1 1 Liderazgo

2 2 Significado del Liderazgo El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejen sus propósitos compartidos. Influencia: es el aspecto esencial del liderazgo. Los medios que se utilicen pueden ser diferentes: posición formal, recompensas, coerción, habilidad, carisma Los medios que usan los gerentes para influir en sus subordinados determinan su efectividad. Propósitos compartidos: crear una visión compartida Cambio: permanecer flexible y estar abierto al cambio

3 3 Respuestas a tácticas de influencia Resistencia: puede parecer que hay respuesta, pero en realidad puede haber sabotaje, incumplimiento Obediencia: los empleados hacen lo que se les pide, pero sin entusiasmo Compromiso: hay entusiasmo para lograr los objetivos y los aceptan como propios Respuesta más probableTipo de táctica de influencia COERCIONRECOMPENSAPOSICION FORMAL HABILIDADCARISMA

4 4 Otras características de un líder No tiene que ver con la posición jerárquica Habilidad para conducir equipos Visión de futuro (largo plazo, anticipa cambios) Necesidades de la empresa y personales Pasión por logro de objetivos Cualidades de liderazgo

5 5 ¿El líder nace o se hace? La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación y la experiencia Asunción de responsabilidades, toma de decisiones, resolución de problemas No tiene porque ser un especialista en la materia Reconocimiento espontáneo del resto del equipo

6 6 Visión de futuro El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos El líder se preocupa por el corto y largo plazo de la empresa Genera confianza en el equipo Busca la participación activa del equipo en la fijación de los objetivos

7 7 Visi ó n a largo plazo Orientaci ó n a resultados Demuestra coraje y tiene condiciones Contagia entusiasmo Habilidades de comunicaci ó n Convincente (buenos argumentos) Habilidades de negociaci ó n Capacidad de mando, ejercicio de la autoridad Exigente y carism á tico Honestidad y coherencia Características básicas de un líder

8 8 Dedicación al trabajo Perseverancia y flexibilidad Autocontrol Realismo y justicia Accesibilidad Optimismo Características complementarias de un líder

9 9 Distinción entre líder y administrador AdministradorLíder Es una copiaEs original ConservaDesarrolla Se concentra en sistemas y estructuras Se concentra en las personas Se vale del controlInspira confianza Visión corto plazoVisión largo plazo Pregunta cómo y cuándoPregunta qué y porqué UtilidadesHorizonte Acepta el statu quoDesafía el statu quo Cumple consignasNo depende Hace las cosas bienHace lo que se debe hacer

10 10 Estilos básicos de liderazgo Líder autocrático: da órdenes y espera su cumplimiento, administra recompensas y castigos Líder democrático o participativo: consulta con los subordinados y promueve su participación Líder de políticas laxas, dejar hacer: utiliza poco su poder y da independencia. Permite a los subordinados que fijen sus metas y determinen los medios para lograrlas, facilitan el trabajo suministrando información Los estilos pueden variar según las circunstancias y deben ser aplicados de acuerdo al manejo que se deba dar a una situación. Siempre hay un estilo preponderante.

11 11 Modelo de características personales Las características personales son atributos relativamente estables que hacen única a cada persona, incluyendo sus rasgos físicos, sociales y sicológicos. Estas características producen un comportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo y en distintas situaciones. El término inteligencia emocional ha recibido mucha atención para describir las características personales de las personas efectivas, en especial las que asumen roles de liderazgo.

12 12 Modelo de características personales David Goleman en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) la ha definido como: “La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". “Es un conjunto de habilidades que permite a las personas entender sus propios sentimientos y emociones, así como los de otros, y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones”. Liderazgo resonante es aquel que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Liderazgo disonante es aquel donde se crean grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

13 13 Dimensiones de la inteligencia emocional Conciencia de uno mismo: comprensión profunda de nuestras emociones, asi como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones Autogestión: libera de la presión de los sentimientos. Posibilita la claridad mental, la concentración de energía y mantiene a las emociones destructivas alejadas. Conciencia social: empatía, permanecer en sintonía con la reacción del interlocutor La gestión de las relaciones: movilizar las personas en la dirección adecuada

14 14 Conciencia de uno mismo Conciencia emocional de uno mismo: contacto con señales interiores Valoración adecuada de uno mismo: reconocer fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo: apoyarse en las fortalezas

15 15 Autogestión (autocontrol) Autocontrol: saber gestionar y encauzar adecuadamente las emociones e impulsos perturbadores Transparencia: expresión sincera de los sentimientos, creencias y acciones Adaptabilidad: hacer frente a situaciones diversas sin perder la concentración o energía Logro: elevadas ambiciones personales que impulsan a mejorar personalmente y a buscar la mejora de los subordinados Iniciativa: aprovechar y crear oportunidades Optimismo: visión de “botella medio llena”

16 16 Conciencia social Empatía: escuchar con atención y comprender la perspectiva de los demás Conciencia organizativa: detectar relaciones de poder y sus vínculos Servicio: generar clima emocional adecuado para establecer una buena relación con el cliente o consumidor

17 17 Gestión de las relaciones (habilidad social) Inspiración: movilizar a los subordinados en torno a una visión u objetivo compartido Influencia: persuasión Desarrollo personal de los demás: interés genuino por los subordinados, feedback oportuno, coaches naturales Catalizar el cambio: necesidad de cambio, cuestionar statu quo, superar barreras Gestión de los conflictos Trabajo en equipo y colaboración: generar atmósfera de colaboración amistosa, alentar el “sprit de corps”

18 18 Modelo conductual Se centran en la descripción de las diferencias en las acciones de los líderes efectivos e ineficaces Los modelos conductuales de liderazgo asumen que la mayoría de las personas pueden aprender a ser líderes efectivos Douglas McGregor (1957) define las teorías X e Y como forma de contraste de dos conjuntos de suposiciones y creencias sostenidos por los líderes La teoría X es un conjunto de proposiciones y creencias subyacentes que adoptan un punto de vista de órdenes y control de la administración basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana La teoría Y es un conjunto de proposiciones y creencias que adoptan una perspectiva de liderazgo y autorización de la administración basado en un punto de vista positivo de la naturaleza humana

19 19 Modelo conductual Suposiciones asociadas con las teorías X e Y LIDER DE LA TEORIA XLIDER DE LA TEORIA Y A los empleados les disgusta el trabajo y tratarán de evitarlo si es posible A los empleados les gusta trabajar y obtener logros Los empleados desean y necesitan que los dirijan Pueden autodirigirse y trabajar hacia los objetivos de la empres El líder es responsable de lograr que los empleados realicen tanto trabajo como sea posible Los empleados están deseosos de asumir responsabilidades en el trabajo

20 20 Punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo: preocupación por las personas y preocupación por la producción. La matriz (9x9) muestra los factores dominantes de un líder para obtener resultados Modelo conductual Grid gerencial de Blake y Mouton Preocupación por las personas 123456789 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocupación por la producción

21 21 Reconoce cinco estilos básicos: 1.1 Estilo empobrecido: muy poca preocupación por la gente y la producción. Bajo compromiso, actuación como “mensajero” entre subordinados y dirección. 9.1 Tarea o trabajo: poca o ninguna preocupación por la gente, orientados a la actividad, autocráticos 1.9 Club: preocupación por la gente, ambiente de amistad y felicidad sin compromisos hacia resultados 5.5 A mitad de camino 9.9 Equipo: preocupación por personas y resultados, capacidad para interrelacionar necesidades de las personas con las de la empresa Grid gerencial de Blake y Mouton

22 22 Líder efectivo fuertemente orientado a los subordinados y se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Relación de soporte, interés común y genuino en términos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas. Define distintos sistemas de dirección: Sistema 1: La administración explotadora o autoritaria Sistema 2: La administración benevolente-autoritaria Sistema 3: La administración consultiva Sistema 4: La administración de grupo participativa (confianza completa en subordinados) Modelo conductual Sistemas de dirección de Likert

23 23 La situación determina el mejor estilo de liderazgo a usar Los líderes efectivos eligen los comportamientos que son más eficaces en una situación dada Dos modelos de contingencias del liderazgo: 1. El modelo de liderazgo situacional 2. El modelo de liderazgo Vroom-Jago Modelo de contingencias

24 24 Establece que el estilo de liderazgo usado deberá corresponder al nivel de buena disposición de los subordinados Tiene tres componentes básicos: 1. Estilos de liderazgo: se puede elegir entre 4 estilos que implican combinaciones de comportamiento de tarea y de relación El comportamiento de tarea (mostrar preocupación por la producción) incluye usar comunicación unilateral, explicar con detalle los deberes y decir a los subordinados qué hacer, dónde, cuándo y cómo. Se puede usar en alto grado o en forma moderada El comportamiento de relación (mostrar preocupación por las personas) incluye usar comunicación bilateral, escuchar, alentar e involucrar a los subordinados en la toma de decisiones y brindar apoyo emocional El modelo de liderazgo situacional

25 25 Al combinar cantidades diferentes de comportamiento de tarea y relación los líderes efectivos usan 4 estilos: decir, vender, participar y delegar. 2. Contingencia situacional: de acuerdo a este modelo los líderes deberán considerar la situación antes de decidir que estilo de liderazgo usar. La contingencia situacional en este modelo es la buena disposición del subordinado (algunos la llaman madurez). La buena disposición es la capacidad de un seguidor para establecer metas relacionadas con las tareas altas, pero alcanzables y una disposición a aceptar la responsabilidad de lograrlas (depende de la capacitación recibida, grado de compromiso, habilidad técnica, experiencia con la tarea, etc.) La madurez se define como la capacidad/habilidad y disposición de las personas para aceptar las responsabilidades de dirigir su propio comportamiento. El modelo de liderazgo situacional

26 26 El nivel de buena predisposición depende de la capacitación recibida, el compromiso con la organización, la habilidad técnica, la experiencia en la tarea específica, etc. El mismo grupo puede tener un alto grado de buena disposición para algunas tareas, pero un grado bajo de buena disposición para otras. En la tabla que se muestra en la próxima diapositiva los niveles altos de buena disposición aparecen a la izquierda y los niveles bajos a la derecha. En el comportamiento de relación el más alto grado de involucramiento por parte del líder aparece arriba y el más bajo en la parte inferior del eje de abscisas. Para una persona o equipo altamente motivado y capacitado en su tarea, el estilo a usar es el que se encuentra en el cuadrante inferior a la izquierda, es decir DELEGAR El modelo de liderazgo situacional

27 27 El modelo de liderazgo situacional - Comportamiento del líder Comparte ideas y facilita la toma de decisiones PARTICIPAR E3 Relación alta, tarea baja Explica las decisiones y da oportunidad para aclaraciones VENDER E2 Tarea alta, relación alta Cede responsabilidad de decisiones y la puesta en práctica DELEGAR E4 Relación baja, tarea baja Da instrucciones específicas y supervisa estrechamente el desempeño DECIR E1 Tarea alta, relación baja Comportamiento de tareaaltobajo Comportamiento de relación bajo alto ALTAMODERADABAJA BD4BD3BD2BD1 Capaz y dispuesto o seguro Capaz pero poco dispuesto o inseguro Incapaz pero dispuesto o seguro Incapaz y poco dispuesto o inseguro BD buena disposición de los seguidores

28 28 3. Elección de un estilo: Estilo DECIR: el líder proporciona instrucciones claras, da direcciones específicas y supervisa el trabajo de cerca. Ayuda a asegurar que los empleados nuevos se desempeñen adecuadamente. Apoyo a aumentar la confianza y mantener el entusiasmo. Estilo VENDER: el líder proporciona dirección, alienta la comunicación bidireccional y ayuda a la confianza y motivación Estilo PARTICIPATIVO: el líder motiva a los seguidores a compartir ideas y facilita el trabajo al ser estimulante y útil para los subordinados Estilo DELEGACION: el líder cede la responsabilidad de tomar decisiones y ponerlas en práctica a los subordinados. El modelo de liderazgo situacional

29 29 Este modelo ayuda a los líderes a reconocer que el mismo estilo de liderazgo puede ser efectivo en algunas situaciones, pero no en otras. El líder debe ser flexible con respecto al estilo de liderazgo que usa. Este modelo requiere que el líder vigile de manera constante el nivel de buena disposición de sus empleados a fin de determinar la combinación de comportamientos de tarea y relación que es más apropiada. El modelo asume que los gerentes pueden evaluar con precisión cada situación y cambiar sus estilos de liderazgo para que correspondan con las diferentes situaciones. El modelo de liderazgo situacional

30 30 Plantea que los líderes deberían elegir entre 5 estilos de liderazgo con base en 7 variables de contingencia, mientras reconocen además los requerimientos de tiempo y otros costos asociados con cada estilo. Como otros modelos de contingencia, éste plantea una evaluación de situación y luego decidir como comportarse. Este modelo también reconoce que diversos estilos de liderazgo tienen costos y beneficios diferentes relacionados con ellos. El enfoque de este modelo está en la forma en que los líderes integran a un equipo de empleados cuando toman decisiones. El modelo de liderazgo Vroom-Jago

31 31 Estilos de liderazgo: 1.Estilo decidir: el líder toma la decisión y la anuncia o se la vende al equipo. La función de los empleados es proporcionar información, más que generar o evaluar soluciones. 2.Estilo de consulta individual: el líder presenta el problema a los miembros del equipo en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin juntarlos como un grupo, y luego toma la decisión. 3.Estilo de consulta grupal 4.Estilo facilitador: el líder presenta el problema en una reunión a los miembros del equipo, obtiene sus sugerencias y luego toma la decisión. El líder no trata de influir y está dispuesto a aceptar y poner en práctica cualquier solución que apoye todo el equipo. 5.Estilo delegar: el líder permite al equipo tomar la decisión dentro de límites prescritos. El modelo de liderazgo Vroom-Jago

32 32 Contingencias situacionales a evaluar antes de elegir el estilo a usar: 1.Repercusión de la decisión: importancia técnica de la solución. 2.Importancia de compromiso: están comprometidos los empleados con la decisión y si se puede poner en práctica aunque no estén de acuerdo. 3.Habilidad del líder: posee la información relevante y competencias requeridas 4.Probabilidad de compromiso: los empleados se comprometen con la decisión del líder. 5.Apoyo del equipo: los empleados comparten las metas, están alineados con las mismas. 6.Habilidad del equipo: los empleados tienen las capacidades e información para tomar decisiones de alta calidad 7.Competencia del equipo: los empleados pueden manejar su propio proceso de toma de decisiones. El modelo de liderazgo Vroom-Jago

33 33 El modelo de liderazgo Vroom-Jago DECLARACION DEL PROBLEMA Significado de la decisión Importancia del compromiso Habilidad del líder Probabilidad compromiso Apoyo grupo Habilidad grupo Competen cias grupo A (alta) A (importancia compromiso con cualquier decisión) A A--- Decidir B A A ADelegar B Consultar grupo B--- B B A AAAFacilitar A/BA/B/---B/--- Consultar individual B (baja aceptación al no estar involucrados) AAAFacilitar A/BA/B/---B/--- Consultar grupo B A--- Decidir B--- AAAFacilitar A/B B/--- Consultar individual B (baja) A--- A Decidir B--- ADelegar BFacilitar B--- ----- Decidir

34 34 Los líderes transformacionales inspiran a otros con su visión, con frecuencia promueven esta visión sobre la oposición y demuestran confianza en sí mismos y en sus opiniones. Adoptan un enfoque activo y personal para influir en los demás. Tienen las siguientes características: 1.Visionario: capacidad de crear una visión que una a las personas entre sí y cree un futuro nuevo. 2.Carismático y ético: capacidad para influir en otros debido a sus cualidades inspiradoras. 3.Digno de confianza: honestidad, hablar con franqueza y mantener compromisos. 4.Reflexivo: asumen riesgos pero basan sus acciones en el análisis y la discusión reflexiva. 5.Considerado: tienen empatía, asumen responsabilidades, respetan ideas de otros. 6.Seguro de sí mismo El modelo de liderazgo transformacional

35 35 La investigación apoya la opinión de que el liderazgo puede mejorarse como consecuencia de experiencias personales. Aprendizaje en el trabajo: asignar a las personas a puestos que promuevan el aprendizaje en el trabajo. Ser un líder formal de un proyecto permite a un empleado usar distintas tácticas de influencia y observar como reaccionan las personas. Evaluación y capacitación: evaluar el estilo de la persona y proporcionar experiencias educativas para mejorar la efectividad de su liderazgo. Retroalimentación 360 °. Entrenamiento y guía: utilización de entrenadores. Utilización del coaching y mentoring. Desarrollo del liderazgo