1 12-13 października Przemyśl, Polska Jedna LGD, jedno życie Robert Lukesch Międzynarodowa Konferencja LEADER

2 1. Jaką strukturę powinna mieć LGD ? 2. Jakie kryteria powinny być stosowane dla uznania LGD? 3. Jakie zasady i kryteria powinny być użyte do selekcji projektów? Pytania przewodnie

3 1. Jaką strukturę powinna mieć LGD?

4 Partnerstwo lokalne Przestrzeń negocjacji Przestrzeń koncepcji Organ kierujący Przestrzeń polityki lokalnej Lokalna Grupa Działania, mające wiele celów partnerstwo dla rozwoju lokalnego, jest (potencjałem) wkładem w kapitał społeczny obszaru. Pierre Bourdieu (1983): „Kapitał społeczny jest agregatem aktualnych i potencjalnych zasobów, związanych z posiadaniem trwałej sieci mniej lub bardziej zinstytucjonalizowanych wzajemnych relacji i znajomości.“ Robert Putnam (1995): „Kapitał społeczny oznacza zbiorową wartość, na którą składają się wszystkie społeczne sieci, a także gotowość wynikająca z tych sieci do czynienia rzeczy dla siebie nawzajem”.

5 Główny nurt programu Miejsce podejścia LEADER w rozwoju obszarów wiejskich silnie wpływa na miejsce LGD w rozwoju lokalnym LEADER Program Polityka wobec wsi Program L LGD LEADER Lokalne łączenie i dostosowanie różnych programów i schematów wsparcia Inkubator/pionier lub niszowy specjalista Bijące serce głównego nurtu polityki wobec wsi

6 System grantu globalnego Instytucja zarządzająca LGD Wnioskodawca LGD jest ostatecznym beneficjentem LGD Wnioskodawca Instytucja zarządzająca Ciało pośredniczące System quasi- grantu globalnego (z zewnętrzną instytucją zarządzającą funduszami) Instytucja zarządzająca LGD Wnioskodawca Ciało pośredniczące jest ostatecznym beneficjentem System programu operacyjnego Ciało pośredniczące LGD Wnioskodawca Instytucja zarządzająca Ciało pośredniczące Ciało pośredniczące jest ostatecznym beneficjentem System quasi- grantu globalnego (z wewnętrzną instytucją zarządzającą funduszami) Stopień autonomii LGD zmniejsza się od lewej do prawej

7 Kierowanie strategiczne Kierowanie operacyjne Kierowanie normatywne Kadra kierownicza (profesionalna) Ustala wspólnie Nadaje kierunek Monitoring i nadzór Implementacja techniczna Reprezentowanie Podejmowanie decyzji o strategiach i projektach partnerstwo lokalne (wolontariusze) Nadaje kierunek 1234M (model „jeden-dwa-trzy-cztery“) Model zarządzania dla rozwoju lokalnego opartego na partnerstwie Trzy poziomy kierowania Cztery zadania kierownicze Dwa ciała kierujące Ustala wspólnie Jedna LGD Ustala wspólnie

8 Kadra profesjonalna Wybierani Sektor niepubliczny Wynagradzani „Prawdziwy wolontariat“ Społeczni przedstawiciele (LGD) Pracownicy etatowi Sektor publiczny Manedżer LGD, Kadra projektująca, Eksperci kontraktowi, Personel administracyjny Non-profitBiznes Sekretem rzeczywistego partnerstwa jest zachowanie równowagi w długim okresie czasu

9 Jaki jest bilans wpływów pomiędzy partnerami publicznymi a prywatnymi? Jaki jest bilans wpływów pomiędzy partnerami wolontariuszami a kierownictwem LGD? W jaki sposób LGD gwarantuje, że odpowiada na potrzeby i aspiracje społeczności lokalnej? Jak LGD zapewnia monitoring i nadzór? Jak zorganizowane są procesy decyzyjne (w jakim stopniu realne procesy pasują do oficjalnej struktury)? Jak znaczący jest rzeczywisty dobrowolny wkład i jak jest on doceniany? Jak LGD jest prezentowana wobec lokalnej społeczności? Jak LGD jest reprezentowana wobec świata zewnętrznego i władzy? Na czym partnerzy-wolontariusze głównie skupiają uwagę w swojej działalności? Na czym kierownictwo LGD głównie skupia uwagę w swojej działalności ? Kto pracuje nad strategicznymi zagadnieniami i jak to jest zorganizowane?

10 2. Jakie kryteria powinny być stosowane dla uznania LGD?

11 Strategia rozwoju lokalnego Terytorium Partnerstwo Inne grupy docelowe Metody partycypacji

12 Przykład (Francja) dla kryterium „pilotażowego charakteru”: w kategoriach nowych produktów i usług w kategoriach nowych metod łączenia zasobów terytorialnych w kategoriach kombinacji i połączeń pomiędzy zazwyczaj oddzielnymi sektorami ekonomicznymi w kategoriach szczególnych form organizacji i praktyk uczestnictwa w kategoriach brania pod uwagę specyficznych grup docelowych Kryteria powinny być zoperacjonalizowane, ażeby ułatwić procedury ewidencyjne Przykład (Walia) dla kryterium „grup docelowych“: Młodzi ludzie (włączając młodych rolników) Mikro i małe przedsiębiorstwa (włączając gospodarstwa rodzinne) Społeczności mówiące językiem walijskim Czarnoskórzy i mniejszościowe grupy etniczne Dzieci Osoby starsze Częściowo bezrobotni Ta lista nie jest ani uporządkowana ani wyczerpująca. LGD są zachęcane do dodawania innych grup docelowych, aby zwracać się ku specyficznym potrzebom obszarów. Zoperacjonalizowane kryteria powinny być ważone.

13 3. Jakie zasady i kryteria powinny być użyte do selekcji projektów?

14 Kryteria używane do selekcji projektów powinny odzwierciedlać kryteria używane do oceniania jakości lokalnej strategii rozwoju: Spójność z lokalną strategią rozwoju Zdolność finansowa Zdolności menedżerskie projektodawcy Społeczne i środowiskowe zrównoważenie Pilotażowy charakter/innowacyjność Synergia z innymi działaniami Możliwość przeniesienia doświadczeń …. Selekcja projektów powinna być powierzona komisji składającej się z członków zarządu LGD oraz zewnętrznych ekspertów. Selekcja projektów nie jest końcowym etapem sama w sobie. Powinna być kluczowym elementem w spójnym systemie monitorowania i zapewnienia jakości.

15 …zatem uwaga LGD powinna się skupiać na systemie monitoringu i zapewniania jakości, na którym

16 Przykład (Austria): Zapewnianie jakości w LEADERZE Rezultaty Zasoby Proces wdrażania Wiedza i Rozwój Równowaga płci w odniesieniu do uczestnictwa Udział młodzieży Udział i kooperacja urzędów miejskich Samosterowność Zapewnianie jakości (zarówno dla działań LGD jak i projektów) Proces koordynacji Innowacyjność Współpraca wewnętrzna Współpraca terytorialna Równowaga projektów z respektowaniem priorytetów Marketing i komunikacja Partycypacja w sieci LEADER (EU, narodowej, regionalnej) Kompetencje lokalnych aktorów Informacje i wiedza tworzenie/utrzymywanie miejsc pracy Cele (oczekiwane rezultaty) wywiedzione z Lokalnej Strategii Rozwoju

17 Kroki ku budowaniu systemu zapewniania jakości Ustal kryteria (patrz poprzedni slajd) Przekształć kryteria we wskaźniki Opisz stopnie spełniania każdego wskaźnika (np.1 do 5) Monitoruj wzrost wskaźników regularnie (w toku postępującej ewaluacji i/lub samoewaluacji) Koryguj kryteria i wskaźniki, jeśli uważasz to za konieczne Używaj spotkań ewaluacyjnych aby oszacować osiągnięcia zgodnie z metodą Process Monitoring of Impact (PMI)

18 Nakład Wpływ ProduktWyniki to takie proste.....

19 Produkt Priorytet Określony cel Działanie Oczekiwane rezultaty Rezultaty Finansowe i techniczne osiągnięcia programu Założenie a (Wskaźniki wpływu) Wskaźniki Działanie Wskaźnik Debaty i decyzje Komitetu Monitorującego Cele operacyjne Działanie Wskaźnik Działanie Wskaźnik Założenie b Założenie c Wskaźniki rezultatów Wykorzystanie produktu Wskaźniki Proces Monitoringu Wpływów (PMI) Wykres monitoringu Założenia są kluczowym elementem postępu i samoewaluacji, ponieważ one określają w jaki sposób lokalna strategia rozwoju będzie generować oczekiwane wyniki

20 Jak jest monitorowany postęp realizowanych działań? Czy są praktykowane okresowo autorefleksja i autoewaluacja? Na bazie jakich parametrów jest oceniane funkcjonowanie lokalnego partnerstwa? Czy w ogóle jest oceniane? Jak partnerstwo lokalne otrzymuje informację zwrotną od docelowych beneficjentów (lokalnych aktorów i wnioskodawców)? Jak informacja od docelowych beneficjentów jest doceniana i wykorzystywana? Jak są wyrównywane braki i złe decyzje? Czy jest prowadzona systematyczna wymiana z administracją programu dotycząca jakości realizacji? Czy jest prowadzona systematyczna wymiana z innymi LGD, aby uczyć się z dobrych praktyk?

21 Dziękuję. Robert Lukesch www.oear.at Download (ze strony Europejskiego Punktu Kontaktowego): http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/library/methodology/lukesch_handbook.pdf