1 2: 9 Áreas del Conocimiento Procesos de un ProyectoProject Management 2: 9 Áreas del Conocimiento Procesos de un Proyecto Principios De Project Management, 2006

2 Gestión de las AdquisicionesPrincipios De Project Management, 2006

3 Gestión de las AdquisicionesProcurement significa adquirir bienes y/o servicios desde una fuente externa “compras u outsourcing” Principios De Project Management, 2006

4 Principios De Project Management, 2006¿Por qué Outsource? Reducir costos fijos y recurrentes Para permitir que la organización del cliente se centre en su negocio de base Accesar habilidades y tecnologías Proveer flexibilidad Para aumentar responsabilidad Principios De Project Management, 2006

5 Gestión de AdquisicionesProcurement planning: determinando qué solicitar y cuando Planificación de la solicitud: documentando requisitos e identificar fuentes potenciales del producto Solicitudes: obteniendo citas, ofertas o propuestas, como sea apropiado Selección de fuente: el elegir entre de vendedores potenciales Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor Liquidación del contrato: terminación y establecimiento del contrato Principios De Project Management, 2006

6 Gestión de Adquisiciones del Proyecto: Procesos y SalidasPrincipios De Project Management, 2006

7 Adquisiciones: Herramientas y TécnicasHacer o comprar análisis (construir vs comprar) Determinándose si un producto o un servicio particular se debe hacer o realizar dentro de la organización o comprárselo a algún otro. Implica a menudo análisis financiero. Expertos Internos y externos, pueden proporcionar entradas valiosas en decisiones de adquisición Principios De Project Management, 2006

8 Ejemplo: Hacer o ComprarAsumir que puedes arrendar un artículo que necesitas para un proyecto para $150/día. Comprar el artículo, el coste de inversión es $1.000, y el coste diario sería otro $50/día. ¿Cuanto tiempo tomará para que el coste de la contrato de arrendamiento sea igual que el coste de compra? ¿Si necesitas el artículo por 12 días, debes arrendarlo o comprarlo? Principios De Project Management, 2006

9 Solución: Hacer o ComprarConfigurar una ecuación donde el “hacer” es igual a la “compra” En este ejemplo, utilizar la ecuación siguiente. “d” es el número de los días para utilizar el artículo. $150d = $1,000 + $50d Solucionar “d” como sigue: d = 10 días El coste de la contrato de arrendamiento es igual que el coste de compra en 10 días Si necesitas el artículo por > 12 días, entonces comprarlo Principios De Project Management, 2006

10 Principios De Project Management, 2006Tipos de Contratos Precio fijo o suma global: implica un precio total fijo para un producto o servicio bien definido Coste reembolsable: implica el pago al vendedor para los costes directos e indirectos Contratos de Tiempo y de materiales: híbrida el precio fijo y el coste reembolsables, de uso frecuente por los consultores Contratos de precio unitario: requiere que el0 comprador pague al vendedor una cantidad predeterminada por la unidad de servicio Principios De Project Management, 2006

11 Contratos de costo reembolsableCoste más el honorario incentivo (Cost plus incentive fee (CPIF)) El comprador paga al vendedor costes adecuados al funcionamiento más un honorario predeterminado y una prima incentiva Coste más honorario fijo (Cost plus fixed fee (CPFF)) El comprador paga al vendedor costes adecuados al funcionamiento más un pago honorario fijo basado generalmente en un porcentaje de costes estimados Coste más el porcentaje de costes (Cost plus percentage of costs (CPPC)) El comprador paga al vendedor costes adecuados al funcionamiento más un porcentaje predeterminado basado en costes totales Principios De Project Management, 2006

12 Tipos de contrato contra riesgoPrincipios De Project Management, 2006

13 Enunciado del Trabajo Statement of Work (SOW)Una descripción del trabajo requerido para el proyecto Fija las “condiciones de borde” SOW vs. CSOW (Contract SOW) Último: utiliza lenguaje legal como parte de un escenario de oferta competitiva Puede ser utilizado en el contrato final - tener cuidado, ser específico, estar claro Principios De Project Management, 2006

14 Principios De Project Management, 2006Continuación SOW Hecho típicamente después de la aprobación (después del “vamos”) Pueden ser múltiples versiones 1. Lista de entregables para un RFP 2. Versión obligatoria del contrato Principios De Project Management, 2006

15 Principios De Project Management, 2006Plantilla SOW Principios De Project Management, 2006

16 Principios De Project Management, 2006Planificación Principios De Project Management, 2006

17 Principios De Project Management, 2006Gestión del Alcance Principios De Project Management, 2006

18 Principios De Project Management, 2006Gestión del Alcance Planificación del Alcance Principios De Project Management, 2006

19 Principios De Project Management, 2006Carta del Proyecto Una descripción del proyecto de alto nivel : Necesidades del negocio, producto, supuestos Precede a menudo al SOW A menudo 2-4 páginas (puede ser más largo) Principios De Project Management, 2006

20 Principios De Project Management, 2006Carta del Proyecto Contorno típico Descripción Necesidades del negocio Objetivos Método o acercamiento Alcance general del trabajo Bosquejo de Calendario y Presupuesto Roles & responsabilidades Supuestos Principios De Project Management, 2006

21 Exploración del Concepto PlanificaciónLa Fase del “Por qué” No es una fase “obligadamente formal” Llamada a veces la fase “pre-proyecto” Recolección de ideas para el proyecto Justificación del Proyecto ROI (Return On Investment) Análisis Costo-beneficio Matriz del Portfolio del Proyecto Planificación y Estimaciones iniciales Principios De Project Management, 2006

22 Exploración del ConceptoPosiblemente incluye Procurement Management: Selección de proveedor Gestión de Contratos Se forma el equipo inicial Incluso el PM si no está listo Identificar al patrocinador del Proyecto Contacto primario para realizar las aprobaciones y tomar decisiones Salidas Potenciales de la Fase: Documento Conceptual, Descripción del Producto, Propuestas de Plan, SOW, Carta del Proyecto Principios De Project Management, 2006

23 Principios De Project Management, 2006Requisitos La Fase del “Qué” Entradas: SOW, Propuestas de Plan Salidas: Documento de Requisitos (Req Doc) Primer punto de partida para el Proyecto Aprobación de requisitos y Firma final La tarea más difícil de esta fase. Principios De Project Management, 2006

24 Principios De Project Management, 2006Requisitos Tal vez la fase más importante y difícil El error clásico es hacer “cambios de última hora” Principios De Project Management, 2006

25 Principios De Project Management, 2006Requisitos Características Conflicto de intereses: diseñadores vs. cliente Guerra de “tira y afloja” potencial: Desacuerdos en características y estimaciones Especialmente en contratos a precio fijo Cambios de requisitos frecuentes La Planificación del proyecto ocurre en paralelo Principios De Project Management, 2006

26 Principios De Project Management, 2006Requisitos Los requisitos son las capacidades y condiciones a las cuales el sistema – y más ampliamente, el proyecto – debe adecuarse. Principios De Project Management, 2006

27 Principios De Project Management, 20062 Tipos de Requisitos Funcionales (conductual) Características y capacidades No-funcionales ( “técnicas” o todo lo demás) Utilidad Factores humanos, ayuda, documentación Confiabilidad Tasa de fallas, recuperabilidad, disponibilidad Funcionamiento Tiempos de respuesta, rendimiento, uso de recursos Soporte mantención Operaciones: administración de sistemas, instalación Interfaz: integración con otros sistemas Otros: legales, hardware Principios De Project Management, 2006

28 Principios De Project Management, 2006Reuniones iniciales Reunión de lanzamiento del proyecto Reunión Brainstorming del proyecto Clarificar metas, alcance, supuestos Refinar estimaciones Reunión WBS Principios De Project Management, 2006

29 Principios De Project Management, 2006Análisis y Diseño Las fases del “Cómo” Entradas: Documento de Requisitos Salidas: Especificaciones Funcionales Documento de diseño detallado Prototipo (se puede hacer con los requisitos) Plan actualizado (estimaciones mejoradas; nuevo punto de partida) Principios De Project Management, 2006

30 Principios De Project Management, 2006Análisis y Diseño Características Estructura de Equipos y asignaciones listas Atrasos producto de cambios en los requisitos, nueva información o ideas tardías Requerimientos in factibles Problemas de recursos Principios De Project Management, 2006

31 Principios De Project Management, 2006Desarrollo La fase del “Hacer” A menudo las fases de Diseño e Integración se traslapan Es para achicar el programa total El PM necesita coordinar esto Principios De Project Management, 2006

32 Principios De Project Management, 2006Desarrollo Otras actividades relacionadas Completar el diseño Inicio de la integración Testeo individual de los diferentes componentes Prueba de la mejor configuración Actualización del plan del proyecto Manejar la gestión del Alcance y la gestión del Riesgo Principios De Project Management, 2006

33 Principios De Project Management, 2006Desarrollo Características La presión aumenta Personal de alto nivel A menudo ralentiza la operación Asuntos Cambios de último minuto Coordinación de equipos Sobre carga de comunicación Gestión de sub-contratistas Principios De Project Management, 2006

34 Principios De Project Management, 2006Integración y Pruebas Evolución de la fase de desarrollo Es bueno hacerlo como 2 fases en paralelo Integración parcial y pruebas iniciales Como inicio se construye una versión incompleta Se agregan más componentes progresivamente Principios De Project Management, 2006

35 Principios De Project Management, 2006Integración y Pruebas Las pruebas se realizan principalmente con un equipo de Asistencia de Calidad (Quality Assistance) Integración: Top-down Bottom up Generalmente se prefiere top-down Principios De Project Management, 2006

36 Principios De Project Management, 2006Integración y Pruebas Pruebas Prueba de integración Load & Stress testing Alpha & Beta testing Prueba de aprobación Otras actividades Presupuesto final, gestión del riesgo, entrenamiento, preparativos de instalación, reducción de personal Principios De Project Management, 2006

37 Principios De Project Management, 2006Integración y Pruebas Características Aumento de la presión Sobre tiempo Posibles conflictos con el cliente acerca de las características del producto Frustración por fallas inesperadas Sobrepaso de presupuesto Problemas en la aprobación del cliente Expectativas, contrato con precio fijo Principios De Project Management, 2006

38 Principios De Project Management, 2006Planificación “Los planes no son nada. Pero la planificación es todo .” Gen. Dwight Eisenhower Principios De Project Management, 2006

39 Principios De Project Management, 2006Planificación Comienzo preliminar del planeamiento en el día uno No debe ser conducido “en secreto” Principios De Project Management, 2006

40 Primeros Pasos de la PlanificaciónIdentificar el alcance y los objetivos del proyecto Identificar el ambiente de organización del proyecto Analizar las características del proyecto Identificar los productos y las actividades del proyecto Esfuerzo de la estimación para cada actividad Identificar el riesgo Asignar los recursos Repasar y comunicar el plan Principios De Project Management, 2006

41 Principios De Project Management, 2006Documentos Planificación Producto o servicio Principios De Project Management, 2006

42 Principios De Project Management, 2006Planificación Alcance Estimación Riesgo Cronograma Controlar la estrategia Principios De Project Management, 2006

43 Principios De Project Management, 2006Plan de Proyecto Principios De Project Management, 2006

44 Cuestiones del ProcesoEs deseable un proceso bastante sofisticado sin incurrir en muchos gastos indirectos Recordar, los proyectos son a menudo más grandes de lo que primero aparentan Es más fácil aflojar demasiado los procesos que agregar más después Principios De Project Management, 2006

45 WBS, Estimación & CronogramaProject Management WBS, Estimación & Cronograma Principios De Project Management, 2006

46 Principios De Project Management, 2006Estimación “Las predicciones son duras, especialmente sobre el futuro”, Yogi Berra 2 tipos: ¿Afortunado o pésimo? Principios De Project Management, 2006

47 Planificación, Estimación, Cronograma¿Cuál es la diferencia? Plan: Identificar las actividades. No se especifican las fechas de comienzo y de término. Estimando: Determinación del tamaño y de la duración de actividades. Calendario: Agrega fechas específicas del comienzo y del término, relaciones, y recursos. Principios De Project Management, 2006

48 Planificación del proyecto: Un programa de 12 pasosFijar la meta y el alcance Seleccionar el ciclo de vida Fijar la forma del org./team Comenzar la selección del team/equipo Determinar los riesgos Crear la WBS Identificar las tareas Estimar el tamaño Estimar el esfuerzo Identificar dependencias de las tareas Asignar recursos Calendarizar el trabajo Principios De Project Management, 2006

49 Cómo programar el tiempo1. Identificar “qué” se necesita para hacerlo Work Breakdown Structure (WBS) 2. Identificar “cuanto” (el tamaño) Técnicas de estimación de tamaño 3. Identificar la dependencia entre tareas Gráfico de Dependencia, Diagrama de red 4. Estimar la duración total del trabajo a realizar La Cronograma actual Principios De Project Management, 2006

50 Principios De Project Management, 2006WBS y Estimación Qué se siente si se pregunta: “¿Cuánto durará el proyecto?” ¿No hay una respuesta fácil que sea correcta? Por lo menos no si se fuera un cliente real de un proyecto verdadero ¿Cómo se puede administrar este asunto? Principios De Project Management, 2006

51 Particionando el ProyectoNecesitas descomponer tu proyecto en pedazos manejables TODOS los proyectos necesitan este paso Divide y Conquista ¿Cómo ayudan estas particiones? Principios De Project Management, 2006

52 Elementos de un ProyectoUn Proyecto es: funciones, actividades, tareas Principios De Project Management, 2006

53 Work Breakdown Structure: WBSEs una lista jerárquica de las actividades de trabajo del proyecto Hay 2 formatos De contorno Árbol Gráfico (Carta Organizacional) Usa un sistema de numeración decimal Ejemplo: 3.1.5 0 es típicamente el nivel superior Incluye Desarrollo, gestión., tareas de soporte del proyecto Muestra relaciones como “está contenido en” No muestra dependencias ni duraciones Principios De Project Management, 2006

54 Principios De Project Management, 2006WBS Contract WBS (CWBS) Los primeros 2 o 3 niveles Seguimiento de alto nivel Project WBS (PWBS) Es definido por el Project Manager y los miembros del team Tareas ligadas a los entregables Seguimiento de los niveles inferiores Principios De Project Management, 2006

55 Principios De Project Management, 2006La WBS completa Hasta 6 niveles (usualmente 3-6) como sigue Los 3 niveles superiores pueden ser usados por el cliente para reportes Diferentes niveles se pueden aplicar a diferentes usos Ejemplo: Nivel 1: autorizaciones; 2: presupuestos; 3: calendarios Principios De Project Management, 2006

56 Principios De Project Management, 2006Ejemplo de carta WBS Principios De Project Management, 2006

57 Ejemplo WBS de contorno0.0 Sitio Web de Retail 1.0 Project Management 2.0 Requisitos 3.0 Análisis y Diseño 4.0 Desarrollo del software del sitio 4.1 Diseño y Creación HTML 4.2 Software 4.2.1 Implementación de Base de Datos 4.2.2 Desarrollo de Middleware 4.2.3 Subsistemas de Seguridad 4.2.4 Engine del catálogo 4.2.5 Procesamiento de transacciones 4.3 Gráficas e Interface 4.4 Creación de Contenido 5.0 Pruebas y Producción Principios De Project Management, 2006

58 Principios De Project Management, 2006Tipos de WBS WBS de Procesos Ejemplo: Requerimientos, Análisis, Diseño, Testing Típicamente usado por los PM WBS de Producto Ejemplo: Motor Financiero, Sistema de Interfaz, DataBases Típicamente usado por gerentes de ingeniería WBS Híbrida: mezcla de los dos anteriores No es usual esto Ejemplo: Fases del ciclo de vida en los niveles altos con componentes o características específicas dentro de las fases Análisis racional: Los procesos producen los productos o servicios Principios De Project Management, 2006

59 Principios De Project Management, 2006WBS de Producto Principios De Project Management, 2006

60 Principios De Project Management, 2006WBS de Procesos Principios De Project Management, 2006

61 WBS de contorno con GanttPrincipios De Project Management, 2006

62 WBS de los Grupos de Procesos PMIPrincipios De Project Management, 2006

63 Principios De Project Management, 2006Tipo de WBS Alternativas con uso menos frecuente WBS Organizacional Investigación, Diseño de Producto, Ingeniería, Operaciones Puede ser útil para los proyectos altamente cros-funcionales WBS Geográfica Puede ser útil con teams distribuidos Team Santiago, Team Puerto Montt, Team Norte Principios De Project Management, 2006

64 Formas de PresentaciónVista Camino Crítico Vista Progreso Principios De Project Management, 2006

65 Formas de PresentaciónVistas Horas y Costos Vista Planificación Principios De Project Management, 2006

66 Principios De Project Management, 2006Paquetes de Trabajo Término genérico para las tareas discretas con resultados finales definibles Típicamente son las “hojas” del árbol La regla del “un – dos” A menudo: 1 o 2 personas por 1 o 2 semanas Bases para supervisar y reportar progresos Se puede enlazar a items presupuestarios (charge numbers) Recursos (personal) asignado Idealmente es mejor corto que largo Se necesita estimar las acciones en progreso más largas Estos son más subjetivos que “ya hechos” Por ejemplo: 2 a 3 semanas máximo para proyectos de software 1 día mínimo (puede ser medio día) Tampoco deben ser pequeños, como para mini-gestionar Principios De Project Management, 2006

67 Principios De Project Management, 2006WBS Lista de Actividades, no de cualquier cosa La lista de items puede ser de múltiples fuentes SOW, propuestas, brainstorming, stakeholders, team Describe actividades usando “bullet language” Etiquetas con alta significancia pero concisas Todas las ramas del WBS no tienen que ir al mismo nivel No hay que planear más detalladamente de lo que se puede gestionar Principios De Project Management, 2006

68 Principios De Project Management, 2006WBS y su Metodología El PM debe “mapear” las actvidades para elgir el ciclo de vida Cada ciclo de vida tiene diferentes conjuntos de actividades Las actividades de procesos de integración ocurren en todas las fases Planificación, configuración, testing Las fases correspondientes a Operaciones y a Mantenimiento normalmente no están en el plan (son considerados post-proyecto) Los Entregables de las tareas varían según metodología Principios De Project Management, 2006

69 Principios De Project Management, 2006Técnicas de WBS De Arriba hacia Abajo (Top-Down) De Abajo hacia Arriba (Bottom-Up) Analogía Onda Rodante (Rolling Wave) 1st paso: ir 1 a 3 niveles de profundidad Recopilar más requisitos o data Agregar detalles más adelante Postearlo en una pared Principios De Project Management, 2006

70 Principios De Project Management, 2006Técnicas de WBS Top-down Empezar en el nivel más alto Desarrollo incrementando sistemáticamente el nivel de detalle Mejor si El problema se entiende bien La Tecnología y la Metodología no son nuevas Esto es similar a un proyecto o problema anterior Pero también se aplica a la mayoría de las situaciones Principios De Project Management, 2006

71 Principios De Project Management, 2006Técnicas de WBS Bottom-up Empezar las tareas desde el nivel más bajo Agregado dentro de los sumarios y documentos de más alto nivel Contras El consumo de Tiempo (se desperdicia) Necesita más requisitos completos Pros Detallado Principios De Project Management, 2006

72 Principios De Project Management, 2006Técnicas de WBS Analogía La WBS se hace sobre la base de un proyecto “similar” Se usa una plantilla La Analogía también se puede usar como base para estimaciones Pros Se basa en experiencia actual y pasada Contras Necesita de un proyecto comparable Principios De Project Management, 2006

73 Principios De Project Management, 2006Técnicas de WBS Brainstorming (reuniones de reflexión) Genera todo tipo de actividades que se crea son necesarias de hacer Agruparlas en categorías Las técnicas Top-down y Brainstorming pueden ser usadas en una misma WBS Recordar conseguir a la gente que estará involucrada en el trabajo Principios De Project Management, 2006

74 WBS – Base de Muchas CosasCalendariazción de la Red Costos Análisis de Riesgo Estructura Organizacional Control Medidas Principios De Project Management, 2006

75 Principios De Project Management, 2006Pautas de WBS Parte 1 Debe ser fácil de entender Algunas compañías tienen estándares corporativos para estos esquemas Algunos artículos o items a nivel superior, como el Project Management están en la WBS para cada proyecto Otros varían por proyecto Lo que a menudo molesta más es lo que generalmente “está perdido o no visto”. Hay que analizar hasta que se pueda generar mediciones exactas de tiempo y costo Asegurar cada elemento correspondiente a un Entregable. Principios De Project Management, 2006

76 Principios De Project Management, 2006Pautas de WBS Parte 2 ¿Cuán detallado debe ser? No tan detallado como el plan Final en MS-Project Cada nivel no debería tener más de 7 items Debe poder evolucionar en el tiempo ¿Qué herramienta se puede usar? Excel, Word, Project Herramienta de Diagramación de Cartas Organizacionales (Visio, etc) Aplicaciones comerciales especializadas Re utilizar una “plantilla” si es que se tiene unna Principios De Project Management, 2006

77 Estimaciones, CálculosMuy difícil de hacer, pero requerido a menudo Creado, usado y refinado durante Planificación Estratégica Estudio de Viabilidad y/o SOW Propuestas, ofertas Evaluación del proveedor y del sub-contratista Planificación del Proyecto (iterativamente) Procesos Básicos Estimar el tamaño del producto Estimar el esfuerzo (horas-hombre) Estimar la Cronograma NOTA: No todos estos pasos se realizan siempre explícitamente Principios De Project Management, 2006

78 Estimaciones, CálculosRecordar: una “estimación exacta” es un oxímoron Estimar cuánto tiempo tomará… ¿Qué bases o referencias se usan para hacerlo? ¿Suficiente experiencia? Posiblemente una probabilidad “promedio” Para la mayoría de los proyectos en telecomunicaciones no hay un “promedio” La mayoría de las estimaciones en proyectos IT son erradas entre un 25 a 100% Principios De Project Management, 2006

79 Cono de la IncertidumbrePrincipios De Project Management, 2006

80 Estimaciones, CálculosTamaño: Proyectos pequeños, varianza del 7% con respecto a las estimaciones de requerimientos Medianos, 22% de varianza Grandes, 38% de varianza Muy grandes, 51% de varianza Principios De Project Management, 2006

81 Metodologías de EstimaciónTop-down Bottom-up Analogy Juicio Experto Método Paramétrico o Algorítmico Se usan fórmulas y ecuaciones Principios De Project Management, 2006

82 Principios De Project Management, 2006Estimación Top-down Basado en las características generales del proyecto Algunos de los otros pueden ser “tipos” de Top-Down (Analogy, Juicio Experto y métodos Algorítmicos) Ventajas Fácil de calcular Eficaz en los inicios (como estimación de costos iniciales) Desventajas Algunos modelos son cuestionables o pueden no encajar con los requisitos Es menos preciso porque no de fija en los detalles Principios De Project Management, 2006

83 Principios De Project Management, 2006Estimación Bottom-up Crea una WBS Se agregan desde “abajo hacia arriba” Ventajas Funciona bien si las actividades son bien sabidas y entendidas Desventajas Las actividades específicas no siempre se conocen Consume más tiempo Principios De Project Management, 2006

84 Principios De Project Management, 2006Juicio Experto Hecho por alguien con experiencia reciente en un proyecto similar Se tiene un “ Estimadivinador” La exactitud depende de su expertise “real” Las aplicaciones comparables deben ser elegidas con exactitud Ser sistemático Principios De Project Management, 2006

85 Estimación por AnalogíaUsa proyectos pasados Debe ser suficientemente similar (tecnología, tipo, organización) Encontrar atributos comparables (ej: número de inputs/outputs) Ventajas Está basado en datos históricos actuales Desventajas Dificultad para ‘coincidir’ tipos de proyectos Los datos anteriores pudieron haber sido mal medidos Cómo medir las diferencias - no son los dos exactamente iguales Principios De Project Management, 2006

86 Cuestiones de la EstimaciónLas estimaciones de la calidad se necesitan tempranamente pero la información es limitada Las mejores estimaciones se basan en experiencia previa Políticas de estimación: Se puede anticipar un “corte” dado por la gerencia superior Para muchos proyectos IT hay poco o ninguno Cambio de las tecnologías Datos históricos inasequibles dentro de la organización Amplia variación en las experiencias y tipos de proyectos Principios De Project Management, 2006

87 Principios De Project Management, 2006Sobre y Sub Estimación Cuestiones de Sobre Estimación El proyecto no será financiado Las estimaciones conservadoras que garantizan el éxito 100% pueden significar la probabilidad de financiamiento de cero . Ley de Parkinson: El trabajo se amplía para tomar el tiempo dado un plazo Peligro del alargamiento de la característica y del alcance Cuestiones de Sub Estimación Inhabilidad de satisfacer plazos Problemas de moral y otras motivaciones del team Principios De Project Management, 2006

88 Principios De Project Management, 2006Pautas de Estimación ¡Estimar iterativamente! Proceso de refinamiento gradual Hacer las mejores estimaciones en cada etapa de la planificación Refinar las estimaciones y ajustar los planes iterativamente Los planes y las decisiones se pueden refinar en respuesta Balance: demasiadas revisiones vs demasiados pocos Principios De Project Management, 2006

89 “Presentación” de EstimacionesEl cómo se presenta las estimaciones puede tener un tremendo impacto Técnicas Calificadores Más-o-menos 6 meses +/-1 mes Rangos 6-8 meses Cuantificación del riesgo +/- con información adherida +1 mes de equipos nuevos que no trabajan según lo esperado -2 semanas de retraso al emplear más técnicos Casos Mejor / Planificado / Actual / Peor cases Fechas gruesas Q3 07 Factores confidenciales Abril 1 – 10% de probabilidad, Julio 1 – 50%, etc. Principios De Project Management, 2006

90 Otros factores de EstimaciónTener en cuenta tiempo para las cosas que “no son del proyecto” y para las tareas comunes Reuniones, llamadas telefónicas, uso de Internet, días de enfermedad Hay herramientas comerciales de estimación disponibles Típicamente necesitan una configuración basada en datos previos o históricos Principios De Project Management, 2006

91 Otras Notas de EstimaciónRecordar: “manejar las expectativas” Ley de Parkinson “El trabajo se amplía para llenar el tiempo disponible” El síndrome del estudiante Dilación del trabajo hasta el último momento (abarrotar el tiempo) Principios De Project Management, 2006

92 Scheduling / Programación / CronogramarProject Management Scheduling / Programación / Cronogramar Principios De Project Management, 2006

93 Principios De Project Management, 2006Gestión del Tiempo Principios De Project Management, 2006

94 Las Fases de los Procesos InicialesPlanificación Inicial: El Porqué SOW (Enunciado del Trabajo), Cartas El Qué/Cómo (parcial/1st paso) WBS (Estructura de Desglose del Trabajo) Otros documentos de planificación Plan de Desarrollo, Gestión del Riesgo. El estimar Tamaño (cantidad/complejidad) y Esfuerzo (duración) Iterar El cronogramar o programar Comienza junto con las primeras estimaciones Principios De Project Management, 2006

95 Principios De Project Management, 2006Programar Una vez que se saben las tareas (del WBS) y el tamaño/esfuerzo (de la estimación): entonces se programa Objetivos primarios El mejor tiempo Menor costo Menor riesgo Objetivos secundarios Evaluación de las alternativas de cronograma Uso eficaz de recursos Buenas comunicaciones Principios De Project Management, 2006

96 Principios De Project Management, 2006Terminología Precedencia: Una tarea que debe ocurrir antes de que otra se dice que tiene precedencia de la otra Concurrencia: Las tareas concurrentes son las que pueden ocurrir al mismo tiempo (en paralelo) Adelanto y demora Retraso entre las actividades Tiempo requerido antes o después de una tarea dada Principios De Project Management, 2006

97 Principios De Project Management, 2006Terminología Milestones o hitos Tienen una duración de cero Identificar los puntos críticos en el cronograma De uso frecuente en los tiempos de “revisión” o de “entrega” Principios De Project Management, 2006

98 Técnicas del CronogramaAnálisis matemático Diagramas de Red PERT CPM Cartas Carta de Hitos Carta Gantt Principios De Project Management, 2006

99 Principios De Project Management, 2006Diagramas de Red Desarrollado en los 1950’s Una representación gráfica de las tareas necesarias para terminar un proyecto Visualiza el flujo de tareas y de relaciones Principios De Project Management, 2006

100 Principios De Project Management, 2006Análisis matemático PERT Program Evaluation and Review Technique CPM Critical Path Method A veces confundidos Todos son modelos usando diagramas de red Principios De Project Management, 2006

101 Principios De Project Management, 2006Ejemplo MS Project Principios De Project Management, 2006

102 Principios De Project Management, 2006Critical Path “El sistema específico de las tareas secuenciales de las cuales la fecha de la terminación del proyecto depende ” o “la trayectoria completa más larga ” Todos los proyectos tienen un camino crítico Acelerar las tareas no críticas no acortan directamente el cronograma Principios De Project Management, 2006

103 Principios De Project Management, 2006Ejemplo Critical Path Principios De Project Management, 2006

104 Principios De Project Management, 2006CPM Critical Path Method El proceso para determinar y optimizar el camino crítico Las tareas No-CP pueden comenzar antes o tarde sin afectar la fecha de término Note: El camino crítico puede cambiar a otro mientras se acorte la corriente Debe ser hecho en conjunto por el equipo de trabajo y por el gerente funcional Principios De Project Management, 2006

105 4 Tipos de dependencia de tareasDependencia Mandatoria La naturaleza del trabajo dicta una orden Dependencia Discrecional Determinado por el equipo de la gerencia de proyecto Proceso guiado Principios De Project Management, 2006

106 4 Tipos de dependencia de tareasDependencia Externa Dependiente por factores externos al proyecto mismo Dependencia de Recursos Dos tareas dependen del mismo recurso Principios De Project Management, 2006

107 Relaciones de dependencia de las tareasFinish-to-Start (FS) B no puede empezar hasta que A termine A: construir reja; B: pintar reja Start-to-Start (SS) B no puede empezar hasta que A empieza Finish-to-Finish (FF) B no puede terminar hasta que A termine A: instalar cables; B: inspección eléctrica Start-to-Finish (SF) B no puede terminar hasta que A empieza (raro) Principios De Project Management, 2006

108 Principios De Project Management, 2006Diagramas de Red Ventajas Muestra bien las precedencias Revela interdependencias que no se muestran en otras técnicas Permite calcular el camino crítico Permite hacer ejercicios tipo “que pasa si” Desventajas El modelo por defecto asume que los recursos son ilimitados Se necesitas incorporar esto a mano (la dependencia de recurso) al determinar la trayectoria crítica “verdadera” Difícil de seguir en proyectos grandes Principios De Project Management, 2006

109 Principios De Project Management, 2006PERT Program Evaluation and Review Technique Basado en la idea que las estimaciones son inciertas Por lo que usa rangos de duración Y la probabilidad de caer en un rango dado Usa un “valor eesperado” (o peso promedio) para determinar las duraciones Utilizar los métodos siguientes para calcular las duraciones previstas, después utilizarlos como entrada a tu diagrama de la red Principios De Project Management, 2006

110 Principios De Project Management, 2006PERT Empieza con 3 estimaciones Optimista Ocurriría probablemente 1 vez en 20 Más probable Valor modelo de la distribución Pesimista Podría exceder la probabilidad de 1 vez en 20 Principios De Project Management, 2006

111 Principios De Project Management, 2006Fórmula PERT Combinado para estimar una duración de la tarea Principios De Project Management, 2006

112 Principios De Project Management, 2006Fórmula PERT El intervalo de confianza puede ser determinado Basado en una desviación estándar del tiempo previsto Usa una curva “campana” (distribución normal) Para el uso del camino crítico completo Principios De Project Management, 2006

113 Principios De Project Management, 2006Ejemplo PERT Descripción Planificador 1 Planificador 2 m 10d a 9d b 12d 20d Tiempo PERT 10.16d 11.5d Std. Dev. 0.5d 1.8d El intervalo de confianza de P2 es 4 veces más ancho que para P1 para una probabilidad dada Ej: 68% de probabilidad de 9.7 a 11.7 días (P1) vs días (P2) Principios De Project Management, 2006

114 Principios De Project Management, 2006PERT Ventajas Una cuenta para la incertidumbre Desventajas Intensivo en tiempo y labor El supuesto de recursos ilimitados es un gran problema Carece de la propiedad funcional de estimar Utilizado sobre todo en proyectos grandes y complejos Conseguir el software PERT para que lo calcule por ti Principios De Project Management, 2006

115 Principios De Project Management, 2006CPM vs. PERT Ambos utilizan diagramas de red CPM: determinístico PERT: probabilístico CPM: una estimación, PERT, tres estimaciones PERT es poco frecuente Principios De Project Management, 2006

116 Principios De Project Management, 2006Carta de Hitos A veces llamado una “carta de barras” Carta Gantt simple Principios De Project Management, 2006

117 Principios De Project Management, 2006Carta de Barras Principios De Project Management, 2006

118 Principios De Project Management, 2006Carta Gantt Principios De Project Management, 2006

119 Principios De Project Management, 2006Carta Gantt Desventajas No muestra bien las interdependencias No hay incertidumbre de una tarea dada (como lo hace PERT) Ventajas Entendido fácilmente Creado y mantenido fácilmente Nota: El software ahora demuestra dependencias entre tareas en las cartas de Gantt En “viejos” días las cartas de Gantt no mostraron estas dependencias; cartas de barra típicamente no lo hacen Principios De Project Management, 2006

120 Reducción de la duración del proyecto¿Cómo se puede acortar el cronograma? Vía Reduciendo alcance (o calidad) Agregando recursos Concurrencia (realizar las tareas en paralelo) Sustitución de activitdades Principios De Project Management, 2006

121 Técnicas de CompresiónAcortar la duración total del proyecto Crashing Mirar los tradeoffs entre costo y tiempo La ganancia de compresión más grande con menor costo Agregar recursos a las tareas del camino crítico Limitar o reducir los requerimientos (alcance) Cambiar la secuencia de las tareas Fast Tracking Traslapo de las fases, de las actividades o de las tareas que serían de otra manera secuenciales Involucrar algún riesgo Puede causar retrabajar Principios De Project Management, 2006

122 Principios De Project Management, 2006Riesgo Principios De Project Management, 2006

123 Principios De Project Management, 2006Gestión del Riesgo Principios De Project Management, 2006

124 Principios De Project Management, 2006Gestión del Riesgo Problemas que no han sucedido todavía Algunos son cuidadosos de tener relación con malas noticias Nadie quiere ser el mensajero O ser visto como un “preocupador” Se necesita definir una estrategia temprana en el proyecto Principios De Project Management, 2006

125 Principios De Project Management, 2006Gestión del Riesgo Identificación, Análisis, Control Meta: evitar una crisis Gestión del riesgo. vs. Gestión de Proyectos Para un específico vs. todos los otros proyectos Proactivo vs. reactivo Principios De Project Management, 2006

126 Principios De Project Management, 2006Riesgo del proyecto Caracterizado por: Incertidumbre (0 < probabilidad < 1) Una pérdida asociada (dinero, vida, reputación, etc) Manejable – alguna acción puede controlarlo Exposición al riesgo Producto de probabilitdad y pérdida potencial Problema Un riesgo que se ha materializado Principios De Project Management, 2006

127 Principios De Project Management, 2006Tipos de Riesgo Riesgos del cronograma Compresión del cronograma (cliente, marketing, etc.) Riesgo de costos Presupuesto no razonable Riesgos de los requisitos Incorrecto Incompleto Poco claro o inconsistentes Volátil Principios De Project Management, 2006

128 Principios De Project Management, 2006Tipos de Riesgo Riesgos de la calidad Riesgos operationales “Errores Clásicos” Son hechos a menudo Principios De Project Management, 2006

129 Procesos de gestión del RiesgoPrincipios De Project Management, 2006

130 Identificación de RiesgosTratar de que el team se involucre en el proceso No se hacen las cosas “solo” Producir una lista de riesgos con el potencial de interrumpir el cronograma del proyecto Usar un checklist o recurso similar para idear posibles riesgos Principios De Project Management, 2006

131 Principios De Project Management, 2006Análisis de Riesgo Determinar el impacto de cada riesgo Exposición al riesgo (Risk Exposure. RE) “Impacto del Riesgo” RE = Probabilidad de pérdida * tamaño de pérdida Ej: el riesgo es “Instalaciones no están listas a tiempo ” Probabilidad es 25%, tamaño es 4 semanas, RE es 1 semana Estadísticamente son “valores esperados” La suma de todos los RE’s da el overrun esperado El cual es pre-gestión del riesgo Principios De Project Management, 2006

132 Priorización del RiesgoRegla 80-20 A menudo buscar los riesgos con gran pérdida arriba O items de alta probabilidad Posibilidad de grupo ‘riesgos relacionados’ Ayuda a identificar los riesgos que se pueden ignorar Principios De Project Management, 2006

133 Principios De Project Management, 2006Tipos de Desconocido Conocido desconocido Información que sabes que alguien tiene Desconocido desconocido Información que todavía no existe Principios De Project Management, 2006

134 Principios De Project Management, 2006Control del Riesgo Plan de Gestión del Riesgo Principios De Project Management, 2006

135 Principios De Project Management, 2006Resolución del Riesgo Eludir el riesgo No hacer Relegar a otro grupo Suponer el riesgo No hacer cualquier cosa sobre él Aceptar que puede ocurrir Estar pendiente del riesgo Principios De Project Management, 2006

136 Principios De Project Management, 2006Resolución del Riesgo Control del problema Desarrollar planes de contingencia Transferencia del riesgo A otra parte del proyecto ( o del team) Moverlo fuera del camino crítico Adquisición de conocimiento Investigar Ej: hacer un prototipo Comprar información o experiencia acerca de él Hacer investigación Principios De Project Management, 2006

137 Principios De Project Management, 2006Monitoreo del Riesgo Lista de los Riesgos Top 10 Ranking Ranking anterior Semanas en la lista Nombre del riesgo Status de la resolución del riesgo Una buena práctica de bajos gastos Principios De Project Management, 2006

138 Comunicación del RiesgoNo estar asustado de comunicar los riesgos Usar el juicio para balancear Que se venga el cielo abajo vs distribuir información Principios De Project Management, 2006

139 Principios De Project Management, 2006Gestión de RRHH Principios De Project Management, 2006

140 Plan de gestión del StaffIncluye Qué roles se necesitan, cuantos, cuando, quienes Asignación de recursos Timing: Fechas de Inicio/Parada Objetivos de Costo/salario (si hay contratación) Directorio del Proyecto Simplemente una lista de los involucrados con la info de contacto Tamaño del team: A menudo dictado por el presupuesto como por otros factores Principios De Project Management, 2006

141 Principios De Project Management, 2006Estructura del Team 1st: ¿Cuál es el objetivo del team? Resolución de problemas Complejo, problemas poco definidos Enfocados en 1-3 cuestiones específicas Ej: Arreglar un defecto de transmisión WiMax Sentido de la urgencia Creatividad Desarrollo de nuevos productos Ejecución táctica Plan bien definido de despliegue Tareas bien enfocadas y roles específicos Principios De Project Management, 2006

142 Principios De Project Management, 2006Modelos de Team Dos filosofías Descentralizada/democrática Centralizada/autocrática Variación Controlada Descentralizada Principios De Project Management, 2006

143 Principios De Project Management, 2006Modelos de Team Team de negocio Modelo más común Líder técnico + team (resto team a igual status) Jerárquico con un contacto principal Adaptable y general Variación: Team Democrático Todas las decisiones hechas por todo el team Principios De Project Management, 2006

144 Principios De Project Management, 2006Modelos de Team Team con Jefe-programador de IBM en los 70’s ‘team quirúrgico ’ Coloca una súper estrella en lo alto Otros se especializan alrededor de él/ella Co-pilot or alter-ego Administrador Ejecutor Mensajero Problemas Difícil para documentar Problemas de Ego: Superestrella y/o team Puede ser apropiado para proyectos creativos o de ejecución táctica Principios De Project Management, 2006

145 Principios De Project Management, 2006Modelos de Team Team SWAT Equipo altamente experto Las habilidades se emparejan firmemente con la meta Los miembros trabajan a menudo juntos Principios De Project Management, 2006

146 Principios De Project Management, 2006Modelos de Team Grandes teams La comunicación se incrementa multiplicativamente Al cuadrado del número de personas La comunicación debe ser formalizada Siempre usa una jerarquía Reducir las unidades a los tamaños óptimos del equipo Siempre menos de 10, en promedio Principios De Project Management, 2006

147 Principios De Project Management, 2006Tamaño del Team ¿Cuál es el tamaño óptimo del equipo? Depende Líder técnico + cooperadores ( 4 – 6 personas) Los proyectos pequeños inspiran una identificación más fuerte Aumenta la cohesión Principios De Project Management, 2006

148 Matriz de Asignación de ResponsabilidadesUna herramienta de planificación de recursos Quien hace Que Puede servir para planificación y para seguimiento Identifica autoridad, responsabilidad, “cuentas a pagar” Quien: puede ser individual, team o un departamento Principios De Project Management, 2006

149 Gestión de las ComunicacionesPrincipios De Project Management, 2006

150 Técnicas de Recolección de RequisitosEntrevistas Análisis de Documentos Brainstorming Taller de requisitos Hay más… Principios De Project Management, 2006

151 Técnicas de entrevistaBuena práctica: usar preguntas ‘libres de contexto’ Una pregunta que no sugiere una respuesta Preguntas de alto nivel, tempranas para obtener características “globales” del problema y de la solución Aplicable a cualquier proyecto/producto Principios De Project Management, 2006

152 Preguntas libre de ContextoPreguntas del proceso, del producto y de la meta Procesos ¿“Quién es el cliente del proyecto X”? ¿“Cuál ies la razón para este proyecto”? Producto ¿“Qué problemas puede solucionar este sistema”? ¿“Qué problemas puede crear este sistema”? Meta ¿“Son relevantes estas preguntas”? ¿“Hay alguien que pueda dar respuetas satisfactorias”? ¿“Hay alguien que quiera responderme”? Principios De Project Management, 2006

153 Análisis de DocumentosRepaso de los documentos existentes Planes de negocio Estudios de mercado Contratos Statements of work (SOW) Guías existentes Análisis de sistemas y procedimientos existentes Principios De Project Management, 2006

154 Principios De Project Management, 2006Brainstorming Generación y reducción de ideas Típicamente a través de reuniones de grupo Buenas prácticas de generación Minimizar la crítica y el debate Editar los hechos al final de la reunión o después Ir por cantidad Mutar o combinar ideas Buenas prácticas de reducción Votación con un umbral (N votos/persona) Mezclar ideas Aplicación de criterios Dar puntaje con una fórmula de pesos Principios De Project Management, 2006

155 Talleres de requisitosTípicamente 1-5 días ¿Quienes? Varios. Stakeholders, clientes, etc Pros Bueno para concensuar la construcción del proyecto Construir comité de participantes Puede disminuir el costos de muchas reuniones Proporciona estructura a la captura y análisis de procesos Puede involucrar a clientes a través de los bordes de la organización Puede ayudar a identificar prioridades y cuestiones discutibles Principios De Project Management, 2006

156 Otros tips de comunicaciónReuniones Tratarlos como una herramienta: diseñarlos Boy scout: “Estar Preparados” Lo más pequeña posible – pero no muy chicas Hacerlas fuertes Publicar una agenda con anterioridad Publicar un sumario después Generar una lista de “cosas relacionadas” Pueden ser formal/informal, Programadas/ad-hoc Principios De Project Management, 2006

157 Otros tips de comunicaciónManejar expectativas No olvidar preguntárselo a las personas Escuchar Tomar decisiones explícitamente o implícitamente Revisiones técnicas Los requisitos pueden ser malo por ser: inadecuados o poco claros Cantidad y calidad Las revisiones ayudan con el último Principios De Project Management, 2006

158 Principios De Project Management, 2006Control del Proyecto Esfuerzo en curso para mantener el proyecto sobre ruedas 4 actividades primarias: 1. Planificación del funcionamiento Un cronograma y control de procesos 2. Medida del status del trabajo hecho Actual 3. Comparación con la línea base Variaciones 4. Tomar acciones correctivas como sea necesario Respuesta El prerrequisito de un buen control es un buen plan. Principios De Project Management, 2006

159 Principios De Project Management, 2006Control del Proyecto “Control” Poder, autoridad, dominación. No! Guía de una línea de conducta para satisfacer un objetivo. Sí. Principios El trabajo es controlado, no los trabajadores El control ayuda a los trabajadores a ser más efectivos y eficientes Control basado en el trabajo terminado Usar entregables concretos Balance Nivel apropiado entre demasiado y muy poco Incluye: Micro-administración vs. negligencia Mucho seguimiento vs muy poco Principios De Project Management, 2006

160 Monitoreo del ProgresoLas 3 preguntas clave para el Monitoreo del Progreso ¿Cuál es el status actual? Si existe una variación, ¿Cuál es la causa? ¿Qué se ha hecho al respecto? Respuestas posibles 1. Ignorar 2. Tomar acciones correctivas 3.Revisar el plan Principios De Project Management, 2006

161 Monitoreo del ProgresoTasas de monitoreo Diario, semanal, mensual Si el problema ocurre – se hace un ajuste Puede que se tenga que monitorear las áreas problemáticas más de cerca Por algunos períodos de tiempo Casi siempre hay más de un área bajo escrutinio cercano Reporte de status Parte del plan de gestión de comunicaciones Principios De Project Management, 2006

162 Principios De Project Management, 2006Reporte de Status Desde el team al PM, desde PM a los interesados Formato típico para lo último Sumario Cumplimientos para este período (hecho) Tareas, hitos, etc Plan para el próximo período (a hacer) Análisis del riesgo y repaso Cuestiones y acciones Puntapié para las actualizaciones semanales Notas de , para tener el briefing de las reuniones Más frecuente durante las crisis Principios De Project Management, 2006

163 Principios De Project Management, 2006Gestión de Costos Principios De Project Management, 2006

164 Análisis de Valor Ganado Earned Value AnalisysProject Management Análisis de Valor Ganado Earned Value Analisys Principios De Project Management, 2006

165 Principios De Project Management, 2006Objetivos Necesidad del VG Por qué utilizar VG Componentes del VG Principios De Project Management, 2006

166 Principios De Project Management, 2006Gerencia de Proyectos ¿Cuándo se va a terminar el proyecto? ¿Cuánto dinero se ha gastado hasta el momento? ¿Cuánto va a costarnos finalmente el proyecto? Principios De Project Management, 2006

167 ¿Por qué surgen estas preguntas?70% de los proyectos TIC Tienen sobrecostos Se atrasan 52% de los proyectos Terminan un 189% sobre el presupuesto inicial Otros nunca terminan Principios De Project Management, 2006

168 Estimación de % terminado% del presupuesto gastado % del trabajo realizado % del tiempo transcurrido Subjetivo, incompleto, falsas conclusiones Principios De Project Management, 2006

169 Principios De Project Management, 2006¿Qué es más importante? Saber si se está dentro del cronograma? Saber si se está dentro del presupuesto? Saber cuanto trabajo se ha realizado? EV integra las tres preguntas!!! Principios De Project Management, 2006

170 Valor Ganado, Earned ValueEl EV es conocido por los gerentes de proyecto sólo al preparar PMP Es la simplificación de acrónimos PMP: BCWP EV ACWP AC BCWS PV Principios De Project Management, 2006

171 Valor Ganado, Earned ValueMétodo basado en la comparación de los costos reales del proyecto contra los costos planeados. El concepto de VG viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina el “Valor” se “Gana” para el proyecto. Principios De Project Management, 2006

172 Valor Ganado, Earned ValueEsta comparación (costos) es común. El paso que se agrega es “comparar el costo real contra el costo planeado del trabajo terminado”. Este paso hace que VG sea poderoso y objetivo. Principios De Project Management, 2006

173 Principios De Project Management, 2006¿Cómo se logra esto? Al hacer el Work Breakdown Structure (WBS) se hace una aproximación intuitiva de cómo planear y desplegar un proyecto. WBS es una carta que despliega la estructura de un proyecto mostrando como éste es organizado dentro de fases y niveles de detalle. Se divide el trabajo en tareas suficientemente pequeñas para evitar el problema de estimar un porcentaje de terminación. Principios De Project Management, 2006

174 Principios De Project Management, 2006Ejemplo WBS Cada tarea individual no gana valor sino hasta que se haya terminado. Principios De Project Management, 2006

175 Principios De Project Management, 2006Lo que más importa es... ...saber de verdad “Como van los proyectos”. Así se identifican los problemas lo más pronto posible para tomar acciones correctivas rápidas y efectivas. Principios De Project Management, 2006

176 Principios De Project Management, 2006El interés radica en... La utilidad básica del VG es administrar los riesgos de los costos asociados a los proyectos. Entre más rápido se de cuenta que tiene un problema, más posibilidades hay para actuar y mitigarlo. Principios De Project Management, 2006

177 ¿Por qué el VG es un valor objetivo?Por que es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha realizado con base en el Valor Planeado. O sea, lo que se obtuvo por lo que se gastó! Principios De Project Management, 2006

178 Principios De Project Management, 2006Conceptos El método de VG requiere algunas prácticas claves para su éxito: Identificar cada entregable del proyecto. Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable. Asignar un valor a cada entregable. Principios De Project Management, 2006

179 Datos, para la toma de DecisionesAtraso en el cronograma ¿Qué tan crítico es el cronograma? ¿Puede permitirse trabajar tiempo extra para recuperarse? ¿Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar los procesos? Exceso de costos ¿Puedo reprogramar alguna tarea? ¿Hay alguna tarea que se pueda eliminar? Principios De Project Management, 2006

180 Principios De Project Management, 2006Definiciones PV - BCWS: Costo Presupuestado del Trabajo Programado Costo planeado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para una fecha propuesta. Principios De Project Management, 2006

181 Principios De Project Management, 2006Definiciones AC - ACWP: Costo real del Trabajo Realizado Costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha. Principios De Project Management, 2006

182 Principios De Project Management, 2006Definiciones EV – BCWP: Costo presupuestado del Trabajo Realizado El costo planeado (no real) para completar el trabajo que se ha realizado. Es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje del trabajo realmente terminado. Principios De Project Management, 2006

183 Principios De Project Management, 2006Otros conceptos de VG BAC – Presupuesto a la Terminación Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto. Fecha de Estado o Fecha a Hoy Es el punto en el tiempo utilizado para el análisis. Principios De Project Management, 2006

184 Principios De Project Management, 2006Métricas Derivadas SV: Variación de Programación (EV – PV) Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se había programado para ser ejecutado. Una variación negativa significa que el proyecto está atrasado en el cronograma. CV: Variación de Costos (EV – AC) Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo real. Principios De Project Management, 2006

185 Métricas de Desempeño y Análisis de índicesSPI: Índice de desempeño de programación . Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se había planeado. =1 : proyecto a tiempo >1 : proyecto adelantado respecto del cronograma <1 : proyecto retrasado respecto del cronograma Principios De Project Management, 2006

186 Métricas de Desempeño y Análisis de índicesCPI: Índice de desempeño de costos . Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo. =1 : proyecto dentro del presupuesto >1 : proyecto está debajo del presupuesto <1 : proyecto está encima del presupuesto Principios De Project Management, 2006

187 Métricas de Desempeño y Análisis de índicesCSI: Índice Costo - Programación . Entre más se aleje CSI de 1,0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere. 0,9 < CSI < 1,2 : OK 0,8 < CSI < 0,9 o 1,1 < CSI < 1,3 : Chequear CSI < 0,8 o CSI >1,3 : Alerta Roja Principios De Project Management, 2006

188 Principios De Project Management, 2006Implementación El proceso del VG: Principios De Project Management, 2006

189 Cómo se establece un sistema de VG ...la recetaDefinir el WBS para dividir el proyecto en porciones manejables. Identificar las actividades a programar que representen todo el proyecto. Asignar el costo a ser gastado en cada actividad. Programar las actividades en el tiempo. Crear la línea base y confirmar que el plan es aceptable. Principios De Project Management, 2006

190 Cómo usar un sistema de VGActualizar el cronograma reportando el progreso de las actividades. Ingresar el costo real de las actividades. Hacer los cálculos de VG e imprimir los reportes y gráficas. Analizar los datos y escribir el reporte de desempeño. Principios De Project Management, 2006

191 Principios De Project Management, 2006Monitoreo Análisis de resultados Análisis de variaciones: Muestra como va progresando el proyecto y las tendencias ya que tiene en cuenta el tiempo y costos consumidos comparados con los planeados. Análisis de índices: Muestra qué tan eficientemente está operando el proyecto. Principios De Project Management, 2006

192 Principios De Project Management, 2006Seguimiento al VG Proyecto El VG se establece inicialmente a nivel de proyecto (nivel más alto de WBS) y luego se hereda al resto de los nodos. WBS Los métodos de cálculo del VG pueden cambiar para cada parte del WBS en cada nivel. Principios De Project Management, 2006

193 Medición del trabajo realizadoMétodo 50/50 50% del paquete de trabajo se “gana” cuando el trabajo comienza, y el 50% restante cuando se termina el paquete. Método 0/100 0% del paquete de trabajo se “gana” cuando el trabajo comienza, y el 100% restante cuando se termina el paquete. Principios De Project Management, 2006

194 Principios De Project Management, 2006Integración y Calidad Principios De Project Management, 2006

195 Principios De Project Management, 2006Calidad Principios De Project Management, 2006

196 Principios De Project Management, 2006Integración y Pruebas Integración/Pruebas Momento común para traslapes de cronograma y actividades A veces la Integración/Pruebas se piensan como una sola fase Progresivamente se agrega funcionalidad El team de Aseguramiento de la Calidad (QA) trabaja en paralelo con el equipo de diseño Principios De Project Management, 2006

197 Principios De Project Management, 2006Integración Top Down El sistema Core se implementa primero Luego se combinan los sistemas menores, como en “cáscara” “Trozos” se usan para arreglar secciones incompletas Eventualmente reemplzaría algunos de los módulos actuales Bottom Up Empieza con módulos individuales Las unidades individuales (después de las pruebas individuales) se combinan en sub sistemas Los subsistemas se combinan luego en el todo Principios De Project Management, 2006

198 Validación y VerificaciónV & V Validación ¿Se está construyendo lo solicitado? Verificación ¿Se está construyendo lo solicitado de buena forma? Testing Inspección Principios De Project Management, 2006

199 Principios De Project Management, 2006Test Plans Quality Assurance Plan Debe estar completo cerca de los requerimientos Principios De Project Management, 2006

200 Principios De Project Management, 2006Test Plans Estándar de la organización Propósito Documentos de referencia Gestión Documentación Standards, prácticas, convenciones, métrica Medidas de calidad Prácticas de testing Principios De Project Management, 2006

201 Flujo de Testing del proyectoTesteo de unidades Testeo de Integración Testeo del sistema Testeo de aceptación del cliente Principios De Project Management, 2006

202 Testing de IntegraciónTesting de interfaces entre componentes Primer paso después del Testeo de Unidades Los componentes pueden funcionar bien solos, pero pueden fallar cuando se juntan Los defectos pueden existir en un módulo, pero se pueden manifestar en otro Principios De Project Management, 2006

203 Principios De Project Management, 2006Testeo del Sistema Testing del sistema completo Principios De Project Management, 2006

204 Testeo de aceptación del clienteEl último hito en la fase de pruebas Prueba del cliente última para su aprobación A veces sinónimo de beta tests El cliente está satisfecho cuando el proyecto (sistema completo) cumpla sus requerimientos De acuerdo con “criterios de la aceptación” Idealmente definidos antes de que el contrato sea firmado Usar condiciones cuantificables y medibles Principios De Project Management, 2006

205 Hitos del Testing ExternoAlpha 1st, Beta 2nd Durante las últimas fases de pruebas Principios De Project Management, 2006

206 Hitos del Testing ExternoValor del Beta Testing Testing en el mundo real Marketing No determinar características basadas en él Muy tarde! Beta testers deben ser “reclutados” Requiere el rol de un “Beta Manager” Todo esto debe ser programado por el PM Principios De Project Management, 2006

207 Principios De Project Management, 2006Parando el Testing ¿Cuando hay que parar? Raramente están los defectos “arreglados” en el lanzamiento Ir por todos los defectos Críticos/Altos/Medios A menudo, ocurre cuando el tiempo se acaba Firma final Por: clientes,ingenieros, gerente proyecto, gerente producto, etc Principios De Project Management, 2006

208 Principios De Project Management, 2006Roles de QA QA Manager Contrata el QA team; crea los test plans; selecciona herramientas; gerencia el team Salario EEUU: $50-80K/año, $50-100/hr Ingeniero de Pruebas Realiza los tests funcionales Salario EEUU: $35-70K/año, $40-100/hr Administrador de Sistema Mantiene las funciones de QA, pero no es miembro oficial del QA team Documentador (escritor) Principios De Project Management, 2006

209 Principios De Project Management, 2006Calidad Principios De Project Management, 2006

210 Principios De Project Management, 2006Metodología PMI Principios De Project Management, 2006