1 1 Tema 2: Presupuestos Contabilidad para la alta dirección Prof. Susana Gago

2 2  Un presupuesto es una previsión de sucesos futuros cuantificada  La Contabilidad formaliza los planes a través de los presupuestos  En ellos se concretan los objetivos a alcanzar

3 3  Responsabiliza formalmente a los directivos de los objetivos planificados  Facilita las bases de referencia para poder medir ex post el cumplimiento  Posibilita la coordinación de los esfuerzos entre directivos y la armonización de los diversos intereses  Fomenta la comunicación entre los diversos miembros de la organización

4 4  Motivación  Participación presupuestaria

5 5 Modelo de gestión Tipo de presupuesto

6 6 Principio de economía Dirección por excepción

7 7 Primer añoSegundo añoX año Primer semestre Segundo semestre Tercer semestre Cuarto semestre trimestres1234 meses

8 8

9 9 VENTAS PRESUPUESTO OPERATIVO OTROS PRODUCCIÓN

10 10 Presupuesto de caja PRESUPUESTO FINANCIERO Pérdidas y Ganancias Balance + +

11 11  En el mismo tan sólo se contempla una posibilidad con relación al nivel de ventas / producción, etc.  Puede resultar adecuado para determinadas organizaciones económicas si operan en un entorno muy estable.

12 12 Presupuesto rígido Excursión al Zoo de Fuengirola Zoologico de Fuengirola, en el corazón de la Costa del Sol. Centro único en Europa, donde animales, flora y agua son una unidad conformando este exótico ecosistema donde se dan cita lugares mágicos y remotos como la isla de Madagascar, África Ecuatorial y el Sudeste Asiático. Número de plazas: 55 Horario: Desde 09.30 (recogida en el colegio) a 13.30 horas (regreso en el colegio). Precio: 111.84 € http://www.pacopepe.com/es/ofertas.php

13 13  Presupuesto variable, de escala ajustable o de control de gastos  Se ajusta para cambios al nivel de la unidad de cost (revenue) driver  Presenta diferentes escenarios de costes e ingresos en función de una variable de importancia estratégica para la empresa (horas de trabajo, volumen de ventas, etc.)

14 14 Presupuesto flexible San Valentín Le proponemos compartir su felicidad disfrutando de una noche muy especial con su pareja, en el hotel más romántico de Madrid. Este programa especial le ofrece: Una noche de estancia en una de nuestras habitaciones Classic Botella de cava y atenciones de bienvenida. Desayuno buffet. Cena romántica a luz de las velas en el Restaurante Goya del Ritz, con el menu especial San Valentín (cuatro platos sin vino + copa de cava). Cena especial el 14 de Febrero Aperitivos Copa de Champagne de Bienvenida Pommery Brut Rosé A.O.C. Champagne Menú Mousse de Hígado de Pato con espuma de Maíz, kikos en polvo Atadillo de Calamar con mahonesa de limón Pechuga de Pintada, Cigalitas y Pasta Fresca de Tomate Mousse de la Pasión, Rojo Intenso con Salsa Especiada al Perfecto Amor Selección de Café, Té y Mignardises Vinos Nuestro experto somelier le asesorará en la amplia selección de vinos de nuestra bodega. Asegure su Reserva con antelación: on-line o llamando al +34 91 701 6767 Precios Programa San Valentín: Habitación Doble + Cena dos personas + Amenidades Especiales Habitación Classic € 410 por habitación Habitación Deluxe € 500 por habitación Junior Suite € 805 por suite Suite de Lujo € 1445 por suite

15 15 Análisis de desviaciones: MP Una empresa de cerámica ha previsto elaborar 1.000 ladrillos. En el presupuesto se ha establecido un consumo de MP de 1.000 kilos de arcilla. El coste presupuestado para cada kilo de arcilla es de 1 euros. La empresa elabora 2.000 ladrillos y ha consumido para ello 1.000 kilos de arcilla con un coste total de 1.800 euros. CANTIDAD PRESUPUESTADA DE MP (arcilla) POR UNIDAD (ladrillo)= 1.000 kilos de arcilla /1.000 ladrillos = 1 kilo /ladrillo COSTE PRESUPUESTADO DE MP: 1 euro / kilo de arcilla COSTE REAL DE MP POR UNIDAD REAL: 1,8 euros /kilo de arcilla CANTIDAD que necesita según PRESUPUESTO DE MP (PARA LA PRODUCCIÓN REAL de ladrillos) = 2.000 ladrillos x 1 kilo arcilla / ladrillo = 2.000 kilos de arcilla CANTIDAD REAL usada = 1.000 kilos de arcilla

16 16 Análisis de desviaciones: MP DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad presupuestada – Cantidad real) x Coste presupuestado = (2.000 kilos – 1.000 kilos) x 1 euro/ kilo = 1.000 € DESVIACIÓN ECONÓMICA: a) CONSUMO: Cantidad real (Coste presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8) =- 800 € b) COMPRA: Cantidad comprada (Coste presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8) =-800 €

17 17 Análisis de desviaciones: MOD Según presupuesto se ha previsto que la revisión de 1 balance por la empresa consultora utilizará por término medio 5 horas de revisión. Se presupuesta que la consultora dictaminará sobre 50 balances, pero realmente tan sólo da dictamen de 49. El coste presupuestado para la hora de consultora es de 50 euros. El dictamen de los balances ha consumido 250 horas con un coste real de 11.250 euros. COSTE ESTÁNDAR hora de MOD: 50 euros/hora COSTE REAL hora de MOD: 11.250/250 = 45 euros/hora CANTIDAD PRESUPUESTADA (para la producción real): 49 balances x 5 horas de MOD/balance = 245 horas de MOD CANTIDAD REAL = 250 horas de MOD

18 18 Análisis de desviaciones: MOD DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad presupuestada – Cantidad real) Coste presupuestado = (245 horas-250 horas) 50 €/hora = - 250 € DESVIACIÓN ECONÓMICA: Cantidad real (Coste presupuestado – Coste real) = 250 horas (50 €/hora – 45 €/hora) = 1.250 €

19 19 Análisis de desviaciones: GGF El presupuesto ha establecido que cada curso de formación va a utilizar 1 aula /diaria. El centro cuenta con 4 aulas disponibles 20 días cada mes. El presupuesto mensual de costes fijos para todas las aulas del centro de formación es de 20.000 €. Este mes la empresa imparte 75 cursos diarios con un costes fijos 21.900 €. COSTE PRESUPUESTADO DE LA UNIDAD DE GGF: 20.000 € / (4 x20) = 250 € / aula COSTE REAL de GGF: 21.900 € / 75 aulas = 292 € / aula CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la producción presupuestada) = 80 aulas CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la producción real) = 75 aulas CANTIDAD REAL DE UNIDADES (para la producción real)= 75 aulas

20 20 Análisis de desviaciones: GGF DESVIACIÓN TÉCNICA O EN EFICIENCIA: (Cantidad presupuestada (producción real)– Cantidad real) Coste presupuestado = (75 aulas – 75 aulas) 250 € /aula = 0 DESVIACIÓN ECONÓMICA: cantidad real (coste presupuestado – coste real) = 75 (250 – 292) = -3150

21 21 CENTRO DE COSTES CENTRO DE INGRESOS CENTRO DE BENEFICIOS CENTRO DE INVERSIÓN INFLUENCIACOSTESINGRESOSCOSTES, INGRESOS COSTES, INGRESOS, INVERSIÓN INFORMA- CIÓN PRESU- PUESTARIA Y OTRA PRESUPUES- TO DE COSTES; COSTES HISTÓRICOS, COSTES ABC, COSTES ESTÁNDAR, ETC. PRESUPUES- TO DE INGRESOS, PRECIO DE TRANSFEREN CIA, ETC. PRESUPUES- TO DE INGRESOS Y GASTOS; PRECIOS DE TRANSFEREN CIA, RESULTADOS CON COSTE COMPLETO, DIRECT COSTING, ABC, ETC. RENTABILIDA D DE LAS INVERSIONE S

22 22 Presupuesto ABB

23 23 Mejora de Procesos Administración Ambiental Administración de Relaciones Externas Administración Financiera Administración de Servicios Corporativos Administración de los Recursos Humanos Administración de los servicios legales MARKETING Desarrollo de Productos y Servicios Desarrollo de Productos y Servicios Elaboración de Productos y Servicios Elaboración de Productos y Servicios Administración de la distribución y la logística Administración de la distribución y la logística CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA Procesos de Soporte: Cadena de Valor: Ventas y Servicio al cliente Ventas y Servicio al cliente Planificación Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

24 24 estrategias costes y rendimientos de actividades estudio de la cadena de valor previsión y planificación

25 25 análisis de actividades y procesos determinación de costes presupuestados desarrollo de actividades y sus costes

26 26 Análisis comparativo entre ABB y presupuesto tradicional 1.No se parte del presupuesto de ventas sino de unos costes y rendimientos objetivos para las actividades 2.Por tanto, el presupuesto de producción no viene determinado por las previsiones de venta 3.No se ofrece la clasificación funcional de los costes presupuestados

27 27 Análisis de desviaciones Desviaciones sobre costes y rendimientos de actividades Desviaciones de ventas Desviaciones sobre costes directos Desviaciones sobre costes indirectos

28 28 Presupuesto del ciclo de vida

29 29 Ciclo de vida del producto Control en cada fase Presupuestos para cada fase

30 30 precomercialización crecimiento introducción madurez declive

31 31 Ausencia de ingresos Aparición de los costes de investigación y desarrollo, que se pueden considerar como costes del período en que son incurridos o bien ser periodificados y repercutidos en períodos sucesivos

32 32 costes elevados incrementados en el caso de optar por la periodificación de los costes de i+d no hay economías de escala ni del efecto experiencia ingresos por ventas son reducidos tendencia es a un crecimiento lento generalmente, provocará márgenes negativos

33 33 costes por unidad se reducen efecto de la curva de aprendizaje en las áreas de ingeniería, producción y marketing economías de escala; de esta forma volumen creciente de unidades producidas y vendidas aumento de las inversiones en capital costes fijos más elevados ¿reducción de los precios? márgenes de beneficios tienden a incrementarse significativamente

34 34 beneficios se estabilizan posteriormente inician un descenso política de producto a clientes pérdida (relativa o absoluta) de rentabilidad búsqueda de alternativas desarrollo o rediseño esfuerzo de marketing rebajas en el precio control de costes

35 35 costes ocultos tiempo y atención de la dirección ajustes de precios y de inventarios series cortas de producción publicidad y departamento de ventas productos en declive rentables importancia del control de costes

36 36 CostesDesarrollo (6 meses) Introducción (6 meses) Creci- miento (4 años) Madurez (2 año) Declive (1 año) Personal5.000 40.00020.00010.000 Contratos externos desarrollo y asesora-miento 7.0003.0002.0001.000500 Actualiza-ción 1.000 TOTAL12.0008.00042.00023.00011.500

37 37 Presupuesto kaizen

38 38

39 39 Hiromoto, T. (1989, Harvard) DAIHATSU MOTOR COMPANY: El director de producto responsable del coche desde su planificación hasta su venta da las instrucciones a los departamentos funcionales para que presenten las prestaciones y características que deben cumplir los coches. Se hacen recomendaciones a los altos directivos que emiten una orden de desarrollo.

40 40 Se establece un objetivo de precio de venta basado en lo que se cree que aceptará el mercado y especifica un objetivo de margen de beneficios que refleje los planes estratégicos y las previsiones financieras de la empresa. La diferencia entre estas dos cantidades refleja el coste admisible por coche.

41 41 En la práctica el coste admisible esta muy por debajo de lo que es posible alcanzar de una marea realista. Cada departamento tiene un coste acumulado con base en las tecnologías actuales y prácticas habituales. Este es el coste estándar que se puede alcanzar sin innovaciones.

42 42 La dirección establece un objetivo de coste que representa una solución intermedia entre ambos costes, el estándar y el admisible. Este coste ajustado al precio y margen de beneficio es el objetivo hacia el que todo el mundo se afana.

43 43 A medida que va progresando el proceso de diseño los participantes van comparando los costes estimados con los objetivos. Las desviaciones se comunican a los responsables del desarrollo del producto y se repite el ciclo. El ciclo concluye con la aprobación de un diseño final que cumpla el objetivo de coste.

44 44 Una dinámica similar opera en producción. Los informes basados en la gestión de costes de toda la fábrica se preparan para los altos ejecutivos y los directores de fábrica. Los estudios comparan los costes presupuestados con los costes reales de toda la fábrica sólo para las cargas variables, que incluyen costes como los de herramientas que no se modifican con la producción a corto plazo.

45 45 Se incluyen todos los costes que se pueden reducir por medio de los continuos esfuerzos de los trabajadores y de las actividades de mejora de los procesos; es decir, contables. Este coste es un punto de partida, no un objetivo definitivo.

46 46 A lo largo del transcurso del año el coste se reduce mensualmente atendiendo a una tasa de reducción de costes basada en los objetivos de beneficios a corto plazo. En los años siguientes el coste real de los períodos precedentes se convierte en el punto de partida para unas reducciones adicionales.

47 47 Bibligrafía complementaria Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.