1 Administração Geral - Aula 08 –Prof. Renato Fenili

2 Michael Porter e a vantagem competitiva

3 Michael Porter (1947 - ) Professor da Harvard Business SchoolDoutor em economia Foco de estudo: estratégias de competitividade Consultor de empresas privadas 2 contribuições principais: as 5 (cinco) forças competitivas e as estratégias genéricas

4 Contribuições de Michael Porter Valor e Vantagem Competitiva“A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa” (Porter, 1985, p. 3); A criação de valor, é assim, central à consecução de vantagem competitiva;

5 Contribuições de Michael Porter Valor e Vantagem Competitiva“Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes oferece. O valor é medido pela receita total, reflexo do preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender.... Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de qualquer estratégia genérica” (Porter, 1985, p. 38);

6 Contribuições de Michael Porter Valor e Vantagem CompetitivaA criação de valor, em si, não garante rentabilidade, ou seja, valor criado ≠ valor capturado: Diferentes produtos, por diferentes firmas: qual o mais desejado? “Perda” de lucro nas negociações com fornecedores e clientes Diferentes poderes e penetrações de mercado; Estratégia: obtenção de um posicionamento único, que garanta vantagem competitiva (sustentável).

7 1. (CESPE / BACEN / 2013) Para Michael Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve atividades realizadas de maneira idêntica às de seus concorrentes. Com vistas à obtenção de um posicionamento único, que garanta o máximo de valor capturado, deve-se procurar, sempre o ineditismo: Nos produtos e serviços finais (inovação de produto / serviço); Nas atividades que culminam nos produtos e serviços (ainda que estes sejam semelhantes aos dos concorrentes), de forma a diminuir o custo. (inovação de processo) A questão está ERRADA.

8 O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)Contribuições de Michael Porter Ferramenta que visa a caracterizar uma indústria, sob a ótica da competitividade; A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada da concorrência de uma indústria; Considera os ambientes interno e externo; Auxilia a definição da estratégia com vistas à consecução de vantagem competitiva; O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)

9 O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)Contribuições de Michael Porter O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)

10 O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)Contribuições de Michael Porter O Modelo das Cinco Forças (Competitivas) FORÇA DESCRIÇÃO 1. Rivalidade entre empresas existentes / Rivalidade na indústria Refere-se à competitividade entre os concorrentes diretos, existentes na indústria; Leva em consideração: Número de concorrentes; Market share de cada concorrente; Poder financeiro / econômico dos concorrentes; Diferenciação dos produtos, etc. É mais acirrada quando: A indústria tem expansão baixa; Número de concorrentes é elevado, com poder semelhante; Custos / barreiras de saída são elevados; Custos fixos são elevados.

11 O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)Contribuições de Michael Porter O Modelo das Cinco Forças (Competitivas) FORÇA DESCRIÇÃO 2. Ameaça de novos competidores Refere-se à potencialidade de novos competidores ingressarem na indústria. É tanto menor quanto: Maiores forem as barreiras de entrada (economias de escala, curva de experiência, grau de diferenciação do produto, investimento inicial, acesso a canais de distribuição, legislação governamental, custo de troca etc.); Maiores forem as expectativas de retaliação dos competidores atuais (excesso de capacidade produtiva, poder junto a canais de distribuição, capacidade de diminuição de preços etc.); A inovação (por vezes tecnológica) é um dos principais fatores que minimizam as barreiras de entrada e a capacidade de retaliação dos atuais competidores.

12 O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)Contribuições de Michael Porter O Modelo das Cinco Forças (Competitivas) FORÇA DESCRIÇÃO 3. Poder de negociação dos compradores / clientes Refere-se à capacidade de os compradores forçarem os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços, e jogando os concorrentes uns contra os outros, podendo comprometer a rentabilidade da indústria. É tanto maior quanto: Maiores forem os potenciais de demanda dos compradores; Mais padronizados (comuns) forem os produtos ou serviços; As taxas de lucro dos compradores forem baixas; Menor for o número de compradores.

13 O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)Contribuições de Michael Porter O Modelo das Cinco Forças (Competitivas) FORÇA DESCRIÇÃO 4. Poder de negociação dos fornecedores Refere-se à capacidade de os fornecedores exercerem ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços, bem como pela alteração das condições de entrega. É tanto maior quanto: Menor for o número de fornecedores; Mais “insubstituível” for o produto adquirido para o input; As margens de lucro dos fornecedores forem baixas.

14 O Modelo das Cinco Forças (Competitivas)Contribuições de Michael Porter O Modelo das Cinco Forças (Competitivas) FORÇA DESCRIÇÃO 5. Ameaça de serviços ou produtos substitutos Refere-se à potencialidade de os serviços ou produtos atuais da indústria sejam preteridos com relação a serviços e produtos substitutos, oriundos de outras empresas. É tanto maior quanto: Maior for a relação preço / qualidade dos produtos substitutos; Maior for a incidência de obsolescência tecnológica dos produtos da indústria (ou o grau de inovação dos substitutos); Menos fidelizados forem os clientes.

15 2. (CESPE / MMA/ 2011) O poder de barganha dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas por Michael Porter. Barganhar = negociar. A questão está CERTA.

16 3. (IDECAN / INMETRO / 2015) A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência ou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes. De acordo com Porter, o grau de concorrência em uma indústria depende: Apenas da capacidade financeira Somente da sofisticação tecnológica Do conjunto das forças competitivas Da reputação dos produtos no mercado Significativamente do poder de negociação dos compradores. Resposta: C.

17 4. (IESES / TRE – MA/ 2015) A economia de escala, a diferenciação de produto, a exigência de capital e o custo de troca podem ser usados como estratégicas barreiras a novos entrantes. Além dos fatores citados no enunciado, poderíamos mencionar a curva de experiência dos componentes da indústria, o acesso a canais de distribuição, a legislação governamental etc. A questão está CERTA.

18 5. (FCC / BACEN / 2006) No modelo de Porter, a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. Quanto mais presente for a ameaça de novos concorrentes, mais fortes as barreiras de entrada: menores os preços praticados na indústria e maiores os investimentos para deter os entrantes. A questão está CERTA.

19 6. (CETRO / AMAZUL / 2015) Segundo Michael Porter, em seu livro “Estratégia Competitiva”, qualquer setor, seja nacional ou internacional, que produz um serviço ou um produto, é “manipulado” por cinco forças competitivas, sendo elas: concorrentes, novos entrantes, produtos substitutos, fornecedores e clientes. Desta forma, é necessário que o empresário esteja atento a estas forças para garantir o sucesso de seu negócio, principalmente com a ameaça de um novo entrante que pode ser facilitada quando: As economias de escala são altas. O capital necessário é alto. Os custos de troca são baixos. Os direitos de propriedade intelectual são restritos. O acesso a subsídios do governo é difícil. Resposta: C.

20 7. (Prefeitura do RJ / Prefeitura do RJ / 2016) Em outubro de 2015, foi aprovada na Câmara o projeto de lei que autoriza a circulação do Uber na cidade. Ao realizar uma análise das Cinco Forças de Mercado, ferramenta proposta por Porter, e amplamente utilizada na década de 80, o administrador identificou o Uber, em relação ao sistema municipal de transporte, como um:  Usuário Novo entrante Concorrente tradicional Fornecedor Trata-se de um novo entrante. Resposta: B.

21 8. (IDECAN / INMETRO / 2015) “Uma parcela grande das vendas é adquirida por um determinado comprador, aumentando sua importância nos resultados. Para Porter, essa situação integra o conjunto das cinco forças competitivas básicas." Assinale a alternativa que identifica corretamente qual força o trecho anterior se refere. Ameaça de novos entrantes. Poder de negociação dos compradores. Poder de negociação dos fornecedores. Rivalidade entre as empresas existentes. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Resposta: B.

22 Contribuições de Michael Porter As Estratégias Competitivas GenéricasPara Porter (1986), o posicionamento de uma empresa na indústria determina se sua rentabilidade está acima ou abaixo da média das demais firmas da indústria; Se a empresa consegue um desempenho acima da média em longo prazo, passa a gozar de vantagem competitiva sustentável; As estratégias genéricas resultam da habilidade de uma empresa lidar com as cinco forças competitivas melhor do que seus rivais. As Estratégias Competitivas Genéricas

23 Contribuições de Michael Porter As Estratégias Competitivas Genéricas

24 1. Liderança de Custo (Total)ESTRATÉGIA DESCRIÇÃO 1. Liderança de Custo (Total) A empresa busca o menor custo entre os seus concorrentes, usualmente considerando a oferta de grandes volumes a preço baixo; De acordo com Porter (1986): “Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. O baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. Os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas [...]”

25 Contribuições de Michael Porter Liderança de Custo Total

26 Cria-se barreira de entrada na forma de fidelização dos clientes;ESTRATÉGIA DESCRIÇÃO 2. Diferenciação A empresa busca oferecer algo singular, tal como atendimento personalizado (premium), qualidade diferenciada etc. O foco é nas características do produto ou serviço; A estratégia de diferenciação procura atender um menor número de clientes de forma personalizada, inviabilizando a conquista de grandes parcelas de mercado; Cria-se barreira de entrada na forma de fidelização dos clientes; O poder de barganha dos clientes diminui ao passo que os produtos e serviços são ímpares, não havendo similares no mercado. Ainda, a clientela é menos sensível ao preço, e sim à qualidade ou diferenciais do produto ou serviço; As empresas que adotam tal estratégia incorrem, naturalmente, em custos maiores: usam matéria-prima de melhor qualidade, investem mais em pesquisa, em atendimento ao cliente, em capacitação interna etc. Mas, ao mesmo tempo, possuem margens de lucro maiores.

27 Contribuições de Michael PorterDiferenciação

28 Contribuições de Michael Porter As Estratégias Competitivas GenéricasDESCRIÇÃO 3. Enfoque A diferença do enfoque com relação às duas estratégias anteriores reside no foco a um nicho específico de mercado (necessidades específicas ou mercado geográfico restrito); Ao passo que a diferenciação e a liderança de custo total almejam atingir todos os potenciais compradores do setor, o enfoque direciona seus esforços a um segmento específico de consumidor dentro do setor; Aplica-se, na estratégia do enfoque, uma abordagem de liderança de custo ou de diferenciação em um ambiente competitivo estrito dentro de um setor mais amplo.

29 Contribuições de Michael PorterEnfoque

30 Contribuições de Michael Porter

31 9. (CESPE / CPRM / 2013) Estratégias de competição genéricas são aquelas que se aplicam a qualquer empresa; entre estas, destacam - se três estratégias competitivas propostas por Porter: foco, diferenciação e liderança de custos. ...apenas para reforçar a teoria. A questão está CERTA.

32 10. (CESPE / INPI / 2013) Michael Porter identificou a liderança de custo, a diferenciação e o foco como estratégias administrativas que podem ser utilizadas na busca de vantagem competitiva, sendo o foco empregado como uma vantagem de custo ou de diferenciação em um segmento estreito. A questão está CERTA.

33 11. (CESPE / INMETRO / 2010) Com base no modelo de Porter, pode-se afirmar que a estratégia relativa ao enfoque consiste na escolha de um segmento de mercado e na concentração nesse segmento. ...apenas para reforçar a teoria. A questão está CERTA.

34 12. (CESPE / INMETRO / 2010) Por meio da estratégia da diferenciação, torna-se determinado produto semelhante aos produtos e serviços concorrentes. Por meio da estratégia da diferenciação, o produto ou o serviço é tornado singular, de sorte que a percepção do cliente sobre suas qualidades sobrepuja o foco único no preço. A questão está ERRADA.

35 13. (FGV / DPE – MT / 2015)  Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indústria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.  Apenas a estratégia de “enfoque” concentra-se em determinado segmento do mercado. A questão está ERRADA.

36 14. (FGV / DPE – MT / 2015)  A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvimento para atingir a liderança pretendida.  A estratégia genérica que demanda investimentos robustos em P & D é a diferenciação. A questão está ERRADA.

37 15. (FGV / CODEBA / 2016) Com relação às estratégias competitivas genéricas, postuladas por Michael Porter para o enfrentamento das forças competitivas, analise as afirmativas a seguir. I. As estratégias competitivas genéricas são liderança de custo, de diferenciação e de foco. II. A adoção da estratégia de liderança de custo deve abranger todo o mercado. III. A estratégia de foco permite a diferenciação em determinado nicho de mercado. Assinale: Se somente a afirmativa I estiver correta. Se somente a afirmativa II estiver correta. Se somente a afirmativa III estiver correta. Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. Se todas as afirmativas estiverem corretas. Resposta: E.

38 16. (FGV / Prefeitura de Cuiabá / 2015) As cinco forças competitivas descritas por Porter e retratadas na figura a seguir dizem respeito às características particulares encontradas em cada setor ou indústria. Nesse sentido, avalie as afirmativas a seguir.

39 17. (FGV / Prefeitura de Cuiabá / 2015)I. A economia de escala é uma importante barreira para a entrada de novos produtos. II. A expiração de patentes é um importante fator de redução de barreiras de entrada. III. Os custos dos acordos trabalhistas e as barreiras emocionais são exemplos de barreiras de saída. Assinale: Se somente a afirmativa I estiver correta. Se somente a afirmativa II estiver correta. Se somente a afirmativa III estiver correta. Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. Se todas as afirmativas estiverem corretas. Resposta: E.

40 18. (CESPE / ANCINE / 2013) As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo. Uma mesma empresa pode, de fato, empregar ambas as estratégias, segmentando suas estratégias de atuação conforme o perfil dos clientes. A questão está ERRADA.

41 Processo decisório

42 Processo Decisório O conceito de decisão A palavra “decisão”, conforme nos ensinam Pereira e Fonseca (1997) é formada pelo prefixo latino “de” (= parar, interromper) que antecede o radical “caedere” (= cortar, talhar, cindir). Tomados em conjunto esses elementos, depreender-se que o termo “decisão” significa “parar de cortar” ou, ainda, “deixar fluir”, referindo-se a uma ação que torna capaz que haja continuidade no processo organizacional, após a escolha de um caminho específico ou de um modo de atuação a ser observado.

43 Processo Decisório O conceito de decisão Decisão é a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o gestor se depara com uma situação-problema, visando à sua solução ou ao aproveitamento de oportunidades, em prol da maior eficiência organizacional (CASSARO, 1999; MAXIMIANO, 2004). Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas possíveis de cursos de ação que a pessoa (o gestor) deverá seguir (CHIAVENATO, 2010).

44 O conceito de processo decisórioO processo de tomada de decisão pode ser definido como o conjunto de ações e fatores dinâmicos que têm início com a identificação de um problema desencadeador de uma ação e termina com a escolha específica de uma determinada ação. (MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976)

45 A racionalidade no processo decisórioA racionalidade reside na escolha dos meios (estratégia) para o alcance de determinados fins (objetivos); Trata-se do mecanismo que impele o homem à ação. O que o tomador de decisão quer? O que o motiva? Qual a lógica que subjaz sua ação?

46 A racionalidade no processo decisório“[...] as pessoas comportam-se racionalmente apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognição). Os demais aspectos da situação que não são percebidos ou não são conhecidos pelas pessoas – embora existam na realidade – não interferem em suas decisões. A esse fenômeno dá-se o nome de racionalidade limitada: as pessoas tomam decisões racionais (adequação meios-fins) apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar” (CHIAVENATO, 2010).

47 19. (CESPE / STJ / 2015) No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior. De acordo com o Modelo da Racionalidade Limitada de Simon (1965), as decisões tomadas em uma organização são satisfatórias, mas não são ótimas. O papel do administrador, assim, limita-se à análise das informações que lhe são apresentadas, levando-se em consideração de que todas as linhas de ação, todas as consequências e todos os dados existentes não serão aventados em tempo oportuno, dado a uma limitação cognitiva dos atores sociais. A racionalidade na tomada de decisão é, assim, intencional e limitada, não havendo uma racionalidade maximizadora superior. . A questão está CERTA.

48 Tipos de decisão Classificação Quanto à rotinização e compreensãoProcesso Decisório Tipos de decisão Classificação Quanto à rotinização e compreensão Programadas Não-Programadas Quanto ao nível hierárquico e alcance Estratégicas Táticas Operacionais Quanto ao grau de participação no processo Individuais Coletivas Quanto ao resultado almejado Satisfatórias Otimizadas Maximizadas

49 ...quanto à rotinização e compreensãoProcesso Decisório – Tipos de Decisão ...quanto à rotinização e compreensão Decisões programadas (estruturadas) → são inerentes aos “problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos”. Assim, estas decisões são sempre semelhantes” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). Não é necessário, nesses casos fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido. O processo de pagamento de uma fatura a um fornecedor é possivelmente um bom exemplo de decisão programada. Trata-se de uma ação rotineira, na qual as variáveis são usualmente bem conhecidas, havendo muitos precedentes na organização.

50 ...quanto à rotinização e compreensãoProcesso Decisório – Tipos de Decisão ...quanto à rotinização e compreensão Decisões não-programadas (não-estruturadas) → “destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). Em geral, há um caráter de ineditismo que reveste as decisões não-estruturadas ou, ainda, de rara ocorrência, havendo, assim, uma lacuna de precedentes que possam servir de base para estas decisões. Em geral, as decisões não-programadas demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor. Como exemplos, podemos citar as decisões afetas à fusão de empresas, à definição de objetivos estratégicos, à busca por alternativas de financiamento etc.

51 20. (CESPE / Telebras / 2015) Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já foram enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo problema ocorrer. "As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. Não é necessário, nesses casos fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido. Exemplos de decisão programadas são políticas, algoritmos, procedimentos e regras de decisão” (MAXIMIANO, 2010) A questão está ERRADA.

52 ...quanto ao nível hierárquico e alcanceProcesso Decisório – Tipos de Decisão ...quanto ao nível hierárquico e alcance Decisões estratégicas: são as decisões tomadas essencialmente pela cúpula organizacional, afetando toda a organização. Geralmente trazem visam à consecução de objetivos definidos em longo prazo. São marcadas, usualmente, pela incerteza, aproximando-se de definições não-programadas; Decisões táticas (ou administrativas): normalmente tomadas no nível de gestores intermediários na organização, referem-se aos meios que dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária entre o estratégico e o operacional; Decisões operacionais: tomadas, comumente, no nível dos grupos operacionais de trabalho, destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução de atividades.

53 ...quanto ao nível hierárquico e alcanceProcesso Decisório – Tipos de Decisão ...quanto ao nível hierárquico e alcance Fonte: Maximiano (2000)

54 ...quanto ao grau de participação das pessoas no processo decisórioProcesso Decisório – Tipos de Decisão ...quanto ao grau de participação das pessoas no processo decisório Decisões individuais: são tomadas pelo gerente, sem a participação efetiva do grupo por ele gerenciado. Podem ser unilaterais, quando a decisão é tomada sem nenhuma consulta (geralmente em face de situações de emergência), ou consultiva, quando há falta de informações ou significativo grau de incerteza (mas a decisão em si é tomada apenas pelo gerente); Decisões coletivas: são tomadas pelo grupo. Podem ser de duas formas: com e sem a participação do gerente. Neste último caso, a decisão participativa é inerente a grupos ou equipes autogeridas, com relação às quais houve delegação da tomada de decisão.

55 21. (CESPE / FUNPRESP – EXE / 2016) Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas em variados níveis hierárquicos. As decisões coletivas, por exemplo, podem implicar que o processo decisório perpasse diversos níveis hierárquicos, de sorte a robustecer a instrução que antecede a decisão por si (o processo, por óbvio, passa a ser mais moroso). A questão está ERRADA.

56 22. (CESPE / DPU / 2016) As organizações modernas têm se utilizado de princípios de coliderança em que as funções de liderar são divididas pelos vários membros da equipe ou da organização para dar maior celeridade e responsabilidade ao processo decisório. Em um contexto em que rege a coliderança, a delegação de competências tornará o processo decisório, inevitavelmente, mais moroso. A questão está ERRADA.

57 Processo Decisório – Tipos de Decisão ...quanto ao resultado almejadoDecisões satisfatórias: são decisões tomadas sem que todo o contexto seja considerado. Qualquer alternativa serve. Pode ser motivada por falta de tempo ou de informação, por exemplo. Seria o caso da compra de um produto com base unicamente no preço, sem a ponderação sobre critérios de qualidade (MAXIMIANO, 2000); Decisões otimizadas: procura-se uma solução média, que atenda um determinado número de critérios. Seria o caso, por exemplo, da decisão pela compra de um produto que demonstre certo equilíbrio entre qualidade e preço (MAXIMIANO, 2000); Decisões maximizadas: busca-se o melhor resultado possível. É o caso da compra do melhor produto, pelo menor preço (MAXIMIANO, 2000).

58 Processo Decisório – Tipos de DecisãoFonte: Maximiano (2000)

59 23. (CESPE / TJ – RO / 2012) A decisão tomada corriqueiramente sobre assuntos inéditos e não programados caracteriza-se como uma tomada de decisão: a) de nível operacional. b) de nível tático. c) equivocada. d) sem feedback. e) de nível estratégico. Decisões sobre assuntos caracterizados pelo ineditismo e pela incerteza são usualmente afetos à cúpula organizacional, responsável pelo processo decisório em nível estratégico. Resposta: E.

60 24. (CONSULPLAN / Prefeitura de Resende / 2010) O processo decisório compreende a decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que: a) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados. b) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso de ação considerado original. c) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento padrão. d) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para resolver. e) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização.

61 Seguem os comentários às alternativas:a) Decisões não são tomadas por órgãos de consultoria, que se limitam à prestação de assessoramento. A alternativa está errada; b) As etapas de diagnóstico, criação de alternativas e escolha de curso de ação são afetas às decisões não programadas. A alternativa está errada; c) Decisões não-estruturadas demandam de uma análise prévia mais acurada por parte do gestor. Não se limita, pois, à mera reação dos liderados. A alternativa está errada. d) A alternativa retrata de forma apropriada o conceito de decisão não-estruturada. Está, assim, correta. e) Em geral, as decisões não-programadas demandam a ação a nível estratégico, inerente à cúpula organizacional. A alternativa está errada. Resposta: D.

62 25. (FCC / BAHIAGÁS / 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente: a) contínuas e de informações gerenciais. b) de apoio a decisões e não-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decisões. d) recorrentes e de informações gerenciais. e) estruturadas e não-estruturadas. Trata-se, como vimos, das decisões estruturadas (ou programadas) e das não-estruturadas (ou não-programadas). Resposta: E.

63 26. (CESPE / ANTT / 2013) Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida. Quanto maior for a expertise de uma organização referente ao rol de decisões programadas, menos moroso e custoso será o seu processo decisório. Assim, repensar problemas que já contam com decisão definida mediante situações análogas anteriores constitui-se, efetivamente, desperdício de recursos. A questão está CERTA.

64 27. (ESAF / ATRFB / 2012) Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.  II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.  III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária. a) E – E – C b) C – E – E c) C – C – E d) C – E – C e) E – C – E

65 Passemos à análise das assertivas:I. As decisões programadas, como vimos, são inerentes a situações repetitivas com alto grau de certeza. Dessa forma, não tomam por base julgamentos pessoais, mas sim rotinas pré-estabelecidas na organização. A afirmativa está errada; II. As decisões não-programadas, justamente por se aproximarem do ineditismo e da singularidade, afastam-se de procedimentos sistêmicos ou rotineiros. Dessa forma, não há como inseri-las em regras rígidas, já que carecer de flexibilidade e ponderação caso a caso. A afirmativa está errada; III. A ascensão hierárquica, em uma organização, traz a necessidade da tomada de decisões estratégicas, nas quais o grau de incerteza e de ineditismo de conjunturas é recorrente. Dessa forma, as decisões não-programadas são mais comuns. Da mesma sorte, aos níveis hierárquicos mais são relacionadas as decisões programadas, repetitivas e estruturadas. A afirmativa está certa. Resposta: A.

66 Modelos do Processo DecisórioPara Maximiano (2000), a depender da quantidade de informação e de opinião envolvida na tomada de decisão, o processo decisório pode tender a ser racional ou intuitivo; Atenção! O modelo racional, em sua concepção extrema, é aquele dotado de racionalidade ilimitada; O modelo intuitivo, em sua concepção extrema, é marcado por uma pujante racionalidade limitada (limitada, no caso, não só por aspectos cognitivos do tomador de decisão, mas também por indisponibilidade de informações).

67 Processo Decisório

68 28. (ESAF / CGU / 2004 – adaptada) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente. A assertiva peca ao afirmar que o processo intuitivo pressupõe uma ordem “lógica e coerente”. Na realidade, trata-se de um processo que toma por base aspectos subjetivos, tais como a percepção e a opinião do tomador de decisão (e não aspectos objetivos, tais como a lógica). A questão está ERRADA.

69 29. (CESPE / TRE – GO / 2015) O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial. ....apenas para reforçar o exposto no quadro anterior. A questão está CERTA.

70 Processo Decisório Estilos decisórios

71 Estilos decisórios DecisivoDESCRIÇÃO Decisivo Trabalha com uma alternativa e usa pouca informação. Orientado por resultados. Pouco planejamento, privilegia a conversa e busca ação direta, não respeitando hierarquias. Flexível Trabalha com mais de uma alternativa, mas usa pouca informação. É criativo e decide com base no consenso do grupo. Prefere a intuição ao planejamento. Hierárquico Busca uma única alternativa possível, e usa muita informação. É detalhista e centralizador, podendo inibir a criatividade (privilegia a burocracia). Integrativo Usa muita informação e gera o maior número de alternativas possíveis (cenários). Valoriza a criatividade e a exploração, e as decisões são morosas e participativas. Sistêmico Combina traços dos estilos anteriores. É, ao mesmo tempo, centralizador e estimula as pessoas a trazerem dados informais subsidiários. Planeja para o curto prazo, ao mesmo tempo em que o conjunto das decisões convergem para o longo prazo.

72 30. (CESPE / TCE – SC / 2016) Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliação dessas informações de maneira crítica, detalhada e centralizada. A questão está ERRADA (muita informação, com criatividade).

73 Elementos da decisão 1. Tomador de DecisãoProcesso Decisório Elementos da decisão ELEMENTO DESCRIÇÃO 1. Tomador de Decisão É a pessoa que faz a escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação. 2. Objetivos O que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações. 3. Preferências Critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. 4. Estratégia Curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos. 5. Situação Aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão 6. Resultado Consequência da estratégia escolhida. Fonte: Chiavenato (2010)

74 Etapas do processo decisório (MAXIMIANO, 2000)

75 31. (FCC / MANAUSPREV / 2015) O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é: a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de alternativas. c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa. e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da decisão. A questão cobra o conhecimento acerca das etapas do processo decisório, de acordo com Maximiano (2000). Resposta: E.

76 32. (CESPE / EBC / 2011) O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente. Decisões programadas referem-se, como vimos, à situações rotineiras e previsíveis. No caso de estar presenta ineditismo, a incerteza e a instabilidade do ambiente, as decisões aplicáveis são as não-programadas. A questão está ERRADA.

77 33. (CESPE / CNJ / 2013) Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de oportunidades. No modelo de Maximiano (2000), é patente que o início do processo decisório é motivado tanto pela identificação de problemas quanto por se vislumbrar a possibilidade de se aproveitar determinada oportunidade. A questão está ERRADA.

78 Fatores que afetam a decisãoProcesso Decisório Fatores que afetam a decisão

79 Processo Decisório

80 Processo Decisório

81 34. (CESPE / ANAC / 2012) Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são fatores que afetam a decisão. Todos os fatores mencionados no enunciado foram comentados no quadro anterior (“conhecimento do assunto” está inscrito no fator “cultura do decisor”). A questão está CERTA.

82 35. (ESAF / Receita Federal / 2009) Uma adequada compreensão do tema 'processo decisório' implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto: a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido. b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso. c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade. d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual. e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos.

83 a) No caso de não serem aventadas alternativas para a solução de um problema, considera-se que, ao menos momentaneamente, ele está resolvido. Há uma limitação do processo decisório, que impede ações adicionais por parte do gestor. A alternativa está correta; b) Há sempre um grau de incerteza inerente ao processo decisório. Por mais robustas que tenham sido as etapas intrínsecas à decisão, o resultado não pode ser 100% previsível. A alternativa está correta; c) De acordo com a visão da racionalidade limitada, não é possível ao agente possuir todas as informações pertinentes e nem ao menos processá-las. Assim, lança-se mão da subjetividade como artifício complementar a linha de ação racional. A alternativa está correta; d) Em situações de crise, por exemplo, ou de extrema urgência, por vezes é preferível a tomada de decisão individual, dado que não há tempo para a construção de um diálogo democrático em equipe. As decisões autocráticas (impostas por um indivíduo) são especialmente aplicáveis em situações emergenciais. A alternativa está, portanto, errada. e) Trata-se de uma decorrência da cultura do decisor. A cultura molda uma “lente” individual, pela qual cada ator social vê o mundo com características próprias. A alternativa está correta. Resposta: D.

84 36. (ESAF / ANA / 2009) Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção que representa as conclusões de sua análise: I. A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão; II. O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de ação entre várias alternativas; III. Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C

85 Passemos à análise das assertivas:I. A assertiva está correta. Ao longo da solução de um problema, podem tomar curso vários processos decisórios. II. A assertiva está de acordo com o que vimos anteriormente. Está, assim, correta. III. Um problema, não necessariamente, envolve perda. Ao fugir do anteriormente esperado, realmente estaremos diante de um problema. Contudo, ele pode ser revelado como uma oportunidade à organização. A assertiva está errada. Resposta: B

86 37. (CESPE / STJ / 2015) O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada. ...apenas para reforçar o conteúdo. A questão está CERTA.

87 Armadilhas no processo decisório

88 Processo Decisório

89 38. (ESAF / STN / 2013) Ao levar em conta o processo decisório, sabemos que todo gestor pode incorrer em determinadas armadilhas ocultas na tomada de decisão. A Coluna I descreve algumas dessas armadilhas, enquanto a Coluna II traz algumas situações concretas envolvendo tais armadilhas. Correlacione as Colunas I e II e assinale a opção que expresse a sequência correta para a Coluna II.

90 1, 3, 2 3, 2, 1 2, 1, 3 1, 2, 3 2, 3, 1

91 Com relação às situações da coluna II, vejamos:A consideração da opinião do presidente de uma empresa similar como fator preponderante é exemplo de seleção intencional e tendenciosa de argumentos capazes de embasaram determinada decisão. Trata-se da armadilha da evidência confirmadora (3); A projeção do histórico passado como cenário a ser repetido no futuro pode revelar-se como armadilha da âncora (1); O apego à decisão passada (contratação do funcionário, e sua manutenção na empresa, a despeito de seu desempenho) é exemplo de investimento em “causa perdida”. Trata-se da armadilha do custo irrecuperável (2). A questão foi anulada pela banca, por não apresentar a sequência 3 – 1 – 2.

92 39. (ESAF / MF / 2013) Sobre o processo decisório, é correto afirmar:( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico. ( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios determinados pela cultura organizacional. ( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias. a) C – C – E b) C – E – C c) E – C – E d) C – C – C e) E – E – E

93 Passemos à análise das assertivas:de fato, o processo decisório é perene (incessante, constante), em todos os níveis hierárquicos da organização. O que difere é o escopo e a abrangência dos efeitos da decisão. A assertiva está correta; a cultura organizacional permeia todas as práticas de gestão na organização, inclusive o processo decisório. A assertiva está correta; como vimos, não só existem decisões maximizadas e ótimas, mas também as satisfatórias. A assertiva está errada. Resposta: A.