1 1 INTRODUCCIÓN A LAS VENTAS Y A LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

2 2 CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE VENTAS  Concepto:  Equipo de vendedores de la empresa  Forma de comunicación interpersonal en la que se produce una comunicación oral en doble sentido entre vendedor y comprador  Funciones:- Informar - Persuadir - Desarrollar actitudes (representación, crear imagen) - Prestar servicio - Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.)  Importancia:  Derivada de las propias funciones  Depende de la situación competitiva y del nivel de demanda: - Competencia reducida y demanda elevada: poco importante - Competencia intensa: sumamente importante  En general: + importante en mercados. industriales o interorganización.  Características:  Ventajas: Flexibilidad, Comunicación directa (aclarac. dudas,...), Selección target, potencial cierre de la venta.  Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunos casos), exigencia de adiestramiento y formación www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

3 3 TIPOS DE VENTA PERSONAL Lugar de Realización de la venta  Venta Interna  Venta Externa Relación de Propiedad con la emp.  Venta Directa  Venta Indirecta Actividad principal realizada  Tomar o recibir pedidos  Conseguir pedidos Forma de Comuni- cación  Vía de Comunicación  Tipo de vendedor-cliente  Realizar activid. de asesoram. y apoyo -“Cara a cara” - Vía telefónica -Otros medios interactivos - Vdor - Cliente - Vdor – Grupo Clientes - Grupo Vdores – Cliente - Grupo Vdores – Grupo Clientes www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

4 4 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS: 1.) Formulación de un programa estratégico de ventas  Directrices principales, líneas básicas de actuación, hacia unos objetivos  Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la empresa, integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos  Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix  Factores externos: demanda, competencia,...  Factores internos: recursos y capacidades  Habrá que responder a una serie de cuestiones: - Coordinación con los restantes elementos de MK-mix - Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas) - Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diver- sos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas) - Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos) - Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas) www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

5 5 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS: 2.) Ejecución del programa de ventas  Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas  Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas  Entender por qué el personal de comporta cómo lo hace  Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos  Determinantes del rendimiento del vendedor: - Factores ambientales (demanda, competencia) - Percepciones de papeles o roles (comprensión de las expectativas que en él depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia) - Aptitudes - Habilidades - Motivación  Principales actividades:  Reclutamiento y selección  Formación y supervisión  Sistemas de compensación y programas de incentivo www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

6 6 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS: 3.) Evaluación y control  En relación a unos objetivos  Diversas dimensiones del rendimiento  Ventas  Gastos de ventas  Rentabilidad de las ventas  Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfacción)  Captación de nuevos clientes  Número de visitas  Tipos de evaluación y control:  Del rendimiento (dimensiones anteriores)  Del comportamiento - No resultados - Modo de realizar o llevar a cabo la venta - Se evitan distorsiones ambientales  Feed-back (retroalimentación):  Acciones correctoras www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

7 7 VISIÓN GENERAL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS Ambiente Estrategia de MK Actividades Direc. Vtas. Determinantes rendim. Vdor. ResultadosControl Ambiente Externo: - Clientes po- tenciales - Competencia - Restric. leg. - Tecnología - Rec. Naturales - Sociedad Ambiente Organizativo: - Objetivos - Rec. human. - Rec. financ. - Capac. Produc. - Capac. I + D - Mcdos. Obj. - Productos - Precios - Canales dist. - Publicidad - Prom. Vtas. - Personal de Vtas. Gestión de cuentas Organiz. Fuerz. Vtas. Planif. Vtas.: Previsión demanda, cuotas y presupuesto Despliegue: Diseño territorial de rutas Supervisión Selección personal vtas. Formación vtas. Motivación: Sistemas de compensación Programas de incentivos Percepción del Vdor. sobre exigencias de Trabajo, rol y percepciones: Exactitud ambigüedad conflicto Aptitud Habilidades Nivel de motivación Actuación: Volumen Vtas. % cuotas Gtos. Vtas. Rentabilidad Sv. Cliente Informes Evaluación y control del rendimiento: Ventas. Costes Evaluaciones personales

8 8 LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS  Relacionadas con el producto: - Conocer los atributos del producto (físicos, precio, condic. de vta.,...)  Relacionados con el mercado: - Informar al cliente - Aconsejar al cliente - Efectuar demostraciones del producto - Adiestar en el uso del producto - Atender las reclamaciones del cliente - Proporcionar servicio al cliente - Conocer características de los clientes - Relacionarse con prescriptores - Recopilar información del mercado  Relacionadas con la competencia: - Conocer las empresas competidoras - Conocer los prods./marcas compet.  Relacionadas con su propia empresa: - Conseguir pedidos - Prospectar nuevos clientes - Planificar visitas - Controlar los gastos de venta - Desarrollar actitudes favorables hacia la empresa y sus productos - Comunicar ideas de nuevos productos - Conseguir nuevos distribuidores - Adiestrar a los nuevos vendedores - Colaborar con otros departamentos www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

9 9 OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES  Requisitos que deben reunir los objetivos:  Precisos (específicos, concretos, no genéricos)  Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)  Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)  Razonables (alcanzables)  Expresiones que pueden adoptar los objetivos:  Volumen de ventas - Términos absolutos o relativos (cuota, variación, término medio) - Unidades vendidas o unidades monetarias  Nuevos clientes - Captación de nuevos clientes - Volumen de ventas procedente de nuevos clientes - Penetración en nuevos mercados (tipos de clientes, área geográfica)  Gastos de ventas  Rentabilidad de las ventas (margen)  Número de visitas  Distribución del tiempo www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

10 10 CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR  Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organiza- ciones empresariales norteamericanas. - Entusiasmo (338 ptos.) - Bien organizado (304) - Ambición evidente (285) - Persuasión elevada (254) - Experiencia general en ventas (226) - Elevada habilidad verbal (215) - Experiencia específica (214) - Muy recomendado (149) - Seguir instrucciones (142) - Sociabilidad (134)  Aptitudes: características personales permamentes que determinan la capacidad del indi- viduo para realizar un trabajo de ventas  Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial)  Matemática  Verbal  Razonamiento inductivo y lógico  Memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

11 11 CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR  Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formación y experiencia  Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de presentación, manejo de objeciones y cierre de la venta)  Dirección general (organización y conducción de equipos de personas)  Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del indivi- duo a las situaciones encontradas en el ambiente.  Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes, asunción de las consecuencias de los actos)  Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)  Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe escuchar, capacidad de relación interpersonal)  Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que otros tienen una actitud positiva hacia ella)  Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a suge- rencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)  Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo per- sonal vs. remuneración económica) www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

12 12 Organización de la fuerza de ventas Complejidad Territorial Producto Mercado www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

13 13 Reclutamiento Dirección de la fuerza de ventas Fuentes internas Fuentes externas Anuncios prensa, recomend. empleados, agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof. Anuncios prensa, recomend. empleados, agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof. Selección Formularios, entrevistas, test psicotécnicos,... Formularios, entrevistas, test psicotécnicos,... Formación Teoría y entrenamiento Entrevista estructurada, no-estructurada, tensionada Entrevista estructurada, no-estructurada, tensionada Objetivos: aumento de productividad, mejora moral Vdores, disminución rotación, mejor relac. con clientes y eficiencia gestión del tiempo Duración: variada Contenidos: prod., Mcado. y emp. Objetivos: aumento de productividad, mejora moral Vdores, disminución rotación, mejor relac. con clientes y eficiencia gestión del tiempo Duración: variada Contenidos: prod., Mcado. y emp. Teoría de la Expectativa Motivación Evaluación Compensación e incentivos Compensación e incentivos Rendimiento y comportamiento Rendimiento y comportamiento Variables de resultados www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

14 14 TEORÍA DE LA EXPECTATIVA RENDIMIENTO MOTIVACIÓN OTROS FACTORES : Aptitudes y habilidades Expectativa Magnitud y exactitud Instrumentalidad Magnitud y exactitud Valencia CARACT. PERSON. VDOR: - Recompensas recibidas (financieras vs. no financ.) - Caract. demográficas - Experiencia laboral - Rasgos psicológicos: - Neces. de logro - Sensación interna control - Autoestima - Atribuc. rend. - Fase de ciclo profesional CONDIC. AMBIENTALES: - Variac. potencial territoro - Fortaleza competitiva emp. - Estabilidad ofertas prods. - Limitaciones de suministro POLÍTICAS Y PROCEDIM. DE LA ORGANIZACIÓN: - Supervisión cercana - Nº de trabajadores que reci- be una determinada recom- pensa -Ratio de “oportunidad de ganancias” www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

15 15 ATRIBUCIONES DEL RENDIMIENTO ATRIBUCIÓN DEL RENDIMIENTO IMPACTO SOBRE LA MAGNITUD DE LA EXPECTATIVA Buen rendimiento atribuido a... Mal rendimiento atribuido a... Factores internos estables Factores internos inestables Factores externos estables Factores internos inestables Factores internos estables Factores internos inestables Factores externos estables Factores internos inestables + + + 0 - + - 0

16 16 Retribución de la fuerza de ventas CANTIDAD FIJA CANTIDAD VARIABLE COMPENSACIÓN FINANCIERA Salario Comisión Prima Concurso de ventas Dieta COMPENSACIÓN NO FINANCIERA DESARROLLO PROFESIONAL PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO Ascensos Comunicados

17 17 Paso 1. Prospección yvaloración Identificar a clientes interesados y clasificar a los clientes potenciales Gestión de ventas (I) Aprender lo máximo posible sobre el cliente potencial y sobre sus compradores Paso 2. Pre-aproximación Paso 3. Aproximación Determinar cómo entrar en contacto con el comprador, con objeto de establecer una relación que comience bien desde el principio Paso 4. Presentación ydemostración Contar la “historia” del producto al comprador, siguiendo el enfoque de la técnica AIDA utilizando el sistema de enfoque de caraterísticas, ventajas, beneficio y valor www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

18 18 Gestión de ventas (II) Paso 5. El tratamiento delas objeciones Paso 6. Cierre Paso 7. Seguimiento Averiguar, clarificar y reflexionar sobre las objeciones del comprador Tratar de cerrar la venta Hacer un seguimiento para saber si el pedido ha sido recibido, asegurar que la instalación ha sido correcta y las instrucciones y el servicio también.

19 19 Métodos de prospección del mercado  Prospección fría  Cadena de referencias sin fin o “bola de nieve”  Ferias y exposiciones  Red de avisadores  Bases de datos www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

20 20 Perfiles psicológicos vendedor - cliente Dominio Sumisión Afecto Hostilidad PERROCORDERO ZORROGATO www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

21 21 Objeciones  Objetivos:  Cliente:- Darse importancia (oposición emocional) - Ampliar información - Conseguir mejores condiciones - Manifestar no convencimiento  Vendedor:- Obstáculo insalvable vs. indicación útil  Tipos de objeciones:  Sinceras  Pretexto  Casos habituales de objeciones: - Precio- Defectos - Financiación- Falta de necesidad - Desconfianza- Duda / Miedo - Fidelidad a otro- Incapacidad de compra Identificación: Actitud, grado de precisión, momento Tratamiento diferenciado www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

22 22 Métodos de tratamiento de las objeciones  Objeción-apoyo  Conformidad y contra-ataque  Negación cordial de la objeción  Descubrimiento de la verdadera objeción  Previsión de la objeción  Retraso de la respuesta www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

23 23 Técnicas de cierre de ventas  Cierre preliminar: - Decisión o acción del cliente que implique indirectamente la compra  Cierre definitivo: - Afirmación contínua - Resumen - Balance - Halago - Motivo sentimental  Cierre de remate: - Suponer la venta - Contingencia o condición - Aliciente del momento www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

24 24 EL PROCESO DE VENTA Encontrarlos Preguntarles Enseñarles Responderles Venderles Mantenerlos

25 25 NEGOCIACIÓN Zona de acuerdo Excedente del vendedor Precio de reserva del vendedor (el vendedor desea s o más) El vendedor desea situar x a la derechas Precio de reserva del comprador (el comprador desea b o menos) El comprador desea situar x a la izquierdabx ACUERDOFINAL Euros Excedente del comprador

26 26 Nº de Visitas n = número de visitas a un cliente potencial P (n) = probabilidad de que un cliente potencial se convierta en real tras “n” visitas V = Valor actual de un cliente real c = coste de realizar una visita Z i = Beneficio esperado de un cliente “i” Z i = Beneficio total esperado del nº de clientes visitados en el periodo “t” V = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor en el periodo de tiempo analizado www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

27 27 Un modelo del proceso de la administración de ventas Sendas de carrera de ventas El trabajo del gerente de ventas de campo Sendas de Administración y sendas de venta. 1 3 2

28 28 1.Proceso de la Administración de ventas. El proceso de administración consta de tres etapas fundamentales que son: En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.planificaciónobjetivosla organizaciónselección organizacióndirecciónoperacionesnaturalezatiempola empresa planificación estratégica http://www.monografias.com/trabajos14/equipo-ventas/equipo-ventas.shtml

29 29 Desarrollo de la función de ventas. Las ventas personales son decisivas para el movimiento de mucho bienes y servicios y se les puede definir de la manera siguiente: Comunicaciones directas entre representantes con sueldo y prospectos que dan lugar a pedidos de compra, satisfacción al cliente y servicio posterior a la venta. Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia se ilustra a continuación.

30 30 Mezcla de mercadotecnia Productos Promoción de ventas Ventas personales Relaciones publicas Publicidad DistribuciónPromociónPrecio Administración de ventas PlaneaciónMotivación PresupuestaciónRemuneración Reclutamiento y selecciónDiseño de territorio CapacitaciónEvaluación del rendimiento

31 31 Planeación estratégica de ventas. La administración de ventas se concentra en la administración de la función de las ventas personales en la mezcla de mercadotecnia este rol administrativo incluye la planeación, administración y control de programas de ventas, así como el reclutamiento del personal de ventas de campo. Por lo tanto la administración de ventas se puede definir de la manera siguiente: La planeación implantación y control de programas de contacto personal diseñados para lograr los objetivos de ventas y utilidades de la firma.

32 32 Diseño de un programa de ventas. Para implantar una estrategia de ventas, todos los empleados de una organización deben tener un enfoque de mercadotecnia y un interés por satisfacer las necesidades del consumidor. Los gerentes de ventas a menudo son responsables de asegurar que los empleados fuera de la organización de ventas compartan el entusiasmo necesario para hacer que tenga éxito el plan de ventas. También deben asegurar que la firma contrate suficientes vendedores con la capacidad y experiencia adecuadas para implantar la estrategia de ventas.

33 33 Control de la fuerza de ventas Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces saben cómo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes. Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus esfuerzos para motivar a los vendedores a fin de que trabajen con más eficiencia y eficacia. Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte confianza mutua y empatía con los subordinados. También evalua el desempeño general de la fuerza de ventas. Esto implica analizar datos de ventas por región, producto, canal y tipo de cliente, además de revisar los costos de ventas y medir el impacto de las actividades de la fuerza de ventas sobre las utilidades. La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeño de los vendedores individuales.

34 34 2. La labor del gerente de ventas de campo. Las responsabilidades básicas de los gerentes son las de dirigir y controlar a los vendedores que son responsables ante ellos. Específicamente los gerentes de ventas deben establecer objetivos, desarrollar planes, ejecutar programas y evaluar el desempeño. La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una comprensión básica de los factores que influyen en el mercado para los productos de la firma y un conocimiento de los procesos de decisión de los compradores y sus reacciones a diferentes enfoque de ventas.

35 35 Habilidades laborales. Aunque los gerentes de ventas por lo común llegan a sus puestos de la organización debido a su habilidad en ventas, su éxito continua depende de su talento administrativo. Dos habilidades esenciales en la administración de ventas son la habilidad organizacional y el liderazgo. Los gerentes de ventas deben ser capaces de organizar su propio tiempo, y de establecer procedimientos para asegurar una oficina de ventas eficiente.

36 36 Asignaciones de tiempo. Las investigaciones indican que los gerentes de ventas pasan una porción significativa de su tiempo en venderles a sus propias cuentas. En realidad, los gerentes de ventas dedican un tiempo considerable a los viajes de campo y a resolver problemas de los clientes, además sus visitas están diseñadas para ayudar a capacitar vendedores y para mantener a la gerencia informada acerca de las condiciones de la competencia.

37 37 3. Sendas de carrera. Vicepresidente de ventas regionales Gerente de ventas de distrito Instructor de ventas de distrito Ejecutivo de ventas Coordinador de cuenta múltiple Representante de ventas Nivel de entrada para quienes tiene experiencia en ventas Coordinador de instalación de minorista nivel de entrada para quienes no tienen experiencia en ventas Especialista en negocio nuevo Instructor de ventas regionales Gerente de operaciones regionales Gerente de desarrollo de ventas regionales

38 38  DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE VENTAS  VENTAS PERSONALES

39 39 Elaboración del perfil del prospecto En muchos puestos de ventas, la búsqueda de prospectos tiene como prioridad el cierre de ventas. El perfil se define en términos de características demográficas, las peculiaridades físicas que definen el ambiente de compra individual. Estas características incluyen el negocio del cliente, la edad y la experiencia educativa. Otras particularidades demográficas para desarrollar un perfil del prospecto incluyen las siguientes: Tamaños del negocio. Antigüedad del equipo que debe ser reemplazado. Distancia geográfica de los puntos de embarque. Compatibilidad del producto con las instalaciones existentes de la firma que lo adquiere.

40 40 Elaboración de una lista de prospectos. Si se tiene en mente un perfil del prospecto ideal, se deberá elaborar una lista de ellos. Hay diversas formas de hacerlo, que dependen de la empresa y de la naturaleza del proceso de ventas. Alguno de los métodos más utilizados incluyen la indagación directa, directorios especiales y referencias de clientes para identificar prospectos.

41 41 Indagación directa Todas las empresas reciben indagaciones directas acerca de productos y servicios de clientes potenciales. Algunas de estas averiguaciones provienen de firmas que buscan abastecedores de menor costo, otras son solicitadas de las formas más comunes para generar pistas son la publicidad, correo directo y exhibiciones comerciales.

42 42 Directorios Los directorios especiales para indagación directa y los anuncios abiertos de ofertas son fuentes importantes de pistas para muchas firmas. Por ejemplo Thomas Register proporciona nombres, direcciones, y otra información compilada por tipo de productos y estados. Además, las firmas que se encuentran en este directorio son clasificadas de acuerdo con sus activos, lo cual le permite al vendedor juzgar el tamaño de cada cliente potencial.

43 43 Referencias: con las referencias se le pide a una persona que proporcione los nombres de otras que podrían estar interesadas en el producto, en algunos casos la persona presenta al vendedor con los prospectos. A esto se le llama referencia directa. La presentación suele ir acompañada por una nota, una carta o una llamada telefónica. La ventaja de las referencias directas es que la persona puede dar su opinión acerca del vendedor y de la línea de productos que tal vez no serían tan creíbles si vinieran directamente del vendedor.

44 44 Calificación de prospectos Una vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben identificar o calificar a los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor necesita información acerca de las necesidades del cliente, la autoridad de compra y solvencia. Necesidades: las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o servicios del vendedor y que están planeando comprar en un futuro cercano. Un prospecto que este satisfecho con un abastecedor actual y que no tiene deseos de cambiar será muy difícil de convertir en cliente. Se le venderá a ese prospecto sólo si puede descubrir u deseo o una necesidad que el abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el comprador se concentre en estas necesidades. Autoridad para comprar: Más allá de la cuestión de la necesidad del cliente está el tema de la autoridad para comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una fresadora, pero si no tiene la autoridad para comprarla, entonces una visita de ventas puede ayudar a dar una impresión favorable pero no producirá un pedido firmado.

45 45 Planeación previa a la visita. Como el mismo término planeación previa a la visita implica, esta etapa ocurre cuando el vendedor organiza sus pensamientos y su estrategia de ventas antes de reunirse frente a frente con el cliente. Una forma de enfocar esta estrategia consiste en formularse a si mismo una serie de preguntas. Que se quiere lograr? Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente que los vendedores no deberían hacer una visita a no ser que puedan especificar una acción que deseen que el cliente o prospecto emprenda. El cliente está de acuerdo en suministrar información sobre los niveles históricos de inventario. El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseño. El cliente acepta un periodo de prueba. El cliente proporciona un número de pedido de compra. El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comité.

46 46 ¿Qué se conoce acerca del propuesto? 1.¿A qué negocios se dedica la compañía? 2.¿Cuáles son sus productos y mercados? 3.¿Quién es el que toma la decisión en la compra del producto o servicio que yo vendo? 4.¿Quién influye más en la decisión de compra? 5.¿Con qué frecuencia compra esta compañía mi tipo de producto o servicio? 6.¿Qué planes tiene la compañía que podría afectar su necesidad futura de mi producto? 7.¿Quién es el competidor de la firma? 8.¿Qué tan satisfecha está la compañía con su proveedor actual? 9.Conocen en persona algunos de nuestros altos ejecutivos a los ejecutivos de ellos.

47 47 Acercamiento y la relación

48 48 Canales de distribución. Múltiples: son cadenas que tendían a almacenar, todas las marcas de mejor venta. Típicamente, las compras la ejecutaba un personal central de compradores profesionales. Los establecimientos de pedidos por correo compraban y mantenían precios de una manera similar. Los independientes variaban desde quienes solamente vendían productos de mezclilla hasta las boutiques de moda que sólo tenían en existencias un surtido muy limitado de productos de diseñador.

49 49 Métodos de entrada La elección de un sistema de distribución apropiado en Japón a menudo plantea un serio problema para muchas empresas que intentan penetrar al mercado Japonés. Hay tres grandes patrones de distribución para artículos de consumo.

50 50 La ruta de distribución abierta se usa para distribuir mercancía en zonas extremadamente amplias y que implique a muchos distribuidores intermedios. Esta forma de distribución se adopta principalmente para productos esencialmente básicos con una amplía demanda, tales como alimentos frescos y procesados. Ruta de distribución abierta. Mayorista principal Mayorista secundario Tienda Detallista Tienda Detallista Tienda Detallista Tienda Detallista

51 51 Ruta de distribución restringida La ruta de distribución restringida está circunscrita a ciertas tiendas detallistas autorizadas, y los productos pasan por canales de distribución especializados. Esta forma de distribución es común para artículos de especialidad como medicamentos cosméticos, etc. Mayorista principal Oficinas centrales De cadenas de tiendas Tienda Detallista Tienda Detallista Tienda Detallista

52 52 Rutas de distribución directa no implica mayoristas intermediarios. Este tipo de estructura de distribución implica transacciones directas entre el productor y el detallista o el productor y los consumidores mediante vendedores de puerta en puerta Fabricante/ importador Vendedor de puerta en puerta consumidor Ruta de distribución directa

53 ADMINISTRACIÓN DEL TERRITORIO

54 54 Productividad de la fuerza de ventas Para muchas empresas, los costos de las ventas se han elevado mas rápido que el volumen de ventas, mientras que la productividad de la fuerza de ventas ha mermado. Tiempo para ventas: durante la ultima década ha aumentado la cantidad de tiempo que el vendedor no dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye tareas tales como hacer informes de gastos, otros tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo de quejas del cliente, expediciones de pedidos, capacitación al cliente para usar el producto o servicio, viajes y ventas internas a su propia empresa.

55 55 Enfoque de la cuenta y el producto Una segunda estratega para acrecentar la productividad de la fuerza de ventas es hacer que el vendedor concentre mayor parte de su esfuerzo en cuentas y productos estratégicos. Tamaño mínimo de la cuenta Un importante punto de partida en la administración del territorio consiste en determinar el tamaño mínimo del cliente a quien se deberá visitar. El tiempo de un vendedor es valioso y costoso.

56 56 Análisis de la cuenta de punto de equilibrio proporciona un punto de partida para determinar el tamaño de la cuenta que se deberá visitar. Esto no aborda el tema de cuánto tiempo deberá asignarse a la búsqueda de prospectos o cuánto a las cuentas existentes en un territorio. El análisis de la cuenta es necesario para asignar tiempo a fin de elevar al máximo la productividad en ventas. Modelo de un solo factor Los modelos más fáciles y más utilizados para asignar el tiempo del vendedor son modelos de un solo factor. Estos modelos examinan una sola característica del cliente para llegar a una asignación inicial de visitas de ventas.

57 57 Modelo de cartera Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones de los modelos de un solo factor al tomar en cuenta múltiples factores para determinar el atractivo que tengan las cuentas individuales en un territorio. Los de cartera ofrecen varios beneficios: Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas importantes sobre el cliente y la relación. Facilita la comunicación y el intercambio de juicios y suposiciones entre vendedores y gerentes de ventas. Ayuda a aislar vacios de información y establece prioridades para la recabación y análisis de datos sobre el cliente. Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al futuro y a considerar direcciones para lograr una configuración de cartera más deseable.

58 58 Cobertura del territorio Después que los vendedores hayan decidido sus prioridades acerca de clientes y objetivos de ventas, todavía les queda el problema de seleccionar una secuencia de visitas o rutas de ventas que reduzcan al mínimo el tiempo y los gastos de viajes. Las técnicas utilizadas para programas y trazar rutas para los vendedores han recibido considerable atención de los científicos de la administración, y el tema se ha llegado a conocer como el problema del vendedor viajero. Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de visitas, que a menudo es exactamente tan eficaz para reducir al mínimo el tiempo y los costos de viajes, se basa en la consideración de la ubicación del cliente en un mapa bidimensional.

59 59 Administración del tiempo personal Un aspecto clave de la administración eficaz del tiempo es reconocer y controlar cosas que tiendan a desperdiciar tiempo. A continuación una lista de lo que los vendedores consideran como los desperdiciadores de tiempo más comunes: Interrupciones telefónicas. Visitante que llegan de improvisto. Carencia de autodisciplina. Crisis. Juntas. Falta de objetivos prioridades y fechas de terminación. Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo. Dejar tareas inconclusas.

60 60 Organización de la fuerza de ventas Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de cuenta debe completarse sin necesidad de la presencia del dueño o gerente de la tienda. Algunos de los elementos de cuenta se examinan a continuación. Organización y verificación de las unidades de mantenimiento de inventario, estén en el lugar adecuado, que los artículos dañados se hayan quitado, que los exhibidores estén bien aprovisionados con inventarios de la trastienda y que todos los exhibidores promocionales estén localizados promocionales estén localizados en las zonas de mayor tránsito.

61 61 Control de artículos devueltos: el gerente de cuenta llena la autorización de bienes devueltos para artículos dañados, no vendibles y mercancía de una sola vez. Redacción de pedido: con los datos de las ventas completas del libro de control de inventarios, el gerente de cuenta escribirá un pedido de reabastecimiento de inventarios básico y obtendrá la aprobación del comprador y el número de pedido de compra si se necesita. Presentación: la parte de la presentación del procedimiento de visitas requiere de la participación del propietario, comprador o gerente de la tienda. Éste es el verdadero propósito de la visita del gerente de cuenta ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta. Planeación: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos promocionales, que implican desembolso en cooperativas, asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.

62 ÉTICA EN LAS VENTAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

63 63 Ética de ventas. La ética es una preocupación clave para las diarias relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de marketing éticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y vendedores. Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization descubrió que el 38% de los adultos de hasta 30 años dicen que la corrupción y el engaño son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los individuos dispuestos a sacar provecho.

64 64 Las empresas deberían adoptar una postura ética y dictar políticas de marketing sobre ética. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cuál es la decisión correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben comportarse cuando se enfrentan con la oportunidad de sacar provecho de una situación o cuando les toca decidir qué es correcto y qué no lo es.

65 65 Códigos de Ética Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas que describen, de una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los códigos de ética alientan el comportamiento ético eliminando las oportunidades de comportamiento anti ético, porque contienen una definición clara de las expectativas y de los castigos aplicables frente a la violación de las reglas. Los códigos de ética no son tan específicos que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organización de una manera éticamente aceptable.

66 66 Formas de Decisiones Sobre Problemas Éticos. La ética se ocupa del efecto de las acciones sobre el individuo, la firma, la comunidad de los negocios y la sociedad en su totalidad.

67 67 Lista de verificación ética Para ayudar a los gerentes a tomar decisiones morales difíciles, General Dynamics recomienda la siguiente lista de verificación. Reconocer el dilema. Obtener los hechos. Enumerar las opciones del empleado. Son legales? Son correctas? Son benéficas? Tomar la decisión.

68 PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO

69 69 Estrategias de Ventas. Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que se interrelacionan y actúan conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compañía decide vender únicamente por Internet, deberá preocuparse por el desarrollo de un website, formas de pago por comercio electrónico, distribución de mercancías por correo etc, si decide vender en los hogares, necesitará mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos informativos y según el tipo de actividad que desarrolla deberá establecer estrategias y procesos.

70 70 1- Conocimiento de lo que vendo. - La empresa - Servicio - Productos - Valores personales Es necesario organizar los conocimientos de lo que vendemos, por lo que es importante definir : Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo que vendo y proveerán los medios que permitan ofrecer beneficios al cliente. Caracteristicas son los valores significativos específicos de lo que vendemos, ya sea productos o servicios, que destaquen su valor para el usuario. Debemos distinguir las características genéricas o comunes para todos los clientes y las especificas, si las hay, para cada propuesta. Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada característica en términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero, obtener un mejor servicio, aumentar su producción, mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.

71 71 2- Conocimiento de aquello contra lo que vendo Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza. Resistencia a innovar Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique más. Productos y servicios de la competencia. Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo. Se debe determinar las fortalezas y debilidades en función de la competencia y beneficios que obtendrá por adquirir el producto y si comprende dichos beneficios.

72 72 3- Reunir información sobre el cliente y determinar sus necesidades. Es importante reunir información detallada sobre el cliente : Situación del sector al que pertenece. Situación económico financiera y comercial. Planes de expansión y diversificación. Actividades de la empresa. Procesos y tecnología. Instalaciones y equipos. Integrantes del equipo de compras, su ubicación en el organigrama. Nivel de conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y necesidades en relación con la oferta. Procesos de compras, criterios de decisión, frecuencia de compras. Competencia : Participación en la empresa, Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de entrega, servicios ofrecidos, etc. Planear la acción de ventas. Planear la solución a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa de realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para el cliente. Seleccionar las características a enfatizar. Prever las objeciones y como superarlas. Desarrollar las pruebas.

73 73 Estrategias de contratación. Vendedores con experiencia o novatos: el asunto estratégico de si contratar vendedores con experiencia o novatos es similar a la decisión de comprar o hacer que confrontan los fabricantes. Algunas firmas prefieren una estrategia de contratación de personal sin experiencia, porque a esas personas se les puede contratar por un sueldo relativamente bajo. La gente joven y sin experiencia es más fácil de capacitar y se le puede enseñar a ejecutar sus responsabilidades de ventas como lo dicte la empresa, mientras que a los vendedores con experiencia a menudo se les debe desprogramar para eliminar técnicas inapropiadas aprendidas en la venta de otros productos.

74 74 PRESUPUESTO DE VENTAS Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Componentes: · Productos que comercializa la empresa. · Servicios que prestará. · Los ingresos que percibirá. · Los precios unitarios de cada producto o servicio. · El nivel de venta de cada producto. · El nivel de venta de cada servicio. Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: · Producción · Compras · Gastos de ventas · Gastos administrativos

75 75 Diseñar programa de mercadotecnia Establecer niveles de desembolso para publicidad y promoción Pronosticar ventas. Estimar el costo de las ventas personales necesarias para alcanzar las metas de ventas Comprar los desembolsos reales con los planes Revisar las categorías de desembolsos Solicitar los fondos adicionales que se requieran.

76 76 ¿En Dónde gastarlo? Los gerentes de ventas establecen cifras metas para las diversas categorías de gastos de ventas para cada periodo de planeación. La meta es mantener los desembolsos actuales o por debajo de las cifras presupuestadas para asegurar que se alcancen los objetivos financieros globales. Los gastos son :  sueldos, comisiones y bonificaciones de la fuerza de ventas.  sueldos, comisiones y bonificaciones del gerente de ventas.  Seguridad social.  Planes de jubilación.  Automóvil.  Viajes, comidas alojamiento y entrenamiento.

77 ESTIMACIÓN DE LOS POTENCIALES Y PRONÓSTICOS DE VENTAS

78 78 Potencial del mercado El potencial del mercado es un estimado de la demanda máxima en un periodo con base en el número de usuarios potenciales y la tasa de compras.  Estimación del potencial. Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes claves, que son el número de posibles usuarios del producto y la tasa máxima de compras esperadas. Los potenciales geográficos pueden ser muy utililes para tomar decisiones acerca de la asignación de vendedores. Los que saben en dónde están ubicados los clientes potenciales pueden hacer una mejor labor a la hora de diseñar territorios de ventas y organizar promociones para llegar a los mercados meta.

79 79 Método de índice del poder de compra (BPI) Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen estimarse al construir índices a partir de datos económicos básicos. Este índice combina estimados de población, ingresos y ventas detallistas para dar un indicador compuesto de la demanda de consumo en estados específicos, áreas metropolitanas, etc. El índice del poder de compra para un área particular (i) se calcula con la siguiente fórmula: BPI= 5I i +3R i +2P i 10 Ii = % de ingresos personales disponibles en el área i. Ri = % de ventas al menudeo en el área i. Pi = % de población en el área i.

80 80 Pronóstico de Ventas Subjetivo. El pronóstico de ventas se ocupa de pronosticar los niveles futuros de la demanda. Estas proyecciones son vitales para propósitos de presupuestos y planeación. Pronóstico de Venta Presupuesto de ventas Presupuesto del costo de los bienes vendidos Presupuesto de entradas Presupuesto de producción Declaración de utilidades y perdidas presupuestadas Presupuesto de gastos de ventas y administración Presupuestos de manos de obra directa, materiales y gastos indirectos

81 81 Tipos de pronósticos de ventas Se tienen dos tipos de pronósticos de ventas aquellos basados en datos históricos y aquellos para los cuales no se dispone de cifras pasadas. Jurado de la opinión ejecutiva: esta técnica consiste en solicitar el juicio de un grupo de gerentes experimentados para dar estimados de ventas para productos propuestos y actuales. Encuestas al consumidor: Contactan a una muestra de compradores (mediante entrevistas personales, teléfono o cuestionarios por correo) para evaluar qué productos y cantidades esperan comprar en un periodo futuro.

82 ORGANIZACIÓN

83 83 Principios de la organización La organización del esfuerzo de ventas ha sido tradicionalmente una de las áreas más descuidadas de la administración de la fuerza de ventas. Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de ventas evoluciona con el tiempo, se agregan capas de supervisión y especialistas de asesoría para resolver problemas particulares que puedan presentarse.

84 84 Estabilidad y continuidad Aunque las organización de ventas están compuestas por seres humanos, el enfoque organizacional deberá recaer en las actividades, no en las personas. Para lograr estabilidad y continuidad, las actividades deberán organizarse en busca del logro más eficaz y eficiente de objetivos de rendimiento.

85 85 Tramo de control: Se refiere al número de subordinados que son supervisados pro cada gente. El establecimiento de un tramo de control ideal depende de los productos que se vendan, la experiencia de los vendedores, los mercados cubiertos y las circunstancias especiales que rodeen a cada firma. Centralización y descentralización: Con una operación sumamente centralizada, las actividades de reclutamiento, selección, capacitación, compensación, motivación, y evaluación de los vendedores están todas bajo el control de las oficinas centrales. En la organización completamente descentralizada, los gerentes de ventas de campo tienen los recursos y la responsabilidad de ejecutar estas actividades.

86 86 Especialización La motivación básica que sustenta la especialización de la fuerza de ventases acrecentar la productividad al alentar a los vendedores a convertirse en expertos en ciertas tareas:  Productos  Cliente  Geográfica  Funcional

87 87 Telemercadotecnia Se refiere a contactos con los clientes mediante tecnología de telecomunicaciones para las ventas personales sin contacto cara a cara. Ventajas: una razón de la creciente aceptación de la telemercadotecnia es que les permite a las empresas hacer visitas de ventas eficaces en cuanto a costos, especialmente a cliente pequeños.

88 88 Alcance de la Telemercadotecnia  Servicio al cliente  Búsqueda y calificación de prospectos  Apoyo a ventas  Publicidad y promoción

89 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

90 90 RECLUTAMIENTO El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo especifico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.reclutamientoselección de personal procesorecursos humanosla organizaciónatenciónselecciónreclutamiento de personaltécnicasobjetivoorganización http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml

91 91 Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: · Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. · Políticas de la compañía. · Planes de recursos humanos. · Prácticas de reclutamiento. · Requerimientos del puesto.

92 92 Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial. Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempeñar este puesto: · ¿Qué es necesario hacer? · ¿Qué es necesario saber? · ¿Qué es necesario aprender? · ¿Qué experiencia es realmente relevante? http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

93 93 Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

94 94 Canales de reclutamiento. Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal. Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año). http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

95 95 SELECCIÓN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

96 96 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes. El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

97 97 Paso 3: entrevista de selección. Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Paso 4: verificación de datos y referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: examen médico. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos. Paso 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

98 98 Paso 7: descripción realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Paso 8: decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Resultados y retroalimentación.

99 CAPACITACIÓN

100 100 La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo supervisión; 3) luego permitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar el desempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según los resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.

101 101 Durante la capacitación del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3) presentar un número limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que todos participen activamente, no sólo observar la demostración de un individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios honestos y merecidos también ayudan.

102 DISEÑO DE TERRITORIOS

103 103 Diseño de territorios

104 104 ¿Cuándo son necesarios los territorios? Un territorio se define como aquellos clientes ubicados en una determinada área geográfica que son asignados a un vendedor. Sin en cambio los territorios son buenas estrategias para algunas empresas mientras que para otros no lo son

105 105 Porque usar territorios de ventas Procedimientos para el diseño de territorios Diseño de territorios por computadora Asignaciones y ajustes de territorio Como se crea un territorio ¡Se debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y costoso!

106 106 ¿Porqué usar territorios? El principal beneficio que se deriva de usar territorios es mejor cobertura del mercado. Los vendedores se responsabilizan Los vendedores ahorran costos en transporte Se tiene mejor evaluación y control de los vendedores

107 107 Área de comercio esfuerzo actual esfuerzo recomendado Andy 1 10 4 2 60 20 3 15 7 4 5 2 5 10 3 total --------- --------- --------- 100 36 1

108 108 ¿cuando son innecesarios los territorios? Los territorios no son esenciales cuando los vendedores contactan a sus clientes de modo no frecuente y pasan gran parte de su tiempo en busca de clientes nuevos

109 109 Procedimientos para el diseño de territorios Sucesos que activan ajustes en territorios de ventas. Funciones consolidación de división, rotación de personal de fuerza de ventas reubicaciones de la planta, cambios en la línea de producto Seleccionar unidades de control geográfico Asignar vendedores A los nuevos territorios Comparar territorios en cuanto A criterios de asignación Escoger puntos de partida Decidir los criterios de la asignación Combinar unidades de control Adyacentes a puntos de partida Revisar fronteras Territoriales Para equilibrar La carga de Trabajo Y el potencial

110 110 Decisión sobre criterios de asignación Número de clientes potenciales Potencial (número de cuentas o BPI) Tamaño (millas o kilómetros cuadrados) Ríos Lagos Montañas carreteras

111 111 Elección de puntos de partida La residencia del vendedor Ciudad Ubicación geográfica central

112 112 Comparación de territorios de venta Territorio potencial medido número de condados por la población 1 1124897 47 2 1129290 27 3 1131137 43

113 113 Diseño de territorios por computadora Condados, códigos postales, o zonas del censo. Información sobre los criterios de asignación Estimados del número ideal y la ubicación de los centros de partida de ensayo Obstáculos naturales

114 114 Asignaciones y ajustes de territorio La residencia actual Experiencia de los vendedores El tamaño de los territorios la mezcla de los clientes en cada territorio

115 MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES

116 116 Motivación de los vendedores

117 117 ¿que es la motivación? El impulso para iniciar acción sobre una tarea El impulso para poner es esfuerzo suficiente La persistencia para realizar un esfuerzo durante un lapso para cumplir o superar los objetivos.

118 118 Porque la preocupación Por la motivación De la fuerza de ventas Teorías de motivación Programas de reconocimientoscuotasProgramas de incentivos

119 119 Por que es necesaria la motivación Los vendedores de campo pasan continuamente del regocijo por haber logrado una venta a la decepción asociada por el rechazo Por la poca supervisión en su trabajo Convencerlos de que su producto es mejor que el de la competencia

120 120 Motivadores relacionados con la fuerza de ventas modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow Autorrealización Necesidades de estima Necesidades sociales y de pertenencia Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas básicas Tareas retadoras que requieren creatividad Programas de reconocimiento Club del presidente para vendedores de 1 millón Seguridad laboral y prestaciones Sueldos y bonificaciones en efectivo

121 121 Valencia Importancia de recibir Mas de ciertas recompensas Instrumentalidad Probabilidad de que El mayor desempeño Conduzca a mas recompensas Expectativa Probabilidad de que el mayor Esfuerzo conduzca a Un mayor desempeño recompensas desempeñoesfuerzo Sistema de teoría de la expectativa

122 122 Valencia de la recompensa Lo mucho que los vendedores deseen una recompensa influirá también en su motivación para desempeñarse

123 123 Teoría de la meta Las metas difíciles si son aceptadas conducirán a un mayor desempeño que las metas fáciles o moderadas Las metas difíciles y especificas si son aceptadas conducirán a un desempeño laboral todavía mas alto que las metas generales de “Haga lo mejor que pueda” o la ausencia de metas.

124 124 Objetivos de la retroalimentación. La retroalimentación de la gestión es un instrumento que busca el mejoramiento y desarrollo de los empleados A. adquirir los derechos de carrera B. Conceder estímulos a los empleados C. Participar en concursos de ascenso D. Formular y garantizar la participación en programas de capacitación E. Otorgar becas y comisiones de estudio F. Evaluar los procesos de selección G. Determinar la permanencia en el servicio

125 125 Etapas de carrera La motivación varia de acuerdo con la edad y experiencia del vendedor Los vendedores pasan por cuatro etapas Etapa de exploración Etapa de establecimiento Etapa de mantenimiento Etapa de separación

126 126 Etapa de exploración ¿que quiero hacer para el resto de mi vida? Etapa de establecimiento Se procura progresar en el trabajo

127 127 Etapa de mantenimiento Al rededor de los cuarenta años de edad la gente comienza a reflexionar sobre sus logros pasados y revalúa las elecciones de carrera que hallan hecho Etapa de separación Para la gente que se acerca ala jubilación inminente este periodo de transición les ayuda a enfrentar sentimientos de perdida de enfoque y acostumbrarse a los sentimientos inevitables de que al jubilarse ya no estarán haciendo una contribución

128 128 Técnicas de auto administración Auto vigilancia Establecimiento de meta Control del estímulo Administración de consecuencias Ensayos auto contratación Observar y registrar la conducta Establecer objetivos para el cambio conductual Modificar antecedentes de la conducta Practica sistemática de la conducta deseada Especificar la relación entre conductas y sus consecuencias Se pueden usar diarios, diagramas etc. Debería ser especifica y con un horizonte temporal corto Puede implicar introducir o remover instigadores Puede implicar reforzamiento castigo o extinción Puede ser encubierta o visualizada Puede implicar compromiso público

129 129 Cuotas Ayudan ala administración a motivar alos vendedores Señalan a los vendedores hacia donde dirigir sus esfuerzos Proporcionan estándares para la evaluación de sus esfuerzos Tipos de cuotas Por venta Por utilidades Por actividad

130 130 Programas de incentivos Metas y momento oportuno Tema del concurso (declaración unificadora) Premios (efectivo, mercancía selecta, mercancía de catalogo, viajes) Programas de reconocimientos

131 REMUNERACIÓN PARA LOS VENDEDORES

132 132 Establecimiento de metas Elección de métodos Establecimiento De niveles De retribución Selección de planes de gatos y prestaciones Montaje del plan

133 133 Las metas definen los planes de remuneración La remuneración es una de las herramientas más importantes que se usa para motivar y retener a los vendedores de campo. Sin embargo el diseño de los planes de remuneración tiende a ser un proceso derivado más que uno principal.

134 134 Los representantes de ventas prefieren concentrarse en pequeños pedidos que pueden obtener rápidamente, en vez de gastar tiempo en trabajar el pedido grande. Sin embargo los pedidos pequeños tienen costos más elevados de procedimiento y entrega. El distribuidor necesita un plan que mantenga los márgenes de utilidad bruta y que alcance también sus metas de utilidades netas. Para alcanzar ambos objetivos, el distribuidor debe crea un plan que vincule las tasas de comisión con la utilidad neta y el tamaño de pedido.

135 135 Establecimiento de objetivos Las metas más comunes para los programas de remuneración de venta se derivan de los planes estratégicos del mercadotecnia. Esto casi siempre incluyen objetivos tales como aumento de las ventas, utilidades y participación del mercado. Algunos gerentes creen que el diseño del plan de remuneración correcto es la única forma para administrar con éxito una fuerza de venta. Un buen plan de remuneración puede facilitar la labor de reclutar y retener a empleados eficiente.

136 136 Los efectos del tiempo Así como las necesidades cambian, las metas de los programas de remuneración también deben cambiar con el tiempo. Por ejemplo, los ingresos por ventas son cruciales para la supervivencia de una firma joven y sus recursos financieros por lo general son limitados. En este caso la organización puede escoger planes de comisión para recalcar las ventas inmediatas y reducir al mínimo los costos fijos.

137 137 Equilibrio de las necesidades Los gerentes de ventas se enfrentan al reto de diseñar planes de remuneración que satisfagan las metas de la firma así como las necesidades de la fuerza de ventas y de los clientes. Algunas situaciones de ventas exigen que los vendedores ejecuten servicios especiales para los clientes antes y después de la venta, pero es más probable que estas actividades se lleven a cabo cuando los vendedores reciban un sueldo que cuando reciban comisiones directas.

138 138 Componentes básicos de las ventas y de los clientes. Sueldo Comisiones Pagos de Incentivos Concurso de ventas Beneficios personales Motivar el esfuerzo en actividades secundarias a las ventas Motivar el nivel alto de esfuerzo de ventas Alentar el éxito en ventas Dirigir el esfuerzo hacia objetivos estratégicos Estimular el esfuerzo adicional dirigido a objetivos específicos De corto plazo Satisfacer las necesidades de seguridad de los vendedores

139 139 Métodos de remuneración La elaboración de un programa es más que una ciencia, y los gerentes de ventas sienten la necesidad de revisar o alterar con regularidad los planes de remuneración a fin de acrecentar la eficacia de los mismos. Los planes de remuneración deben adaptarse a los cambios que ocurran dentro del ambiente competitivo.

140 140 Sueldo directo Una forma antigua y conocida de remuneración para los vendedores consiste en pagar una cantidad fija en cada período de pago. El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las responsabilidades y al desempeño del trabajo. Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los niveles de sueldo y generalmente una remuneración mas baja para los vendedores de campo. Asimismo, con un plan de sueldos, éstos son un costo fijo para la firma y la proporción de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme aumentan las ventas. Otra ventaja del sueldo, es que permite el máximo control sobre las actividades de los vendedores.

141 141 Limitaciones A pesar de la gran aceptación de los planes de remuneración mediante sueldos, éstos tienen algunas desventajas. La critica que se oye con más frecuencia de vendedores y gerentes es que estos planes no proporcionan incentivos poderosos para un esfuerzo extra. Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para recompensar el desempeño. Si el plan de remuneración no se vigila los planes de sueldo tenderán a pagarles en exceso a los miembros menos productivos de un equipo de ventas, y pueden surgir problemas de personal cuando los nuevos reclutas ganen casi tanto como los vendedores experimentados.

142 142 Comisión directa Los vendedores con planes de comisión reciben un porcentaje de las ventas o la utilidad bruta que ellos mismos generan. El plan de comisión directa recompensa a los vendedores por sus logros más que por su tiempo o esfuerzo. Asimismo, los vendedores a quienes se pagan comisiones típicamente ganan más dinero que con otros programas de sueldos.

143 143 Ventajas Los planes de comisión directa fomentan la independencia de acción y proporcionan el incentivo máximo posible. Son fáciles de entender y es relativamente sencillo calcular las percepciones para un individuo. Como los costos de ventas son enteramente variables, la firma no reserva tanto dinero en su organización cuando las ventas declinan o caen para satisfacer objetivos de crecimiento. Las comisiones se pagan en el momento cuando se reciben los ingresos de modo que hay beneficios definidos de flujo de efectivo.

144 144 Problemas A pesar de algunas ventajas obvias, la comisión directa tiene varias desventajas. El principal problema es que los gerentes de ventas tienen poco control sobre los vendedores a comisión y es probable que se descuiden las actividades secundarias a las ventas. La rotación de personal puede volverse excesiva entre vendedores a comisión cuando las condiciones del negocio son malas, ya que tienen poca lealtad hacia la empresa.

145 LIDERAZGO

146 146 Liderazgo El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.

147 147 Habilidades de liderazgo Delegación de poder Visión Comprensión de sí mismo Intuición Congruencia de valores

148 148 ESTILOS DE LIDERAZGO Apoyo Institución personal DelegaciónDirección Alta Baja Alta

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