1 25 de Octubre de 2007 “ Estrategias en la empresa del futuro Marcos Lima A.

2

3 UNA PERSPECTIVA INICIAL El precio es lo que pagas, el valor es lo que obtienes.”* Los clientes definen el valor. Adopta muchas formas y proviene de diversas fuentes.De la utilidad de un producto, su calidad, la imagen a la que se asocia, su disponibilidad, el servicio que lo acompaña ¿Que es el Valor? “La misión de la administración de empresas, en primer lugar y por encima de todo, es la creación de valor.”*

4 ESTRATEGIA: LA LÓGICA DE UNA PERFORMANCE SUPERIOR 1  El pensamiento estratégico empieza con un buen modelo de negocios que describe, como un sistema, las relaciones económicas centrales para alcanzar el propósito particular de una organización. Pero agrega la competencia  Todos la consideran importante pero pocos se ponen de acuerdo acerca de lo que es. Se trata de lograr y sostener una ventaja competitiva  Las preguntas de Peter Drucker  ¿Cual es su negocio? ¿Que trata de conseguir ? ¿Qué lo hace diferente? ¿ Como define los resultados?  ¿ Cuales son sus competencias centrales? ¿Que tienen que hacer con los resultados ?  ¿ Cuales son los resultados, qué se necesita hacer, cuales son las prioridades y quién tiene que entender lo que estamos tratando de hacer?

5 A MODO DE INTRODUCCION

6

7 Vivimos en un mundo post moderno, donde todo es posible.........pero nada es seguro Vaclav Havel

8 LA GLOBALIZACIÓN :SIGNO DE LOS TIEMPOS

9 GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS 1 Una definición Es la creciente integración de las economías de los países a través del flujo de bienes, capital y mano de obra

10 GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS 1 Tiene muchas dimensiones: La creciente capacidad y libertad de empresas y personas para realizar transacciones económicas con residentes de otros países y operar a escala global Los cambios fundamentales en la geografía económica –división espacial de las diferentes etapas de la producción Separación geográfica entre manufactura e I&D Expansión del abastecimiento a un ámbito global “global sourcing” (out-sourcing) Una especialización creciente y una rápida transforma- ción en relación a las ventajas comparativas de los países

11 1 GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS Trade (% of GDP)19902003 China31.966.1 United Kingdom50.653.2 Russian Federation36.152.6 World38.247.8 India15.730.5 Brazil15.230.0

12 College of Engineering & Science: The World is Flat Louisiana Tech University College of Engineering and Science The Ten Forces That Flattened the World Finish your dinner. There are children in China and India who are starving. Finish your homework. There are students in China and India who want your job.

13 EL EFECTO SOBRE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS 1 “..En muchos hospitales medianos y pequeños de los EEUU, los radiologos están externalizando la lectura de scanners a doctores de India y Australia La ventaja es que es de día allá cuando es de noche en USA –así el pago de horas extras hace más barata enviar las imágenes a cruzar el globo … “ Excerpts of letter from Bill Brody, President of Johns Hopkins University (and formerly a radiologist), to Thomas Friedman

14 College of Engineering & Science: The World is Flat Louisiana Tech University College of Engineering and Science ASIMCO Technologies – an American auto parts manufacturer in China has the following African proverb, translated in Mandarin, on the factory floor: Every morning in Africa, a gazelle wakes up. It knows it must run faster than the fastest lion or it will be eaten. Every morning a lion wakes up. It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death. It doesn’t matter if you are a lion or a gazelle. When the sun comes up, you better start running.

15 Global shifts

16 CHILE: LO QUE DEBEMOS HACER

17 LO QUE DEBEMOS HACER

18

19 ¡¡ Y EN EL LADO EQUIVOCADO !! Somos.....la nada misma

20 LO QUE DEBEMOS HACER ¿CÓMO SER ALGUIEN? !!!! REDUCIR la desventaja de LA ESCALA.... Aprovechando ventajas comparativas. Generando ventajas competitivas Desarrollando grandes compañías PARA SER ALGUIEN............ SE REQUIERE TAMAÑO

21 LO QUE DEBEMOS HACER Michael Porter Business Competitiveness Index WEF Mejorar la competitividad de un país es una maratón y no una carrera corta Las empresas deben cambiar ventajas comparativas (mano de obra barata, recursos naturales) en ventajas competitivas (productos,procesos) Casi todo importa para mejorar la competitividad Capital humano Recursos de capital Infraestructura Competencia local entre rivales Reforzar la inversión y y el upgrading sostenido Incentivos meritocráticos Clientes sofisticados Segmentos especializados Proveedores en campos relacionados

22 LO QUE DEBEMOS HACER Michael Porter Business Competitiveness Index WEF Países de Bajos Ingresos Países de Ingresos Medios Países de Altos Ingresos Ventajas competitivas más allá de input baratos Sofisticación en los procesos de producción Amplia presencia en la cadena de valor Confianza en el management profesional Extensión de ventas regional Control de la distribución internacional Extensión del branding Gasto de las empresas en I&D Capacidad para Innovación Cobertura de los mercados internacionales Extensión de las compensaciones e incentivos Disposición a delegar poder

23 PGB per Cápita: Chile 1820 - 2007 (US$ Internacional, PPP, 1990) 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 1820183018401850186018701880189019001910192019301940195019601970198019902000 Año PGB per Cápita (US$ 1990, PPP) 622 90 51 66 59 56 222` 93 37 decrece 31 20 62 83 49 decrece 57 24 38 Años requeridos para duplicar el PGB per cápita si se mantuviese la misma tasa de crecimiento de los últimos 10 años

24 EL FACTOR HUMANO : LA VENTAJA COMPETITIVA

25 LEADER MACHINES Tu competencia puede copiar cada ventaja que obtengas, excepto una. Esta es la razón porqué las mejores compañías del mundo se dieron cuenta que no importa el negocio en el que estén, su verdadero negocio es desarrollar líderes. Leader Machines Fortune, Octubre 1, 2007

26 LO QUE QUIERE EL PROFESIONAL TALENTOSO Flexibilidad en el trabajo Desarrollo Compromiso con la comunidad Leader Machines Fortune, Octubre 1, 2007

27 PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS Seguridad en el empleo Selectividad en el reclutamiento Salarios altos Incentivos Propiedad ( empleados) Compartir información Participación y empoderamiento Entrenamiento y desarrollo de competencias Trabajo en equipos Utilización y entrenamiento en áreas diferentes Igualitarismo simbólico Escala de rentas estrecha Promoción interna Perspectiva de largo plazo Control de gestión Visión estratégica compartida

28 SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO? David Rubenstein CEO Carlyle Group I don’t feel like I’ve worked a day in my life. If you’re going to be a success in life,you have to love what you’ re doing

29 SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO? 1 3M 2 Transbank 3 CocaCola 4 Merck Sharp & Dohme 5 Typack 6 VTR 7 Banco Security 8 AFP Summa Bansander 9 Procter & Gamble 10 Hewlett Packard 1 Banchile Seguros 2 Mall Plaza 3 Coca-Cola de Chile S.A 4 SAP Chile 5 Santander Banefe 6 Transbank S.A. 7 Alcoa CSI Chile 8 The Dow Chemical Company 9 Factoring Security 10 Hewlett – Packard Chile Las “top 10” 1 FedEx 2 Banchile Seguros 3 Coca-Cola de Chile S.A 4 Mall Plaza 5 BancoEstado Microempresas 6 Transbank 7 Microsoft 8 Alcoa CSI Chile 9 Hewlett Packard Chile 10 AC Nielsen Chile

30 SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?

31 PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS Debilidades en integridad (cumplimiento de promesas y coherencias en palabras y acciones) Debilidad en credibilidad y confianzas. Debilidad en el reconocimiento de logros y esfuerzos extras. Debilidad en la igualdad de oportunidades (50% de empleados manifiestan que jefes tiene empleados favoritos)

32 PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS Debilidades en integridad (cumplimiento de promesas y coherencias en palabras y acciones) Debilidad en credibilidad y confianzas. Debilidad en el reconocimiento de logros y esfuerzos extras. Debilidad en la igualdad de oportunidades (50% de empleados manifiestan que jefes tiene empleados favoritos)

33 PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS

34 FORJANDO UNA FUERZA DE TRABAJO GANADORA Remunere por performance Escuche a los trabajadores ( front line) Disminuya los niveles de autoridad Proteja su cultura Arriésguese con tecnologías nuevas

35 HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA No sólo pregunte a los trabajadores que hacer.. Ponga en práctica sus ideas Dígale a su gente que a Ud le importan Muestre a los empleados lo que ellos están aprendiendo Apoye a la gente cuando ellos cometen un error Defina objetivos claros y celebre los logros

36 HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA

37

38 LEADER MACHINES  Invierten Tiempo y dinero  Identifican líderes promisorios al inicio de sus carreras  Eligen las asignaciones de sus ejecutivos, estratégicamente  Desarrollan líderes sin dejar de hacer su trabajo  Son apasionados acerca de apoyo y retroalimentación  Desarrollan equipos, no sólo individuos  Ejercen liderazgo a través de inspiración  Impulsan a los líderes a ser activos en sus comunidades  Hacen del desarrollo del liderazgo parte de su cultura

39 A MODO DE CONCLUSION

40 SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?

41

42

43