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2 1 Marco Quintero

3 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 2 1.Gerencia Estratégica a.Generalidades b.Direccionamiento Estratégico c.Análisis Estratégico d.Identificación y Formulación de Estrategias e.Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard

4  “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage) ◦ Planeación y dirección  “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962) ◦ Planeación racional ◦ Asignación de recursos  “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980) ◦ Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 3

5  “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999) ◦ Dirección en el largo plazo  “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica: ◦ Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo) ◦ Acciones con Visión a mediano y largo plazo ◦ Planificación y Asignación de Recursos ◦ Lidiar con la gente y con la incertidumbre ◦ Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno La meta central de la estrategia empresarial, es crear Ventaja Competitiva Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 4

6 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 5 Objetivo Estrategia Ejecución Evaluación Ciclo Estratégico Intuitivo Objetivo Estrategia Ejecución Evaluación Plan Seguimiento y Contol Ciclo Estratégico Formal

7  “Budgeting” ◦ Establecido a principios de siglo XX ◦ Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad ◦ Realizado en forma Periódica (generalmente un año) ◦ Premisa: el pasado se repite  Planificación de largo plazo ◦ Establecido a principio de los años 50’s ◦ Anticipar el crecimiento y manejar complejidad ◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) ◦ Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro  Planificación Estratégica ◦ Establecido a principio de los 70’s ◦ Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo ◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) ◦ Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos  Gerencia Estratégica de Mercado ◦ Establecido en los 90’s ◦ Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real ◦ Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 6

8  Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando ◦ los responsables de su conducción lo ignoran, o ◦ no tienen claro lo que es una estrategia  Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones ◦ Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo ◦ Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones  Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 7 Gestión EstratégicaGestión Operacional Ambigua y ComplejaRutinario Implicaciones de largo plazoImplicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Hacer que las cosas CAMBIEN Operacionalmente específico Hacer que las cosas FUNCIONEN

9  En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos (no veremos planes operativos)  Plan Estratégico ◦ Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación  Otras variantes de los Planes Estratégicos ◦ Plan de Negocio  Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto ◦ Plan de Mercadeo  Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing ◦ Plan de Cuentas Estratégicas o Claves  Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa ◦ Plan de Desarrollo de Producto  Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 8

10  “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.  Atributos relacionados a la tecnología ◦ Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos  Atributos relacionados al negocio ◦ Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución ◦ Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda ◦ Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad  Competitividad a través del tiempo ◦ Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales ◦ Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 9

11 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 10 Brecha en la Competencia Provenir de una Brecha en la Competencia Ventaja Competitiva Duradera en el Tiempo Ser Duradera en el Tiempo Percibido por el Cliente Ser Percibido por el Cliente Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico

12 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 11 Elaboración del producto con la más alta calidad Proporcionar un servicio superior a los clientes Lograr menores costos en los rivales Tener una mejor ubicación geográfica Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. Fuentes de Ventaja Competitiva La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los cambios

13  Atributos relacionados a la tecnología ◦ Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos  Atributos relacionados al negocio ◦ Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución ◦ Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda ◦ Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad  Competitividad a través del tiempo ◦ Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales ◦ Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 12

14 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 13 Foco Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero Movimiento Pionero Bajo Costo VentajaCompetitiva

15 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 14 Foco Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero Movimiento Pionero Bajo Costo EstrategiasGenéricas Ser distintos respecto a la competencia, proveyendo valor agregado para el cliente

16 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 15 Foco Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero Movimiento Pionero Bajo Costo EstrategiasGenéricas Lograr reducciones significativas en los costos, de manera de poder disminuir precios o aumentar margenes

17 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 16 Foco Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero Movimiento Pionero Bajo Costo EstrategiasGenéricas Enfocar el negocio en un “nicho” ya sea de producto o segmento de cliente

18 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 17 Foco Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero Movimiento Pionero Bajo Costo EstrategiasGenéricas Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de un mismo negocio (Ej compartir fuerzas de ventas, oficinas, almacenes. etc).

19 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 18 Foco Diferenciación Sinergia Movimiento Pionero Movimiento Pionero Bajo Costo EstrategiasGenéricas Ser el primero en un área de negocio y dificultar la entrada de seguidores al “modelar” el segmento

20 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 19 Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas

21 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 20 1.Gerencia Estratégica a.Generalidades b.Direccionamiento Estratégico c.Análisis Estratégico d.Identificación y Formulación de Estrategias e.Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 2.Innovación y las TIC’s a.Tecnología e Innovación b.Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva c.Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones 3.Anexos

22 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 21 Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas

23  Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización  Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica  Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno  Permanentes: ◦ Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años ◦ Fines, Misión y Valores  Semipermanentes ◦ Cambian entre 5 a 10 años ◦ Visión y Políticas  Temporales ◦ De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente ◦ Objetivos, Metas y Estrategias Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 22

24  Fines ◦ Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser  Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros  Misión ◦ Define el área de actividad del negocio o institución  ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? ◦ Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:  Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”  Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 23

25  Valores ◦ Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones  Forman parte de la cultura organizacional  Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia... ◦ Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados  Políticas ◦ Reglas que delimitan el área de acción ◦ Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos ◦ Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos ◦ Políticas, Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 24

26  Visión ◦ Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos  Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado  Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años ◦ La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida ◦ Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización ◦ La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores:  “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”  “Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 25

27  Objetivos ◦ Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido ◦ Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión ◦ “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004”  Metas: ◦ Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado ◦ Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos ◦ Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución) ◦ “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010” ◦ “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”  Estrategias: ◦ " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "  Tácticas: ◦ La ejecución de la estrategia Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 26

28  Táctica en la Gestión Estratégica ◦ La estrategia del corto plazo ◦ La puesta en práctica o implementación de la Estrategia ◦ Anualización de la Estrategia  Planes Tácticos: ◦ Ligados a los planes Operacionales ◦ Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas  Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico  Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes ◦ Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia ◦ Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 27 Táctica Estrategia Emergente Estrategia Intentada Estrategia Realizada Estrategia No Realizada

29 “Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”  Todos los objetivos organizacionales deben ser: ◦ S pecific ◦ M easurable ◦ A chievable ◦ R ealistic ◦ T imebound Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 28

30 Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 29 Plazo Flexibilidad para Modificación Mayor Menor Corto Largo Táctica Estrategia Meta Objetivo Visión Misión

31  La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir  Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión  La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica  El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 30 La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

32  Visiones Viciadas ◦ Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral ◦ Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual ◦ Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica ◦ Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología  Visiones Efectivas: ◦ Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología ◦ Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos ◦ Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 31

33  Debe tener los siguientes atributos: ◦ Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia ◦ Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización ◦ Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos? ◦ Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla  Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: ◦ Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación ◦ Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto ◦ Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 32 Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario

34  Establece un marco de trabajo para definir la estrategia: ◦ Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes  Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio: ◦ Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos  Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: ◦ La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla  Sirve de guía a la estrategia tecnológica: ◦ La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito  Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas: ◦ La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas Ge re nci a Est rat égi ca de In no va ció n Te cn oló gic a Cé sar Lo za no 33