1 3. Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa

2 Analiza otoczenia Cel -> Wygenerowanie obrazu sytuacjiSzanse i zagrożenia Determinizm czy swoboda wyboru strategicznego?

3 Rentowność przedsiębiorstw zależy:W 46% przypadków od zarządzania firmą, W 36% przypadków od wyboru segmentu, W 18% przypadków od branży, W 4% przypadków od firmy matki, W 2% przypadków od fazy cyklu koniunkturalnego Michael Porter

4 Analiza otoczenia Cel -> Wygenerowanie obrazu sytuacjiSzanse i zagrożenia Determinizm czy swoboda wyboru strategicznego? Otoczenie dalsze i bliższe

5 Otoczenie dalsze makroekonomiczne, technologiczne, polityczno-prawne,socjokulturowe, naturalne Specyfika otoczenia dalszego zależna jest od rodzaju przedsiębiorstwa!

6 Otoczenie makroekonomiczneStopa wzrostu ekonomicznego Wydatki konsumentów Rywalizacja wśród oferentów Stopa procentowa Kursy walut Stopa inflacji

7 Otoczenie technologiczneOd wynalazku do wdrożenia 4-5 lat w USA i UE, 3-3,5 w Japonii Zagrożenie dla starych branż – np. fotografia cyfrowa

8 Reakcje Dow Jones po wydarzeniach o charakterze politycznymWydarzenie Dzień po (%) Dwa miesiące później (%) Pearl Harbor 1941 -6,5 -2,9 Kryzys kubański 1962 -9,4 21,3 J.F.K. zamordowany 1963 12,4 Wojna w zatoce 1991 -4,3 19,8 Kryzys finansowy w Rosji 1998 -11,3 24,7 Ataki na WTC i Pentagon 2001 -7 0,2

9 Atak terrorystyczny na WTC i Pentagon a sytuacja GE2000 r -> Obroty 130 mld $; zysk 12,7 mld $ 2001 r -> spadek zysku o ok. 900 mln $ GE ubezpieczało WTC i samoloty starta 600 mln $ Leasing samolotów – linie lotnicze nie płacą lub oddają samoloty mln $ Boeing zmniejsza zamówienia o 40% - starta 100 mln$ NBC nie nadaje reklam – starta 50 mln $

10 Otoczenie socjokulturoweOdchodzenie od państwa opiekuńczego Wrażliwość na ochronę środowiska „Kalifornizacja potrzeb” Zmiany demograficzne

11 Koncepcje analizy otoczeniaBEZSCENARIUSZOWA SCENARIUSZOWA Ekstrapolacja trendów Analiza luki strategicznej Opinie ekspertów scenariusze możliwych zdarzeń scenariusze symulacyjne scenariusze stanów otoczenia scenariusze procesów w otoczeniu

12 Ekstrapolacja trendówZałożenie, iż interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas Stosowane przy małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturyzowanym otoczeniu Trudne do przyjęcia założenia matematyczne Stosowana w analizie luki strategicznej

13 Analiza luki strategicznejBadanie dostosowania dotychczasowej strategii do otoczenia Jak będzie się zmieniać proces w otoczeniu? Jaki stan osiągnie działalność organizacji?  Zgodność trendów Luka nadmiaru Luka niedoboru

14 Zgodność trendów Trend Wzrost rynkuWzrost sprzedaży w danej organizacji Czas

15 Zgodność trendów Stały dotychczasowy udział w rynkuWażny punkt nasycenia rynku Firma nie różni się od rywali => rynek mało konkurencyjny, duże bezpieczeństwo przetrwania, brak presji na innowacyjność

16 Luka nadmiaru Trend Wzrost sprzedaży w danej organizacji Wzrost rynkuCzas

17 Luka nadmiaru Sprzedaż rośnie szybciej niż popyt – wzrost udziału w rynku Ważny punkt nasycenia rynku i względny punkt nasycenia rynku Przyczyny spadku popytu?

18 Luka niedoboru Trend Wzrost rynku Wzrost sprzedaży w danej organizacjiCzas

19 Luka niedoboru Spadek udziału w rynku Konkurencyjność wyrobów?Rynek dynamicznie rozwijający się

20 Opinie ekspertów – metoda delfickaHoryzont czasowy 50 lat Zastosowana do: rozwoju nauki zmian demograficznych perspektyw automatyzacji opanowania przestrzeni kosmicznej zapobiegania wojnom rozwoju nowych rodzajów broni

21 Opinie ekspertów – metoda delfickaZdefiniowanie problemu Wybór grupy ekspertów na podstawie wymagań badawczych Przygotowanie i rozesłanie ankiety Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety TAK NIE Przedstawienie wyników Zgodność co do prognozy? Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety Analiza odpowiedzi

22 Metody scenariuszowe Metody analizy zmian nieciągłych (przeskok między teraźniejszością a przyszłością) Wielowymiarowe i wielowariantowe przyszłe stany otoczenia Przykładowe scenariusze – niebezpieczeństwo pomyłki (energia, ropa, komputery)

23 Cechy scenariuszy Do 15 lat (zależne od branży) Liczba scenariuszy2 (największe zagrożenie i szansa; najkorzystniejszy i najbardziej prawdopodobny scenariusz) 3 (największe zagrożenie i szansa oraz najbardziej prawdopodobny scenariusz)

24 Metody scenariuszowe Scenariusze możliwych zdarzeńScenariusze symulacyjne Scenariusze stanów otoczenia Scenariusze procesów w otoczeniu

25 Scenariusze możliwych zdarzeńLista wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk.

26 Scenariusze symulacyjneWyprzedzająca ocena wartości poszczególnych wyborów strategicznych zależnie od oddziaływań otoczenia. Strategia optymalna wykorzystuje maksymalnie szanse i zmniejsza potencjalne zagrożenia.

27 Scenariusze stanów otoczeniaSiła i prawdopodobieństwo wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację Cztery podstawowe scenariusze: optymistyczny pesymistyczny niespodziankowy najbardziej pradowpodobny

28 Scenariusze procesów w otoczeniuUszczegółowienie scenariuszy stanów otoczenia Koncentracja na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację