1 2. Inicio de un Proyecto
2 Ing. Raúl Alvarado RodríguezContenido Procesos de dirección de proyectos La gestión de la integración de proyectos El Alcance del proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 2
3 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcesos de Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 3
4 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcesos de Dirección de Proyectos Factores críticos de éxito: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados Equilibrar las demandas concurrentes. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 4
5 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcesos de Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 5
6 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcesos de dirección de proyectos Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos: Grupo de Procesos de Iniciación Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Seguimiento y control Grupo de Procesos de Cierre. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 6
7 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcesos de dirección de proyectos Estos procesos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e interactúan. La mayoría de los practicantes con experiencia en dirección de proyectos reconocen que hay más de una manera de gestionar un proyecto. Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definición de Shewhart, modificada por Deming): Planificar Hacer Actuar Revisar Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 7
8 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcesos de dirección de proyectos La naturaleza integradora de los Grupos de Procesos es más compleja que el ciclo básico planificar-hacer-revisar-actuar. Sin embargo, el ciclo mejorado puede aplicarse a las interrelaciones dentro de un mismo Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos: “Planificación” corresponde al componente “planificar” del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar. “Ejecución” corresponde al componente “hacer”, y “Seguimiento y Control” corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Procesos de seguimiento y control Planificación Ejecución Iniciación Cierre Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 8
9 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de procesos de dirección de proyectos 1. Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. 2. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 3. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. 4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 9
10 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de procesos de dirección de proyectos 5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 10
11 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de Procesos de Dirección de Proyectos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 11
12 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de Procesos de Dirección de Proyectos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 12
13 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de procesos de Iniciación Los procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto. Pe, antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de Iniciación, se documentan las necesidades o requisitos de negocio de la organización. Planificación Ejecución Iniciación Cierre Procesos de seguimiento y control Entradas del proyecto Productos entregables Registro Usuarios finales Activos de los procesos Iniciador/ Patrocinador del proyecto Límites del proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 13
14 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de procesos de Planificación G. P. Seg. y Con. Definir actividades Planificar alcance Definir alcance Estimar recursos de actividades Estimar duración de actividades G. P. Iniciación Crear EDT Desarrollar Plan de Gestión del proyecto Planificar riesgos Estimar costos Establecer secuencia de actividades Preparar Presupuesto de costos Identificar riesgos Planificar RRHH Desarrollar cronograma Análisis cualitativo de riesgos Planificar Calidad G. P. Ejecución Análisis cuantitativo de riesgos Planificar comunicaciones Planificar compras y adquisiciones Planificar contratación G. P. Ejecución Planificar respuesta a riesgos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
15 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de procesos de Ejecución G. P. INICIACIÓN Asegurar calidad Adquirir equipo del proyecto Desarrollar equipo del proyecto Solicitar respuestas de vendedores G. P. SEGUIMIENTO Y CONTROL Dirigir y gestionar ejecución del proyecto Distribuir información G. P. PLANIFICACIÓN G. P. de CIERRE Seleccionar vendedores Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
16 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de procesos de Seguimiento y control Verificar alcance Controlar alcance Grupo de procesos de Iniciación Controlar cronograma Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Controlar costos Controlar calidad Gestionar equipo del proyecto Grupo de procesos de Planificación Grupo de procesos de Cierre Informar rendimiento Control integrado de cambios Gestionar a interesados Grupo de procesos de Ejecución Seguimiento y control de riesgos Administrar contrato Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
17 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGrupos de procesos de Cierre Grupo de procesos de Planificación Cerrar proyecto Grupo de procesos de Ejecución Cierre del contrato Grupo de procesos de Seguimiento y Control Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
18 Ing. Raúl Alvarado RodríguezInteracciones entre procesos Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 18
19 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTriangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 19
20 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTriangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos La Tabla siguiente refleja la correspondencia de los 44 procesos de dirección de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las nueve Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o actualiza durante la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se realizó durante el proceso de planificación y no constituye un nuevo proceso adicional. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 20
21 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTriangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos Grupo de procesos de dirección de proyectos Procesos de un área de conocimiento INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CONTROL CIERRE Desarrollar acta de constitución del proyecto Desarrollar enunciado de alcance de proyecto preliminar Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Control integrado de cambios Cerrar proyecto 4. Gestión de la integración del proyecto Planificar alcance Definir alcance Crear EDT Verificar alcance Controlar alcance 5. Gestión del alcance del proyecto Definir actividades Establecer secuencia de act. Estimar recursos de actividades Estimar duración de act. Desarrollar cronograma Controlar cronograma 6. Gestión del tiempo del proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 21
22 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTriangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos Grupo de procesos de dirección de proyectos Procesos de un área de conocimiento INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CONTROL CIERRE Estimación de costos Preparación de costos Controlar costos 7. Gestión de los costos del proyecto 8. Gestión de la calidad del proyecto Planificar calidad Asegurar calidad Controlar calidad Planificar recursos humanos Adquirir equipo del proyecto Desarrollar equipo del proyecto 9. Gestión de los recursos humanos del proyecto Gestionar el equipo del proyecto Planificar las comunicaciones Distribuir la información 10. Gestión de comunicaciones del proyecto Informar el rendimiento Gestionar a los interesados Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 22
23 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTriangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos Grupo de procesos de dirección de proyectos Procesos de un área de conocimiento INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CONTROL CIERRE Planificar la gestión de riesgos Identificar riesgos Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Planificación de la respuesta a los riesgos Seguimiento y control de riesgos 11. Gestión de los riesgos del proyecto 12. Gestión de adquisiciones del proyecto Planificar las compras y adquisiciones Planificar la contratación Solicitar respuestas de vendedores Selección de vendedores Administrar contrato Cerrar contrato Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 23
24 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLa gestión de la integración de proyectos La Gestión de la Integración en Proyectos, está dedicada a describir aquellos procesos dedicados a "Integrar", o "conectar" conceptos que están relacionados con varias áreas de conocimientos. Por ejemplo, el proceso Preparar el Plan de Gerencia del Proyecto, es un proceso cuyo objetivo es recolectar los distintos planes de las diversas áreas de conocimientos, en un plan coherente. Lo mismo ocurre con los procesos: “Desarrollar el Acta de Constitución (Charter) del proyecto” y “Desarrollar el Enunciado Preliminar del Proyecto”. Una vez definidos los alcances y definido el plan del proyecto, se deben ejecutar tres procesos claves: “Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto”, que tiene como objetivos, tomar el plan del proyecto y ejecutarlo, con el fin de generar los productos entregables del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 24
25 Ing. Raúl Alvarado RodríguezIntroducción a la administración de proyectos “Monitorear y controlar el trabajo del proyecto”, que tiene como objetivo determinar si es que el proceso de dirigir y gestionar está siendo ejecutado de acuerdo a lo previsto, y detectar desviaciones. Al momento de detectar cualquier tipo de diferencia con respecto a lo planificado, este proceso "recomienda" o "propone" tres tipos de acciones: cambios, acciones preventivas, y acciones correctivas. Dichas propuestas son "procesadas" por el siguiente proceso: “Control Integrado de los Cambios”. El Control Integrado de los Cambios, recibe los pedidos o solicitudes de: cambios, acciones correctivas, o acciones preventivas de todos los procesos del proyecto. Es una especie de "cerebro" que recibe las sugerencias generadas en distintos procesos de control, y decide si es que dichos pedidos o sugerencias deben aprobarse o no. En el caso de ser aprobados, dicha información se comunica al proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, y también al proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 25
26 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEl contenido del plan de gestión del proyecto Justificación del Proyecto Establecimiento del alcance, entregables y objetivos del proyecto Definición de las actividades del proyecto - Estructura de descomposición del proyecto (EDP) Asignación de recursos y responsabilidades a nivel del EDP Estimación de la duración de cada actividad (poner fecha a cada actividad) Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 26
27 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEl contenido del plan de gestión del proyecto Estimación de la duración de cada actividad (poner fecha a cada actividad) Estimación de costes Secuencia de las actividades. Dependencias. Bases para la evaluación de la realización del proyecto (programa - costes) Principales hitos y fecha objetivo para cada uno Personal requerido o clave Riesgos clave (restricciones y supuestos) Planes auxiliares de dirección de Proyectos Temas abiertos- decisiones pendientes Organigrama del proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 27
28 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto Plan de gestión de integración del proyecto Plan de gestión del alcance del proyecto Plan de gestión del tiempo Plan de gestión de costos Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los recursos humanos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de las compras y adquisiciones Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 28
29 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión del alcance del proyecto Es una herramienta de planificación que describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el enunciado del alcance del proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo (WBS), verificará y controlará el alcance del proyecto. Contenido del Plan de Gestión del Alcance: Definición del enunciado del alcance del proyecto Este describe en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos La WBS y cómo se mantendrá y aprobará Los procesos de verificación y aceptación de los entregables del proyecto Los procesos para el control de cambios del alcance Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 29
30 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto La Definición del Alcance incluye: Objetivos del proyecto Requisitos del proyecto Límites del proyecto Criterios de aceptación del producto Restricciones del proyecto Asunciones del proyecto Organización inicial del proyecto Riesgos iniciales definidos Hitos del programa Limitación de fondos Estimación del costes Especificaciones del proyecto Requisitos de aprobación Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 30
31 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión del tiempo del proyecto Los procesos de la Planificación del tiempo se han definido en cada una de las cajas de abajo. Instrucciones: Ordene las cajas de forma secuencial, con la finalidad de poder armar el plan de gestión del tiempo del proyecto. Definición de las Actividades Secuencia de las Actividades Estimación de la Duración de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Desarrollo del programa Control del programa Anexo 1: “Gestión de tiempos del proyecto” Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 31
32 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión de costos del proyecto La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades del programa del proyecto Anexo 2: “Gestión de costos del proyecto” Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 32
33 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión de calidad del proyecto La planificación de calidad implica identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Los resultados de la Planificación de la Calidad son: Métricas de Calidad Listas de Control de Calidad Plan de Mejoras del Proceso Línea Base de Calidad Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 33
34 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión de los recursos humanos del proyecto Este plan incluye cómo y cuándo se adquirirán los miembros del equipo del proyecto, los criterios para eximirlos del proyecto, la identificación de las necesidades de formación, los planes relativos a recompensas y reconocimiento. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 34
35 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión de las comunicaciones del proyecto Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 35
36 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión de riesgos del proyecto Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son: Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 36
37 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto El Plan de gestión de las adquisiciones del proyecto Los procesos de gestión de las adquisiciones incluye: Planificar las compras y adquisiciones Determinar qué comprar o adquirir , y cuándo y cómo hacerlo Planificar la contratación Documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identificando a los posibles vendedores Solicitar respuestas de vendedores Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas según corresponda. Selección de vendedores Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 37
38 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLos Planes complementarios de Gestión del Proyecto Administración del contrato Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto. Cierre del contrato. Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 38
39 Ing. Raúl Alvarado RodríguezStakeholders Los involucrados o interesados (stakeholders en inglés) son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 39
40 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTipos de Stakeholders Aquellos que serán afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta influencia sobre él, pero que no están directamente involucrados con la ejecución del trabajo. Ejemplos de este tipo de interesados son: gerentes afectados por el proyecto, personas que trabajan en el proceso bajo estudio, departamentos internos que soportan el proceso (como el departamento de finanzas), proveedores, la oficina de gestión de proyectos, clientes y el patrocinador. Organizaciones que tienen algún interés en que los resultados del proyecto cumplan con ciertas regulaciones. Ejemplos de ellos son: gobiernos nacionales y locales, grupos de protección al ambiente y entidades gubernamentales. El equipo de proyecto. El gerente de proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 40
41 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEl patrocinador El patrocinador (en inglés: executive sponsor) es un papel dentro de la gestión de proyectos, generalmente el miembro de más rango dentro de la junta directiva de proyecto. Es uno de los principales interesados en el proyecto. En organizaciones pequeñas (o proyectos pequeños dentro de organizaciones grandes) el patrocinador puede también ser el encargado del proyecto. En otras, especialmente donde se utilizan metodologías como PRINCE2, el patrocinador del proyecto será típicamente un ejecutivo senior de la corporación (a menudo en o apenas debajo del nivel de la junta directiva) que será responsable ante la empresa por el éxito del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 41
42 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEl patrocinador Cuando una persona asume tan sólo el rol de patrocinador, ésta raramente está implicada en el funcionamiento del proyecto. Su actividad se basa en: Defender el proyecto. Obtener presupuestos para el proyecto. Aceptar la responsabilidad de problemas extendidos del encargado de proyecto. Firmar documentos tales como el caso de negocio y el documento de iniciación del proyecto Debido a la necesidad de solucionar problemas inherente al papel de patrocinador, éste necesita a menudo contar con poder para ejercer presión dentro de la organización para así superar la resistencia que se pueda generar en torno al proyecto. Por esta razón el patrocinador debería ser una persona con gran autoridad ejecutiva y política, y autoridad innata Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 42
43 Ing. Raúl Alvarado RodríguezFactores críticos de éxito de un proyecto 1. Factores críticos de éxito de un proyecto Planeamiento Objetivos Plazos Recursos Reglas Cambios Riesgos Personas Productividad Resultados Estimaciones Documentación Control y revisión Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
44 Ing. Raúl Alvarado RodríguezDefinición e interpretación de objetivos de un proyecto Objetivos Direccionan el trabajo Coordinan los esfuerzos para las prioridades Facilitan la comunicación Resuelven conflictos Miden desempeño y progreso 2. Errores mas comunes en la definición de objetivos Intenciones, deseos Ambigüedad, abstracción Amplitud, dificultad Conflictos Campañas (proliferación) Fines y medios Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
45 Ing. Raúl Alvarado RodríguezDefinición e interpretación de objetivos Características de objetivos bien definidos Meta Indicadores Restricciones Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
46 Ing. Raúl Alvarado RodríguezPropuesta 1. Cómo nace un proyecto Idea Necesidad Definición de objetivos Levantamiento de datos (nivel macro) Planeamiento inicial Propuesta Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
47 Ing. Raúl Alvarado RodríguezPropuesta 2. La propuesta define: El servicio/ producto final Cubrir los objetivos El alcance del proyecto El inicio y fin del proyecto Los plazos La relación costo * beneficio Los recursos necesarios Las condiciones Soporte requerido Las responsabilidades de los sectores involucrados Actividades a realizar (desde un nivel macro a un nivel de detalle) Definir criterio de aprobación / aceptación del producto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
48 Ing. Raúl Alvarado RodríguezPropuesta La propuesta una vez aprobada, formaliza el inicio del proyecto y es el contrato por el cual el líder del proyecto es el responsable. Por lo tanto No trate de ser un héroe Si los plazos/ recursos concedidos no fueran suficientes, es mejor decirlo ya, Ud. tal vez sufra alguna presión, o mucha presión, o muchísima presión… Pero si acepta condiciones imposibles, Ud. comienza derrotado. En algún punto del desarrollo del proyecto el atraso comenzará a ser obvio. De allí las cosas pueden comenzar a empeorar, … y mucho. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
49 Ing. Raúl Alvarado RodríguezPlaneación del proyecto El administrador del proyecto, una vez que comienza el proyecto y recopila la información básica de requerimientos en la fase inicial, realiza un plan de trabajo especificando los diferentes aspectos en cuanto a la forma de trabajo, llenando las diferentes secciones del documento correspondiente. Utilizando el ciclo de vida elegido desarrolla el desglose de actividades en un plan (por ejemplo en un Gantt) al máximo detalle posible, procurando que las actividades duren en promedio 2 a 3 días, dependiendo del tamaño del proyecto. En proyectos pequeños las actividades deberían de ser de unas cuantas horas. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
50 Ing. Raúl Alvarado RodríguezPlaneación del proyecto En dicho desglose estima el esfuerzo apoyándose con los recursos que llevarán a cabo dichas actividades. A las actividades les asigna responsabilidades y dependencias de acuerdo a la cantidad de recursos y al ciclo de vida. Para facilitar el desarrollo de este Gantt se recomienda utilizar un formato ya establecido con las fases y actividades típicas para el proyecto. Una vez desarrollado el plan debería registrar la versión de dicho plan en el control de versiones correspondiente. Pues, es importante llevar un control de la evolución del plan. Recordemos que el plan es algo vivo que está en constante cambio y evolución. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
51 Ing. Raúl Alvarado RodríguezAlcance del proyecto Es el trabajo que debe ser realizado para entregar el producto del proyecto con las funciones y características especificadas. El alcance del proyecto determina qué está y qué no está en el proyecto, y generalmente es definido en términos de entregables. Una función importantísima del Gerente de Proyecto en la fase de estructuración del proyecto es documentar y acordar el alcance del proyecto con los accionistas, patrocinadores y demás involucrados Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
52 Ing. Raúl Alvarado Rodríguez¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente? Una vez que el equipo del proyecto comienza a construir los entregables, el principal problema del gerente es cómo manejar el alcance del proyecto: cómo hacer para que los entregables conserven su definición original, cómo hacer para minimizar los cambios en el proyecto. En todo proyecto hay cambios al alcance, la pregunta es en qué medida. En todo proyecto existe una especificación original del producto o servicio a entregar, y a medida que se avanza existen modificaciones, agregados, observaciones, que hacen que esta especificación original varíe e impacte en el trabajo planificado. Esto sucede en todos los proyectos. Los patrocinadores, gerente y equipo del proyecto deben asumir desde el primer minuto lo siguiente: "Habrá modificaciones al alcance“. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
53 Ing. Raúl Alvarado Rodríguez¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente? Para manejar el alcance correctamente, el gerente de proyecto y su equipo deben controlar dos dimensiones de las actividades: primero, las tareas comprendidas en el avance normal del proyecto, en el cronograma de trabajo. Segundo, los "issues" del proyecto. Explicaremos qué es cada una de estas dos dimensiones: Avance normal de las tareas Issues del proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
54 Ing. Raúl Alvarado Rodríguez¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente? Avance normal de las tareas:. Controlar el avance de estas tareas significa controlar todos los días, todas las semanas, si las fechas de comienzo y fin de las tareas están siendo cumplidas, si existen retrasos, en qué tareas existen retrasos, etc. Issues del proyecto: un issue es un problema, incidente, requerimiento, error u omisión en el proyecto, que se manifiesta en el desarrollo del proyecto a medida que se avanza con el trabajo. Un issue puede tener impacto en el cronograma (este es el mal caso) o ser una "falsa alarma" si se pensó que era realmente un problema y no lo era, o se solucionó sin que afecte al cronograma. Este es el buen caso, "tuviste suerte", pero todos sabemos que no es muy frecuente "tener suerte" en los proyectos... Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
55 Ing. Raúl Alvarado Rodríguez¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente? Con respecto a estas dos dimensiones, lo que pasa muchas veces es que el gerente del proyecto y su equipo "se creen" que están gerenciando el proyecto, cuando en realidad están solamente controlando el avance normal de las tareas (dimensión 1). Sucede que esta dimensión es la parte trivial del control del proyecto, la parte fácil, mientras que el radar debería estar en la dimensión 2: debe administrarse la regla y las excepciones, la regla es algo sobreentendido, lo que debe preocupar son las excepciones. También sucede muchas veces que no se tiene el cronograma del proyecto. En este caso todo el proyecto es un conjunto de excepciones (issues) que surgen mucho más rápido de lo que el equipo puede solucionar. Si no se tiene un plan, no se pueden calcular los desvíos del camino porque no hay camino. Resultará muy difícil construir los entregables porque todo el proyecto será una sucesión interminable de issues desde el minuto cero Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
56 Ing. Raúl Alvarado Rodríguez¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente? Regresando al caso más frecuente, en muchos proyectos existe un plan pero no existe un manejo ordenado de los issues que podrían atentar contra el desarrollo normal de las tareas. Debe construirse una lista de issues para manejar el alcance, en donde se especifiquen cosas como: descripción del problema encontrado, quién lo reportó, cuantas horas nos llevará solucionarlo o agregar lo que se requiere, en qué estado está el issue, si está en análisis, si lo aceptamos, si lo rechazamos, etc. Esta lista debería estar visible para todos los involucrados en el proyecto. Entonces lo que se quiere como gerente del proyecto es "defender al equipo de los issues", para que puedan desarrollar las tareas planificadas originalmente. Otra cosa que se quiere como gerente de proyecto es que el equipo sea nuestro aliado y no nuestro enemigo en el manejo de los issues. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
57 Ing. Raúl Alvarado Rodríguez¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente? Que el equipo reporte todos los issues en esta bitácora y que nos ayude a analizarlos, estimarlos, calcular su costo-beneficio, decidir si se aceptan o rechazan. Esto también va a servir para transformar cualquier pedido informal en uno formal, y así implementar un proceso ordenado, reconocido, legitimado para administrar el alcance del proyecto. Si llegamos a esta situación en el proyecto, se está administrando el alcance correctamente: una preocupación será manejar la lista de issues, procesarlos y decidir qué issues se aceptan. Para aquellos aceptados, debería delegarse su ejecución y reflejar su impacto en el cronograma. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 57
58 Ing. Raúl Alvarado RodríguezIntroducción a la Recopilación de Requerimientos El líder de proyecto debe utilizar cualquier medio posible para obtener los requerimientos del sistema. Esto lo realiza en especial durante la primera fase del proyecto. Aunque es normal que siga haciéndolo en las demás fases en menor medida, pues difícilmente se podrán tener los requerimientos totalmente estables ni completos desde un principio. Una de las principales formas de obtener dicha información es mediante reuniones donde el analista debe guiar la entrevista y documentar todos los puntos importantes que allí se vayan mencionando. Se deben de analizar los documentos con los que se cuente para preparar una agenda y cuestionarios para cada entrevista y así obtener mejores resultados. Debe de tomar en cuenta la opinión de los diferentes stakeholders del proyecto, desde el responsable del área usuaria hasta el usuario final para obtener los requerimientos más completos posible. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
59 Ing. Raúl Alvarado RodríguezIntroducción a la Recopilación de Requerimientos Durante las reuniones se deben de elaborar minutas con los acuerdos y enviarlas a los participantes para su validación. Si no responden en un tiempo acordado con sus observaciones se considerará como aceptado lo allí escrito. Se recomienda utilizar mecanismos que faciliten la retroalimentación y participación de usuarios, como es el caso de modelos, prototipos no funcionales y casos de uso. La información documentada en las minutas no reemplaza a los documentos formales de requerimientos, como podrían ser la visión, la especificación y matriz de requerimientos, las especificaciones de casos de uso o la especificación suplementaria. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
60 Ing. Raúl Alvarado RodríguezIntroducción a la Recopilación de Requerimientos Durante la fase preliminar (Concepción en Proceso Unificado, UP) hay que identificar los requerimientos de alto nivel del sistema en un documento de Visión y detallarlos en Especificaciones de casos de uso y especificación suplementaria durante la fase de Análisis (fase de Elaboración en UP). Los requerimientos documentados son la base para que el administrador realice las estimaciones y el plan del proyecto en general. Para lo cual necesitará la validación del usuario a todos los documentos donde se especifiquen los requerimientos. El administrador no debería asumir nada. Es importante que se asegure que está entendiendo correctamente lo que el usuario quiso decir, por lo que debe validar la información escrita y de preferencia formalizarla por medio de firmas de aprobación de los usuarios. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
61 Ing. Raúl Alvarado RodríguezRequerimientos Ejercicio de requerimientos: Diseño de tetera Tome, por ejemplo, el diseño de una simple tetera. El diseñador tiene que inventar una tetera que encaje con el contexto de su uso. No debe ser demasiado pequeña. No debe ser difícil de manipular cuando caliente. No se debe soltar fácilmente por equivocación. Debe ser fácil de guardar en la cocina. No debe ser difícil al extraerle el agua. Debe servir el agua limpiamente. No debe dejar que enfríe el agua rápidamente. El material del que está hecha no debe ser muy costoso. Debe soportar la temperatura del agua hirviendo. Debe ser fácil de limpiar exteriormente. No debe tener una forma que dificulte su trabajo. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
62 Ing. Raúl Alvarado RodríguezRequerimientos Ejercicio de requerimientos: Diseño de tetera (continuación) No debe ser difícil de ensamblar ya que cuesta horas de mano de obra. No debe corroerse en cocinas de vapor. Su interior no debe ser difícil de mantener libre de sarro. No debe ser difícil de llenar con agua. No debe ser antieconómica al calentar poca cantidad de agua. Debe tener una forma que sea útil ya que se paga un precio razonable por el metal del que está hecha. No debe ser difícil de sostenerla para que no ocasione accidentes a niños o inválidos que traten de usarla. No debe hervir cuando no tenga agua y se pueda quemar sin previa advertencia. No debe ser inestable en la hornilla cuando hierve el agua. Extracto de NOTES ON SYNTHESIS OF FORM. De Christopher Alexander. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
63 Ing. Raúl Alvarado RodríguezDesarrollo de la relación del profesional de SI con el cliente 1. Observe al cliente en su actual ambiente 2. Evalúe el sistema informal o sin documentar 3. Ayude al cliente a que se identifique con el nuevo sistema, discutiéndolo con él. 4. Dé al cliente la visión del nuevo ambiente 5. Dé al cliente la visión del nuevo sistema 6. Considere las posibles restricciones para el desarrollo del sistema: hardware, software, proyecto (presupuesto), etc. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
64 Ing. Raúl Alvarado RodríguezAnálisis de requerimientos Sistema de información de empleo estudiantil (SIEE) Se desea desarrollar un sistema conversacional llamado SIEE para ayudar a nuestro personal de colocación de puestos de trabajo para atender pedidos de nuestros alumnos acerca de puestos de trabajo disponibles. También debería responder consultas de compañías acerca de la disponibilidad de alumnos calificados. Periódicamente, el sistema debería proveer reportes al administrador de la universidad acerca del mercado de puestos de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de las mejores ofertas de trabajo. El sistema también debería prevenir los accesos no autorizados. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
65 Ing. Raúl Alvarado RodríguezAnálisis de requerimientos (SIEE) 1. Sistema conversacional Significado: el tiempo de respuesta del terminal no debería de exceder a los 10 segundos 2. Ayuda a nuestro personal del centro de colocaciones Significado: sólo miembros del centro de colocaciones estarán autorizados a utilizar el sistema Implementaciones: Colocar los terminales en una sala con sistemas de seguridad Proveer protección usando passwords, etc. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
66 Ing. Raúl Alvarado RodríguezAnálisis de requerimientos (SIEE) 3. Responder consultas de nuestros alumnos acerca de puestos de trabajo disponibles Significado: buscar en la base de datos de puestos de trabajos disponibles usando el perfil del alumno interesado. Inputs: Consulta de alumno Base de datos de puestos de trabajos disponibles Perfil del alumno interesado Outputs: Una relación de puestos de trabajo que concuerde con el perfil del alumno interesado Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
67 Ing. Raúl Alvarado RodríguezAnálisis de requerimientos (SIEE) Aclaraciones requeridas: ¿”Nuestros” significa que a los alumnos de otras universidades no se les permitirá el uso del sistema? ¿”Alumnos” significa que a los profesores no se les permitirá el uso del sistema? Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
68 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcedimiento de descomposición de requerimientos 1. Estructura de requerimientos Numerar cada párrafo, oración, frase 2. Identificar las funciones y restricciones Restricciones- Clasificarlas por tipo Rendimiento Seguridad Auditoría Hardware Software Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
69 Ing. Raúl Alvarado RodríguezProcedimiento de descomposición de requerimientos 3. Funciones- Identificar inputs y outputs Origen, destino Naturaleza Frecuencia Validez Forma Rango 4. Especificar el método de transformar los inputs a outputs 5. Documentar usando un lenguaje simple, no usar jerga. Ayudar con comentarios y notas 6. Determinar las interfases funcionales 7. Determinar el impacto de futuros cambios, si fueran aplicables 8. Iterar hasta que la descomposición se complete Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
70 Ing. Raúl Alvarado RodríguezVentajas de la descomposición de requerimientos 1. Permite significativamente la participación del cliente Definición de requerimientos/ análisis Casos de prueba Walk- throughs Menos decisiones acerca del producto hechas por los desarrolladores Mejora la cooperación entre el cliente y SI La técnica recomendada para familiarizar al usuario es JAD (Joint Application Development, Desarrollo Conjunto de Aplicaciones ) Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
71 Ing. Raúl Alvarado RodríguezVentajas de la descomposición de requerimientos Desarrollo Conjunto de Aplicaciones (Joint Application Development, JAD) Es una técnica exploratoria popular que incluye a los usuarios como participantes activos en el proceso de desarrollo. El proceso de JAD se basa en cuatro ideas simples: La gente que hace un trabajo tiene la mejor comprensión de ese trabajo. La gente entrenada en TI tiene la mejor comprensión de las posibilidades de esas tecnologías. Los SI y los procesos del negocio trascienden los límites de cualquier sistema u oficina y afectan el trabajo en departamentos relacionados. La gente que trabaja en estas áreas relacionadas tiene una percepción valiosa del papel del sistema dentro de una comunidad más amplia. Los mejores SI se diseñan cuando todos estos grupos trabajan juntos en un proyecto como socios iguales. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
72 Ing. Raúl Alvarado RodríguezVentajas de la descomposición de requerimientos 2. Promueve el control del proyecto en conjunto (cliente y profesionales de SI) Facilita la definición de prioridades Anticipa la identificación de requerimientos que no son factibles Reporte del avance de requerimientos, no por módulos, nio por codificación Seguimiento de atrasos por requerimientos Medición de la productividad del cliente Fácil entendimiento de parte de la alta gerencia Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
73 Ing. Raúl Alvarado RodríguezCómo ayudar al cliente a especificar requerimientos 1. No use términos técnicos ni jerga 2. Genere los requerimientos en forma conjunta 3. Insista que el cliente: Especifique cada requerimiento como una pequeña entidad Indique métodos de implementación, si es posible Provea inputs/ outputs por cada requerimiento funcional Clarifique cada término donde sean posibles varias interpretaciones 4. Use diversas técnicas de recolección de datos Entrevistas, cuestionarios, etc. Observaciones Tormenta de ideas Prototipos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
74 Ing. Raúl Alvarado RodríguezCómo ayudar al cliente a especificar requerimientos 5. Investigue otras fuentes de datos Interfases de sistemas de aplicación instaladas y/o planeadas Organizaciones de seguridad y auditoría Organigramas, políticas de la empresa 6. Publique la definición de los requerimientos citando: Necesidades del cliente Expectativas del cliente Restricciones Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
75 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEjemplo de entrevista 1. ¿Qué funciones son realizadas dentro de su organización? 2. ¿Cómo son realizadas? 3. ¿Qué información se requiere para realizarlas? 4. ¿Cuál / quién es el origen? 5. ¿Existen otras organizaciones involucradas? 6. ¿La información necesaria es proporcionada a tiempo? ¿Está en u formato usable? 7. ¿Qué información es creada durante cada función? ¿Quién la recibe? ¿Cómo es usada? 8. ¿Qué problemas son enfrentados en la realización de las funciones? ¿Con qué frecuencia? Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
76 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEjemplo de entrevista 9. ¿Si los problemas son reducidos o eliminados, qué valor tendría para usted? 10. ¿Qué cambios de negocio pueden ser anticipados? ¿Qué impacto tendrán en sus funciones? 11. ¿Qué mediciones o controles usa Ud. para hacer seguimiento de sus actividades? 12. ¿Qué otras funciones son afectadas por el proceso de su trabajo? Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
77 Ing. Raúl Alvarado RodríguezAnexo 1: Gestión de tiempos del proyecto Incluye los procesos necesarios para asegurar la concreción del proyecto en tiempo Tiempo Definición de Actividades Secuencia de Actividades Duración estimada de Actividades Desarrollo del Plan Control del Plan Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 77
78 Gestión del Tiempo - Secuenciación de actividadesIng. Raúl Alvarado Rodríguez 78
79 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGestión del Tiempo - Secuenciación de actividades Salidas Diagrama de red Actualización de lista de actividades I F Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 79
80 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGestión del Tiempo – Estimación de duración de actividades Implica determinar el período de tiempo que demandará ejecutar cada una de las tareas identificadas. Entradas: Lista de Actividades Requerimientos de recursos Capacidad de recursos Información histórica Restricciones y Supuestos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 80
81 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGestión del Tiempo – Estimación de duración de actividades Técnicas: Asesoramiento de expertos Estimación por analogía Simulaciones Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 81
82 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGestión del Tiempo – Estimación de duración de actividades Salidas Duración estimada de las actividades Bases de estimación Lista de actividades actualizada Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 82
83 Ing. Raúl Alvarado RodríguezErrores en la estimación de los recursos y los tiempos Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son. Subestimación de ciertas actividades por falta de información. Falta de experiencia No se considera que un recurso puede ser no renovable ni sustituible. Generalmente se basa en hipótesis falsas por autoengaño. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 83
84 Gestión del Tiempo - Programación de ActividadesImplica determinar las fechas de inicio y finalización para las actividades del proyecto. Entradas: Diagrama de red Duración estimada de actividades Requerimientos de recursos Pool de recursos Calendario Restricciones y Supuestos Retrasos y adelantos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 84
85 Gestión del Tiempo - Programación de ActividadesTécnicas: Análisis Matemático Critical Path Method (CPM) PERT Método heurístico de recursos Reasignación por análisis de recursos sobre el CPM Compresión de la duración Fast tracking: Crashing: Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 85
86 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTécnicas Matemáticas Calcular fechas teóricas de inicio y finalización para todas las actividades del proyecto, sin considerar restricciones en los recursos. Método del Camino Crítico (CPM): Camino crítico: secuencia de actividades que, en conjunto, determinan la duración del proyecto. CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un “análisis de camino crítico” Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 86
87 Gestión del Tiempo - Camino críticoUn camino es una secuencia de actividades que comienza en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final del proyecto. El largo de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo. Para cualquier red existe un camino de máximo largo de todos los posibles Todo camino cuyo largo es igual al máximo es llamado camino crítico. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 87
88 ¿ Porqué importa el Camino Critico?Un retraso en una tarea del camino crítico implica un retraso en la fecha de terminación del proyecto Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crítico sin atrasar el proyecto Las actividades del camino crítico son aquellas en las que el jefe del proyecto deberá poner más atención Las actividades en el camino crítico no son necesariamente las actividades más importantes técnicamente del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 88
89 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEjemplo de Reglas Básicas para la Estimación No considerar horas extras Sólo un turno de 8 hs. por día, productivo entre 6,5 hs y 7 hs Considerar licencias y feriados Expresar duraciones en días laborables (no semanas) Considerar niveles de experiencia de las personas Considerar necesidades de capacitación Considerar participación en inspecciones de diseño y construcción Considerar participación en revisión de documentos del proyecto Considerar participación en reuniones del proyecto Considerar identificación, almacenamiento y presentación de mediciones de calidad y del proceso Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 89
90 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEjemplo de Reglas Básicas para la Estimación Considerar tiempos de viajes Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos Considerar proyecciones realistas de contratación de personal y proveedores Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes Listar suposiciones adicionales no contenidas en esta lista Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 90
91 Ing. Raúl Alvarado RodríguezGestión del Tiempo - Programación de Actividades Salidas Proyecto programado: Gantt Diagrama de red Información de soporte Lista de recursos actualizada Plan de introducción de cambios Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 91
92 Gestión del Tiempo – Diagrama de GANTTIng. Raúl Alvarado Rodríguez 92
93 Ing. Raúl Alvarado RodríguezMilestones “Hitos” Indican la finalización de una etapa del proyecto Razones para definir milestones: evitar que se pierda una visión global del proyecto reportar el estado del proyecto hacia “arriba” Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 93
94 Heurísticas de asignación de recursosResultados del CPM no consideran las restricciones de recursos y por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribución de recursos poco eficiente. Son necesarias reglas para nivelar recursos. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 94
95 Perfil (o histograma) de recursos:Diagrama de barras que indica la intensidad de uso de cada recurso. Resalta las sobrecargas y las subutilizaciones. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 95
96 Nivelación de recursos y cronogramaEtapa 1 - Usar slack Una tarea con flotación tiene cierto grado de libertad respecto a cuando será ejecutada Podemos mover el inicio planeado para minimizar la sobrecarga de recursos Etapa 2 - Si podemos modificar la duración del proyecto Modificar duración de tareas para nivelar recursos Etapa 3 - Reconsiderar: Las duraciones estimadas 2. El análisis de precedencia Etapa 4 - Debemos modificar el alcance o renegociar otras condiciones. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 96 9 96
97 Otras Técnicas Aplicables al Desarrollo de CronogramasCompresión de la duración, técnicas para acortar la duración del proyecto, sin cambiar su alcance. fast tracking (superposición): crashing : acortar con más recursos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 97 mayo 1997 Curso de Gestión de Proyectos 97
98 Fast tracking (superposición):Ejecutar en paralelo actividades que normalmente se realizarían secuencialmente: Comenzar codificación antes de terminar con el diseño Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 98
99 Crashing (acortamiento con + recursos):Se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la máxima compresión con el mínimo incremento de costo Se define para cada actividad: Mi = máxima reducción de duración de actividad i Ci = costo asociado con reducción de duración Ki = Ci/Mi Buscar la actividad en el camino crítico con el menor Ki. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 99
100 Costo versus duración:Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 100
101 Duración total del proyecto:Suma de las duraciones de la secuencia de tareas críticas. Puede haber caminos críticos paralelos. El acortamiento de una tarea critica puede cambiar el camino crítico. La variación de una tarea no crítica puede cambiar el camino crítico y la duración total. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 101
102 Ing. Raúl Alvarado RodríguezTotal del proyecto. El costo total es la suma de todos los costos Lo que interesa es la relación duración total / costo total. Puede haber beneficios por acortar el proyecto que no son de ninguna tarea sino del proyecto en su conjunto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 102
103 Ing. Raúl Alvarado RodríguezControl del programa: A partir de reportes de desempeño real, o de solicitudes de cambios: se mide el desempeño del cronograma se modifica (o actualiza), el programa. Se toman acciones correctivas se registran las lecciones aprendidas. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 103
104 Ing. Raúl Alvarado RodríguezAnexo 2: Gestión de costos del proyecto Es el proceso conducente a asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto asignado. Gestión de Proyectos Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 104
105 Ing. Raúl Alvarado RodríguezLa Gestión de Costos Se compone de : Planificación de recursos, humanos y materiales. Estimación de costos, de esos recursos. Presupuestación, juntar los costos de los recursos con las actividades y el cronograma. Control de costos. Comparación previsto-real, y control de cambios. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 105
106 Ing. Raúl Alvarado RodríguezCosto de ciclo de vida. TRADE-OFF: Costo Proyecto vs. Costo Producto Resolver en vista del menor costo global: “Costeo del Ciclo de Vida.” En algunos proyectos el desempeño en rendimiento financiero del producto está fuera del alcance del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 106
107 Ing. Raúl Alvarado RodríguezCuidados La gestión de costos debe servir a todos los interesados del proyecto Distintos interesados tienen distintas ópticas, requieren distintas medidas. Si el desempeño de costos forma parte de sistemas de retribución o premiación: cuidar la separación de costos controlables y no controlables. EVITAR SUBOPTIMIZACIÓN Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 107
108 Planificación de RecursosEntradas: Estructura de Análisis de Trabajo (WBS). Información histórica Formulación del alcance Pool de Recursos Políticas de la organización. Herramientas: Juicios de expertos Identificación de alternativas. Software de gestión de proyectos. Salidas: Requerimientos de Recursos. Tipo y cantidad de Recursos requeridos en cada actividad prevista. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 108
109 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEstimación de Costos Entradas: WBS (ver dependencia costo - tiempo) Requerimientos de Recursos Tarifas Duraciones estimadas Información histórica. Plan de cuentas. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 109
110 Ing. Raúl Alvarado RodríguezEstimación de Costos Herramientas y Técnicas: por analogía (top down). por modelos parametrizados. Por análisis de cada actividad (buttom up). Software de Gestión de Proyectos. Especialmente para manejar alternativas. Los estimados de costos se harán a veces en unidades físicas, pero siempre en unidades monetarias. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 110
111 Línea base de presupuestaciónAsignación de costos a las actividades programadas y acumulación en el tiempo (curva S). acumulación de costos acumulación de reservas, compromisos, créditos… acumulación de efectivo a pagar (salidas de caja) según distintos interesados. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 111
112 Ing. Raúl Alvarado RodríguezCurva S. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 112
113 Ing. Raúl Alvarado RodríguezControl de Costos Monitoreo del desempeño en costos. Análisis de variaciones (los porqué) en cantidad en tarifa (o precio). Análisis de consecuencias posteriores. Control de cambios registros autorizaciones Información a interesados. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 113
114 Plan de Gestión de CostosCómo manejar variaciones. Cuando introducir cambios. Quién autoriza cambios. Los cambios de presupuesto deberían obedecer a un cambio de alcance del proyecto, e integrarse en la gestión de cambios del proyecto. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 114
115 Ing. Raúl Alvarado RodríguezControl de costos Represupuestar, si los cambios lo requieren. Estimar “Costo a la Finalización (EAC)”: Real actual + presupuesto de lo faltante Real actual + idem. corregido por factor de desempeño hasta la fecha. Real actual + presupuesto actualizado por cambios en las condiciones. REGISTRAR LECCIONES APRENDIDAS. Ing. Raúl Alvarado Rodríguez 115