la “Desorganización” es una forma de organizarse. Toda Organización está inmersa en un contexto social y dentro de este contexto está, por tanto, influida por la evolución histórica y por su necesidad de adaptación a los cambios si quiere sobrevivir. 2.- La Iglesia no es una excepción en este asunto. Sí es excepcional en lo profético: la Iglesia perdurará “hasta el fin de los tiempos” pero ¿Cómo? Recuerden la pregunta de la diapositiva anterior ¿Qué Organización somos?. Desde la Iglesia de los Primeros Padres, pasando por la medieval, moderna , contemporánea y la del futuro. La Iglesia ha sobrevivido. La Iglesia se ha movido en el contexto social con su experiencia y valor histórico … Como no podía ser de otro modo imbricada en la red de la evolución social, económica y los avatares políticos 3.- La Iglesia está constituida como toda Organización humana por personas que tienen una misión que cumplir, por consiguiente unos objetivos que alcanzar. La Iglesia tiene en esencia una misión Divina, que está dirigida por “Guías”, que van marcando el rumbo, brújula en mano, con la finalidad de que la nave llegue a buen puerto. A veces hay tempestades y se pierde la ruta de navegación para volver a reencontrarla, con el “Esfuerzo personal “ y la ayuda de Dios. A veces la calma es tanta, que se relaja el ánimo y a parece la laxitud. Un mal síntoma para la supervivencia. ¡Hay que estar siempre alerta!. 4 Aquí están Nuestros Institutos, naves capitaneadas para cumplimentar la misión compartida por todos. Si algo tiene el ser humano es que siempre tiene que mejorar “Nadie es Perfecto” que se dice, pero más aún es que tiene la obligación de dar lo mejor de sí mismo y más todavía, perdonen el uso de la primera persona “No conozco a nadie que no quiera mejorar”. El perfil del Instituto puede hacerlo. Poco a poco iremos desgranando, desde el trabajo compartido y reflexivo que nos ocupa, la estructura para la misión y el liderazgo para la estructura. No existen recetas mágicas existe el esfuerzo y la capacidad de nuestro conocimiento para poner en marcha los mecanismos necesarios de adaptación y adecuación a los Signos de los Tiempos. La Iglesia y sus Organizaciones no sólo han sobrevivido, sino que han actuado a través de sus Contextos Históricos, Sociológicos, Económicos y Políticos. No conozco a nadie que no quiera MEJORAR Fuente: Elaboración propia

13 ORGANIZACIÓN. DimensionesExisten muchos tipos de estructuras y múltiples clasificaciones ¿Dónde creen que están Vds. en este DIAL? DIMENSIONES JERARQUÍA FLEXIBILIDAD TAMAÑO AUTONOMÍA RELACIÓN RESULTADOS Fíjense en muchas dimensiones, sólo les voy a poner ejemplo de algunas de ellas en las que se pueden ver las organizaciones. ¿Dónde se encuentran Vds.? Por ejemplo: en lo primero que se pueden diferenciar es en la jerarquía … Las hay necesariamente muy jerarquizadas (Ej: Los bomberos). Y las hay necesariamente sin jerarquía, al menos definida (Ej: Creativos publicitarios) 1.- Tiene una fuerte división jerárquica. 2.- Su organización goza de flexibilidad o más bien es lo contrario 3.- Visualice el tamaño de su organización y tenga el cuenta que esta dimensión es nuclear para la participación, emergencia de liderazgo y otros factores. 4.- Su organización es independiente del contexto en la que está inmersa o es interdependiente? 5.- En cuanto a las relaciones … ¿ Están muy estructuradas o más bien funcionan en red. 6. Y … ¿Cómo van los resultados? Se alcanzan los objetivos? Etc … Fuente: Elaboración propia

14 ORGANIZACIÓN. Institución/MiembrosLA ORGANIZACIÓN ES UN ENTE Abstracto … Según los signos de los Tiempos … Las personas la hacemos VIVA Tiene y es Cultura, hace Historia, conforma Valores, nos Determina y la Determinamos a la vez. Existe una mutua determinación entre la Institución y sus miembros Cuatro interrogantes ¿ ¿ ¿ ¿ 1º ¿Cómo nos Selecciona? 2º ¿Cómo nos Desarrolla, nos FORMA? 3º ¿Qué parámetros de Ajuste utiliza? 4º ¿ Cuáles son los límites de “Pertenencia”? Piensen e imaginen por un momento … Si Vds. No hubieran estado inmersos en su organización … Actualmente … ¿ Qué harían? ¿ Cómo vestirían?, ¿En qué lugar vivirían y que coche tendrían?. Etc … Fuente: Elaboración propia

15 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito I EN CUANTO A: MISIÓN ÉXITO FRACASO Definida Conocida Compartida Ambigua Ignorada Unos pocos 1.- No estamos todos en el mismo tejado, pero sí tenemos las mismas alas. ¿En que tejado está Vd. 2.- Les voy a contar lo que sin ser un secreto, sin ambargo no conoce mucha gente. Cuando comparamos las Organizaciones que tienen “Éxito” (Más o menos subjetivo) de aquellas ue fracasan, encontramos evidencia en que se diferencian en algunos elementos nucleares, que vamos a ver a continuación. Y fíjense: ¡ Basta con que falle sólo uno para decantar la balanza hacia un lado o cia otro! Fuente: Elaboración propia

16 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito II EN CUANTO A: ESTRUCTURA ÉXITO FRACASO Adaptada a la MISIÓN Con objetivos Contextualizada Inadaptada Al albur Sin atender al contexto Hay diseños estructurales que favorecen el cumplimiento de la misión y hay otros que lo entorpecen enormemente. Recuerden el ejemplo que pusimos de los bomberos y los creativos publicitarios. Fuente: Elaboración propia

17 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito III EN CUANTO A: LIDERAZGO ÉXITO FRACASO Mente abierta Siempre están aprendiendo Esperanzadores Mente cerrada Lo “Saben todo” Pesimistas Ojo: los lideres no adoptan siempre la misma. Tendremos ocasión de profundizar en este aspecto en la tercera parte de nuestra ponencia Una de las cosas más tristes es creer que uno está de vuelta de todo … Como decía uno: Aquel que se cree que está de vuelta de TODO probablemente es que no ha ido a parte alguna. Fuente: Elaboración propia

18 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito IV EN CUANTO A: CAMBIO ÉXITO FRACASO No les asusta y lo BUSCAN Asumen y Manipulan la incertidumbre Se resisten al CAMBIO Sólo buscan lo “SEGURO” Asumir y Manipular la incertidumbre es tal vez una de las funciones más propias del pensamiento humano. Es la capacidad creativa y el saber quedarse suspendido en lo “Providencial” lo que nos ayuda a trasegar por el espacio/tiempo desconocido e incierto. Anclarse a piñón fijo en lo “SEGURO” puede, a veces, tener consecuencias funestas. Fuente: Elaboración propia

19 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito V EN CUANTO A: MEJORA ÉXITO FRACASO A través de la MEJORA de las personas Con criterio ECOSISTÉMICO Con criterios arbitrarios, según conviene Con criterio ORGANOCÉNTRICO 1.- Recuerden: Ninguna organización mejora sino mejoran sus personas 2.- Pensemos por un momento en las graves consecuencias que se están produciendo en nuestro mundo por no plantearnos un criterio ecosistémico. Fuente: Elaboración propia

20 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito VI EN CUANTO A: TIEMPO ÉXITO FRACASO ESTRATEGIA DEFINIDA Miran al futuro y transforman el presente Sin BRÚJULA Presente sólo condicionado por el pasado El problema es que nuestros Institutos no están suspendidos en el TIEMPO, lo que les sucede (igual que a la Iglesia). Es lo que sucede a través del tiempo El concepto modernización Fuente: Elaboración propia

21 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito VII EN CUANTO A: PROCESOS ÉXITO FRACASO Los consideran “INVERSION” los evalúan y refinan Los consideran “COSTE” Son “Para SIEMPRE” Da igual en que “Misión” estemos empeñados: tercer mundo, Misiones, evangelización, comunidades. El caso es que hacemos cosas y las hacemos de un modo determinado. Eso son los procesos. ¿Cómo hacemos lo que hacemos. Cómo representaríamos en un flujo de actividades nuestras tareas?. Es importante de analizar y mejorar. Concepto de reingeniería en calidad total Fuente: Elaboración propia

22 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito VIII EN CUANTO A: APRENDIZAJE ÉXITO FRACASO Organización siempre dispuesta a aprender Incluso de los errores Sin estructura, cultura ni objetivos de aprendizaje, que vayan más allá de sus valores Siempre dispuesta a aprender sin prescindir del lujo “Del camino recorrido”, “De la experiencia” Una precisión: La sabiduría está en los cerebros -> personas -> Organizaciones. Lo que sucede es que las estructuras, el liderazgo. Los errores que hemos ido viendo, hacen que las Organizaciones sean tontas poco inteligentes. Fuente: Elaboración propia

23 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito IX EN CUANTO A: CONFLICTOS ÉXITO FRACASO Los “GESTIONAN” Se “RECREAN” Los EVITAN NIEGAN ESCONDEN 1.- Verdad que cuando nos preguntan personas ajenas a nuestra organización … Solemos decir “En todas partes cuecen habas. Esto es un ejemplo de los “Mitos” de resistencia. 2.- Afrontar, gestionar y saber “recrearse” como tarea de análisis y mejora en lo conflictivo es síntoma de una organización sana. Fuente: Elaboración propia

24 ORGANIZACIÓN EN CUANTO A:Algunas Diferencias entre: Organizaciones con Éxito y sin Éxito X EN CUANTO A: RECURSOS HUMANOS ÉXITO FRACASO Gestionan todo el POTENCIAL “SENIORS” y “JUNIORS” Prescinden de una parte del conocimiento y la experiencia Perfiles “ÚNICOS” Este aspecto es nuclear en los objetivos de ésta nuestra SEMANA XXXVI. Podemos permitirnos el lujo y cometer la insensatez de no aprovechar todo nuestro potencial. En una sociedad que se define como la sociedad de la información y redundando y ampliando aún más: una sociedad del conocimiento. En una sociedad que tiene como uno de sus primeros objetivos el gestionar el conocimiento … Es necesario activar todos los mecanismos posibles para aprovechar todo el potencial teniendo en cuenta la multiplicidad de perfiles y el uso que podemos darles en beneficio de todos. Es importante que nuestros/as jóvenes puedan correr, pensar, y avanzar en su tarea y en el cumplimiento de la Misión, con la tranquilidad de poseer una plataforma firme y consolidada bajo sus pies. Fuente: Elaboración propia

25 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL2ª Parte CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Hemos hablado de Estructuras, también hemos comentado algunas evidencias desde una óptica de reflexión, por último hemos hablado de diferencias entre organizaciones que tiene éxito o que fracasan contrastando el análisis con elementos tan importantes como: misión, estructura, liderazgo, cambio, mejora, tiempo, procesos, aprendizaje, conflictos y uso de los recursos humanos. Esta segunda parte del camino la dedicaremos al Cambio y el Desarrollo Organizacional. Para ubicarnos en la comprensión de este último concepto consideren que: las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, mal o bien, y se mantienen y sobreviven o no … A eso se le llama Desarrollo Organizacional. Fíjense en el paralelismo con la noción de Psicología Evoluitva.

26 CAMBIO y D.O. Estructura y CambioEl modelo 1 es la burocracia clásica , con el organigrama de los departamentos funcionales, dirigida desde arriba por el ejecutivo de máxima jerarquía, a través de estructuras, normas, reglamentos, asignación de tareas y controles. Está diseñado para funcionar como una máquina y lo hace con toda eficiencia … Mientras nada cambie. Cuando cambian las cosas y surgen problemas que nadie está encargado de resolver se produce la transición al modelo2 creándose un equipo de management superior El modelo 2 funciona relativamente bien mientras los cambios sean moderados, pero sis se acelera el paso. El equipo superior se ve desbordado pasando al modelo 3 En el modelo 3 se crean comités interdepartamentales o equipos a cargos de proyectos en el seno de la organización. Se multiplican los proyectos y las reuniones pero también las ruedas que giran en falso. Algunas organizaciones, logran realizar la transición de los modelos 1,2 al 3 . Pero éste es sólo eficaz si los problemas delegados a los equipos son poco numerosos, requieren consulta más que acción y dan márgenes de tiempo generosos para obtener resultados. Para llegar a una organización flexible es necesario superar el modelo 3 y saltar al 4, 5 o 6 especialmente los dos últimos. El modelo 4l: a matriz es un modelo burocrático híbrido. Se le da la misma prioridad a los departamentos funcionales que a las áreas de negocio o producción. Los equipos son la fuerza motriz para la innovación. El modelo 5 es típico de pequeñas y medianas organizaciones altamente innovadoras y se basa en los equipos. Avanzar en la carrera significa pasar de un `proyecto a otro. Esta organización es apta para los cambios velocesA diferencia de la matriz no lleva el peso de una gran estructura funcional. Es una suerte de “adhocracia” que busca y desarrolla su forma sobre la marcha El modelo 6 es otro modelo organizativo ideal para las circunstancias de cambio y permanente innovación. Es virtual y florecen las redes. Existen los modelos mixtos. Fuente: Gareth Morgan

27 CAMBIO y D.O. Variables VARIABLES DE LA ORGANIZACIÓNEn este caso, como en tantos otros, una imagen vale más que mil palabras. Ahí tienen un esquema de las variables de la organización en el cambio. Consideren la interrelación reticular. Y vean de que modo el pensamiento lineal se va quedando obsoleto respecto del pensamiento no lineal. Es uno de los principios básicos de la evolución del pensamiento y la entrada en la teoría de los sistemas a mediados del siglo pasado, Profundizaremos sobre este tema, algo más, en la última parte de la ponencia: ”Anclajes básicos para la mejora”. Fuente: Gareth Morgan Fuente: Alfredo Muñoz Adánez

28 CAMBIO y D.O. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:Esfuerzo planificado por toda la organización, y dirigido desde arriba, para incrementar la eficacia y la salud, mediante intervenciones planificadas en los procesos de organización. Recuerden el paralelismo establecido entre el desarrollo de las organización y la Psicología evolutiva que se ha planteado anteriormente. Fuente: Alfredo Muñoz Adánez

29 CAMBIO y D.O. Contar con el apoyo explícito de la alta direcciónCONDICIONES BÁSICAS PARA EL CAMBIO I Contar con el apoyo explícito de la alta dirección Disponer de recursos Elaborar un plan de acción Desarrollar tácticas y programas concretos ¿De qué recursos disponemos? Fuente: Alfredo Muñoz Adánez

30 CAMBIO y D.O. Crear un clima favorable al cambioCONDICIONES BÁSICAS PARA EL CAMBIO II Crear un clima favorable al cambio Involucrar a todos los miembros Asignar responsabilidades Anticiparse a los problemas Están Vds. Involucrados en el cambio y ¿Cómo? Fuente: Alfredo Muñoz Adánez

31 CAMBIO y D.O. Realizar experiencias pilotoCONDICIONES BÁSICAS PARA EL CAMBIO III Realizar experiencias piloto Recurrir a agentes de cambio externos Evaluar continuamente Definir claramente los objetivos del cambio ¿Cuando fue la última vez que se evaluaron y con qué resultados? Fuente: Alfredo Muñoz Adánez

32 CAMBIO y D.O. La Organización que AprendeUna organización que aprende es aquella que organiza su aprendizaje de tal forma, que la difusión y adopción de Nuevas Ideas no queda necesariamente oculta por el pasado Uno de los aspectos más sintomáticos de los procesos de aprendizaje y transformación, es observar a medio plazo como las antiguas “costumbres” que se trataron de deconstruir se van solapando sobre lo nuevo adquirido hasta dejar las cosas igual que estaban. Si esto ocurre, es que algo está fallando en el aprendizaje de nuestra organización. Una cosa es el aprendizaje organizativo, que suele ser de tendencia conservadora, rutinaria, descriptiva, académica, etc.. Y otra cosa es la organización que aprende donde se contempla el aprendizaje como algo deseable, flexible, sin rigidez académica sino desde la práctica y lo cotidiano, buscando la renovación, la mejora y la prosperidad. Fuente: Pearn, Roderick y Mulrooney

33 CAMBIO y D.O. La Organización que AprendePLAN Y ACTIVIDADES APLICADAS A LA PROMOCIÓN DEL APRENDIZAJE I Analizar el estado de aprendizaje de la Organización Idear un Plan de puesta en práctica Pasar de la formación al aprendizaje Vean algunas fases en la promoción del aprendizaje Fuente: Pearn, Roderick y Mulrooney

34 CAMBIO y D.O. La Organización que AprendePLAN Y ACTIVIDADES APLICADAS A LA PROMOCIÓN DEL APRENDIZAJE II Fomento del aprendizaje por parte del Equipo de Dirección Estructuras de apoyo al Aprendizaje Desarrollar Grupos y Equipos de Aprendizaje Analizar el trabajo en términos de necesidades de Aprendizaje. Una evidencia: Todos los que estamos aquí, estamos en un proceso de aprendizaje … ¿Qué garantía tienen de que lo poco o mucho que aprendan va a llegar a los que no han venido? Más aún: cada vez que alguien de nuestra comunidad va a un curso y aprende algo, ¿ La dirección tiene algún sistema que permita compartirlo? (Aunque sea comunicarlo y dejar el material?). Recuerdan la imagen que han visto del niño aprendiendo a caminar con la madre. Es importante que la organización aprenda es fundamental la formación continua para el cambio, es crucial seguir estas actividades que aquí se están exponiendo para la promoción del aprendizaje, afrontar el cambio y conseguir las mejoras. Por cierto (… Y no lo vean como publicidad, el Instituto teológico de vida religiosa tiene en formato online, precisamente, un curso de FORMACIÓN de FORMADORES) Fuente: Pearn, Roderick y Mulrooney

35 CAMBIO y D.O. Resistencia al CambioEs una consecuencia de la posible pérdida de los privilegios que ofrece la situación actual y de la disposición hostil hacia la NOVEDAD la actitud (Predisposición a responder favorable o desfavorablemente hacia ideas, personas, objetos …) Es un concepto clave en la RESISTENCIA CONCEPTO CONDUCTA EMOCIÓN 1.- Concepto: mensajes persuasivos. Mensajes informativos. INFORMACIÓN. 2.- Técnicas de modificación de conducta. 3.- La empatía. Carl Rogers Fuente: Elaboración propia

36 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA3ª Parte LIDERAZGO Y ESTRATEGIA Entramos en la tercera parte de nuestra presentación. Hemos hablado de misión y estructura, mejora y cambio ahora hablaremos de liderazgo. Existen muchas formas de hablar de liderazgo, existen muchas tipologías y clasificaciones … Les ofreceremos una de ellas: la relacionada con la estrategia. Les hablaremos también de qué etapas hay que recorrer para efectuar un buen liderazgo encauzado hacia el cambio.

37 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. Directivo vs. Líder IDIMENSIONES DIRECTIVOS LÍDERES OBJETIVOS Y Orientación temporal CORTO PLAZO FUTURO Adaptado de: Francisco Gil Rodríguez

38 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. Directivo vs. Líder IIDIMENSIONES DIRECTIVOS LÍDERES FUNCIONES PLANIFICAR ALINEAR RASGOS ANALÍTICO VISIONARIO Adaptado de: Francisco Gil Rodríguez

39 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. Directivo vs. Líder IIIDIMENSIONES DIRECTIVOS LÍDERES INFLUENCIA POSICIÓN PERSONAL RELACIÓN SUBORDINADOS CÓMPLICES Adaptado de: Francisco Gil Rodríguez

40 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. Liderazgo EstratégicoEl liderazgo estratégico se refiere a las respuestas organizacionales a las condiciones del ambiente (económicas, sociales, políticas y se relaciona con el liderazgo de toda la organización. A este liderazgo le incumbe altas responsabilidades, debe afrontar complejas tareas (DAFO) y combinar valores contrapuestos (estable-cambiante) en respuesta a demandas externas. Esquema sinérgico entre cuatro componentes: liderazgo, mando, comunicación y estrategia. Mástil: Intenta mantener la vertical es el hecho de liderar. Pero a veces la tierra se mueve. Mando y ganchos: El líder influye en el contexto. En el juego de tensiones, el contexto también influye al lider Comunicación es una forma indirecta de influencia del líder tanto en quienes le siguen como en los que no Estrategia: So las reglas que el líder debe conocer, explican la mecánkca del contexto cuado está sujeto a tensiones. EL MÁSTIL ACTÚA CON LA TÁCTICA PERO SE AGUANTA EN LA ESTRATEGIA Fuente: Gillem Bou Bauza

41 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. Principios, Niveles y Perfiles IJERARQUÍA - + PERFILES RELACIÓN PRIMER NIVEL CARISMÁTICO MARKETING SEGUNDO NIVEL ORGANIZADOR Adaptado de: Gillem Bou Bauza

42 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. Principios, Niveles y Perfiles IIJERARQUÍA - + PERFILES INTEGRACIÓN TERCER NIVEL SOCIAL SERVIC. POSIBLE CUARTO NIVEL TRANSGRESOR Adaptado de: Gillem Bou Bauza

43 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. Principios, Niveles y Perfiles IIIJERARQUÍA - + PERFILES CONOCIMIENTO QUINTO NIVEL AUDITOR PLANIFICACIÓN SEXTO NIVEL TELEOLÓGICO Adaptado de: Gillem Bou Bauza

44 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. La Organización como “ UNA NAVE”Adaptado de: Gillem Bou Bauza

45 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. LIDERAR EL CAMBIOETAPAS 1ª CREAR SENSACIÓN DE URGENCIA 2ª FORMAR COALICIÓN DIRECTIVA 3ª CREAR VISIÓN 8ª INSTITUCIONALIZAR NUEVOS MÉTODOS 4ª COMUNICAR LA VISIÓN 5ª POTENCIAR A OTROS 6ª PLANIFICAR ÉXITOS A CORTO PLAZO 1.- ¿Cuántos cambios han dejado para mañana? 2.- Si no nos movemos juntos … Desperdiciamos la energía Compromiso de la dirección. 3.-Visión: Aquí no funciona el modelo del “conductor” (Que basta con quien tiene el volante lo vea). A las pruebas me remito: ¿Verdad que hay mil maneras de “Jorobar” un proyecto. Aquí nadie va sentado atrás en coche. Todos llevamos el volante. No hay nadie en el asiento de atrás. Ningún pasajero es pasivo. Por eso hay que potenciar a otros en el liderazgo, hay que ser líderes de líderes. 4.- Y OJO: hay mucho en la situación actual que es producto de mejoras pasadas, que no hay que tirar. No renunciemos a las mejoras consolidadas. 7ª CONSOLIDAR MEJORAS Y PRODUCIR MÁS CAMBIOS Fuente: John P. Kotter

46 LIDERAZGO Y ESTRATEGIA. LIDERAR EL CAMBIOEstamos dejando la era de las organizaciones organizadas y pasamos a una era en la que es crucial poseer la facultad de entender, facilitar y alentar los procesos de autoorganización. (Gareth Morgan) 1.- ¿Cuántos cambios han dejado para mañana? 2.- Si no nos movemos juntos … Desperdiciamos la energía Compromiso de la dirección. 3.-Visión: Aquí no funciona el modelo del “conductor” (Que basta con quien tiene el volante lo vea). A las pruebas me remito: ¿Verdad que hay mil maneras de “Jorobar” un proyecto. Aquí nadie va sentado atrás en coche. Todos llevamos el volante. No hay nadie en el asiento de atrás. Ningún pasajero es pasivo. Por eso hay que potenciar a otros en el liderazgo, hay que ser líderes de líderes. 4.- Y OJO: hay mucho en la situación actual que es producto de mejoras pasadas, que no hay que tirar. No renunciemos a las mejoras consolidadas. Fuente: John P. Kotter

47 ANCLAJES BÁSICOS PARA LA MEJORA

48 ANCLAJES BÁSICOS. Pistas para MEJORAR IElementos de Reflexión para la Mejora de nuestro Instituto Debemos desarrollar y poner al día, de un modo constante, todas nuestras HABILIDADES Deconstruirnos El pensamiento lineal no tiene sentido en un mundo No lineal Los líderes han de ser “Líderes de Líderes”

49 ANCLAJES BÁSICOS. Pistas para MEJORAR IIElementos de Reflexión para la Mejora de nuestro Instituto Valorar y potenciar el liderazgo en todos los niveles organizativos ¡Hemos! de “CONFORMAR” un “HOLOGARAMA”

50 ANCLAJES BÁSICOS. Pistas para MEJORAR IIIElementos de Reflexión para la Mejora de nuestro Instituto Nadie puede conducir hacia el futuro con el piloto automático. Necesitamos un “Todo Terreno” con naturaleza orgánica Desarrollar Aptitudes para Auto Organizarse Debemos aprender a vivir con la incertidumbre ¿Providencia? Inventar, Crear

51 ANCLAJES BÁSICOS. Pistas para MEJORAR IVElementos de Reflexión para la Mejora de nuestro Instituto Sustituya MEJORA por Mejora ¿En QUÉ? ¡Mire por la ventana! ¿Qué ve? ¿Cómo le ven?

52 ANCLAJES BÁSICOS. Pistas para MEJORAR VElementos de Reflexión para la Mejora de nuestro Instituto Revisar y fortalecer nuestro LIDERAZGO ¿Dirigimos, Lideramos, o simplemente “Mandamos”? La MEJORA implica Cambios, que se definen y acuerdan. CAMBIAR: ¿PARA QUÉ? Hacia ¿DÓNDE?

53 ANCLAJES BÁSICOS. Pistas para MEJORAR VIElementos de Reflexión para la Mejora de nuestro Instituto Revise el “Andamio” ¿Qué estructura tenemos? ¿Vino nuevo en odres viejos? Revise las “Tuberías” ¿Qué sistemas de comunicación? ¿Qué sistemas de participación?

54 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL1ª Parte ORGANIZACIÓN EVIDENCIAS 2ª Parte CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ANCLAJES BÁSICOS PARA LA MEJORA 3ª Parte LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

55 La misión es la clave para entender la Iglesia y todo lo que acontece en ella, como la vida consagrada. Sin la misión, como punto básico y principio arquitectónico, todo puede derruirse y caerse. Cuando la misión ejerce su función de principio central y estructurante, todo funciona, se desarrolla y despliega. a) Quien siente pasión por la misión, se convierten en vigía apocalíptico. Ciudadano/a de la nueva Jerusalén No de la vieja Jerusalén b) Está dispuesto a cambiar, a servir en un nuevo lugar: Donde la Misión de Dios es más urgente y necesaria. Estudia atenta y diligentemente todo lo que pasa. Abandona sus costumbres para hacerse disponible. Fuente: Confer Centro – Madrid 11 junio José Cristo Rey García Paredes, cmf

56 El perfil de un Instituto que mejora: MISIÓN, ESTRUCTURA Y LIDERAZGOProf. Juan Antonio Díaz de Rada Brun No existe ninguna razón empírica, y por tanto debidamente justificada, para que “Las cosas tengan que seguir funcionando como siempre”, aunque la MISIÓN no cambia, “Los Signos de los Tiempos” Sí. Distintos retos, distintos tiempos, una sociedad que se vislumbra a todas luces distinta, exige nuestra mejor calidad organizacional. ¿Cómo responder a ello? Una cosa es segura: que la MISIÓN no haya cambiado nos exige precisamente, que nosotros tengamos que abrazar, aún con distintos pasos, un futuro en movimiento para el que nuestras “Paredes y andamios” a lo mejor no están preparados. Y lo más urgente: necesitamos la EXPERIENCIA que nuestros/as jóvenes `Seniors’ y nuestros/as `Viejos/as’ entusiastas poseen. Entendiendo que ningún transatlántico ni la más humilde patera avanzan un palmo sin el agua en que flotan. Transitar hacia una organización “Holográfica” es hablar de la concepción católica: “Katha y Holou”… Donde el TODO es más que la suma de las partes y cada parte contiene el TODO.

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