1 Administração PúblicaSEAP 2014 Aula 8 Leonardo Albernaz

2 Modelos de Decisão

3 Deep Blue foi um supercomputador e um software criados pela IBM especialmente para jogar xadrez, com 256 processadores capazes de analisar 200 milhões de posições por segundo. Em 1997, Deep Blue venceu Kasparov em um novo confronto de 6 partidas, com 2 vitórias, 3 empates e 1 derrota, tornando-se o primeiro computador a vencer um campeão mundial de xadrez num match com regras de tempo oficiais.

4 Modelos de Decisão Racionalismo e suas variaçõesIncrementalismo e suas variações Mixed-Scanning

5 Modelo Racional Os tomadores de decisão deveriam ter um extremo grau de controle sobre as situações que enfrentam. Neste modelo, a decisão racional segue o seguinte processo: O ator conscientiza-se de um problema; Define uma meta; Analisa cuidadosamente os meios alternativos; Escolhe entre os meios aquele que melhor se alinha com o resultado pretendido.

6 Modelo Racional CríticasSuas exigências estão além das reais capacidades dos atores decisórios; Na maioria dos casos, não existe clareza sobre os valores que orientam a decisão; É exagerada a afirmação de que é possível distinguir perfeitamente as alternativas, os valores e os fatos, os meios e os fins; As informações sobre os impactos das alternativas são imperfeitas e falhas; Não existem recursos técnicos nem tempo para uma escolha perfeitamente racional.

7 Racionalidade Limitada (1)Parte-se do princípio de que é possível conhecer o problema de tal forma que se possa tomar decisões de grande impacto; Os decisores estabelecem quais os valores a serem maximizados e quais as alternativas que melhor poderão maximizá-los; A seleção da alternativa a ser adotada é feita a partir de uma análise abrangente e detalhada de cada alternativa e suas conseqüências;

8 Racionalidade Limitada (2)O conceito amplo de racionalidade limitada abrange: (1) soluções satisfatórias ao invés de otimizadoras; (2) a substituição de objetivos abstratos e globais por objetivos menores tangíveis; (3) a divisão da tarefa do processo decisório entre muitos especialistas, coordenando seu trabalho através de uma estrutura de comunicação e relações de autoridade.

9 Racionalidade Limitada (3)A decisão é mais lenta; Requer o levantamento de todas as informações sobre o assunto, o estudo de todas as possibilidades técnicas e políticas para solucionar o problema; Pretende-se realizar grandes mudanças a partir de objetivos e cursos de ação previamente definidos.

10 Incrementalismo (1) Busca solucionar problemas de maneira gradual, sem introduzir grandes modificações nas situações existentes e sem rupturas; Em vez de especificar objetivos, os tomadores de decisão escolhem mediante a comparação de alternativas específicas; A melhor decisão não é a que maximiza os valores, mas a que assegura o melhor acordo entre os interesses envolvidos.

11 Incrementalismo (2) Tipicamente, são decisões que dizem respeito a ajustes ou a medidas experimentais de curto alcance no atendimento das demandas; Pode ser importante estratégia para a adoção de políticas com alto potencial de conflito, ou que implicam limitação de recursos ou de conhecimentos.

12 Incrementalismo: Três ClassesExistem três classes de análises da tomada de decisões que podem ser classificadas como pertencentes ao incrementalismo: Análise incremental simples Incrementalismo desarticulado Análise estratégica

13 Três Classes: Análise Incremental SimplesLimita-se à consideração de políticas alternativas que se diferenciam apenas incrementalmente do que está estabelecido; Idealmente, não deve ser utilizada isoladamente, mas dentro de um conjunto de estratégias mais complexas de decisão; Sua utilidade também depende do contexto e da estratégia de ação.

14 Três Classes: Incrementalismo DesarticuladoConjunto de estratégias interdependentes de simplificação e seleção: Análise incremental simples; Limitação da análise a algumas poucas alternativas conhecidas; Entrelaçamento na análise de metas políticas e outros valores com os aspectos empíricos do problema; Ênfase analítica maior nos males a remediar que nas metas positivas a alcançar; Seqüência de tentativas, erros e correções; Análise de apenas algumas, não todas as conseqüências importantes possíveis da alternativa em consideração; Fragmentação do trabalho analítico entre muitos participantes dentro do processo decisório, com posições distintas.

15 Três Classes: Análise EstratégicaToda análise limitada a um conjunto de procedimentos selecionados para simplificar os problemas complexos das políticas; Utiliza métodos para abreviar a análise usualmente abrangente e exaustiva; Exemplo: incrementalismo desarticulado.

16 Incrementalismo: Condições de ValidadeValidade limitada por exigir a existência conjunta de três condições necessárias: Os resultados das políticas atuais devem ser satisfatórios, pois assim é possível aceitar que mudanças apenas marginais possam produzir uma taxa de melhora aceitável nas políticas; A natureza dos problemas não pode variar muito; A disponibilidade dos meios para atender aos problemas deve permanecer constante.

17 Racionalismo e Incrementalismo: ProblemasO modelo incremental mostra-se pouco compatível com as necessidades de mudança e pode apresentar um viés conservador! O modelo racional-compreensivo parte de um pressuposto ingênuo de que a informação é perfeita e não considera adequadamente o peso das relações de poder na tomada de decisões!

18 Mixed-Scanning (1) Há 2 tipos de decisão: as estruturantes e as ordinárias; As decisões estruturantes estabelecem os rumos básicos das políticas públicas e proporcionam o contexto para as decisões incrementais; As decisões ordinárias decorrem das decisões estruturantes e envolvem análise mais detalhada de alternativas específicas.

19 Mixed-Scanning (2) O mixed-scanning requer que os tomadores de decisão se engajem em uma ampla revisão do campo de decisão, para definir alternativas fundamentais; A partir das alternativas estrategicamente selecionadas, são realizadas análises detalhadas para escolha da melhor opção; Não seria tão exaustiva como o racionalismo e seria mais estratégica e inovadora do que o incrementalismo.

20 Exercício A partir do exame das assertivas, marque a opção que identifica a quantidade de itens corretos. I – O incrementalismo afirma que, por mais adequada que seja a fundamentação técnica, a decisão envolve relações de poder, de tal forma que uma solução tecnicamente irrevogável pode ser politicamente inviável II – No modelo racional, acredita-se que é possível conhecer o problema de tal forma que se possa tomar decisões de grande impacto III – Uma das críticas usuais ao modelo racional-compreensivo é a de não considerar adequadamente o peso das relações de poder na tomada de decisões IV – No mixed-scanning, é requerido que os tomadores de decisão se engajem em uma ampla revisão do campo de decisão, para identificar decisões que estabelecem os rumos básicos das políticas públicas em geral e proporcionam o contexto para as decisões ordinárias a) 1 b) 2 c) 3 d) 4

21 Exercício O modelo de exploração mista ou exploração combinada, ou ainda, mixed- scanning caracteriza-se por: a) Estabelecer objetivos finais amplos e avaliar exaustivamente as alternativas para selecionar a mais capaz de conduzir aos resultados. b) Distinguir decisões estruturantes e ordinárias, baseando as decisões sobre as primeiras no exame das principais alternativas em função das metas, sem descer a detalhes que prejudicam a visão de conjunto. c) Basear-se na convicção de que o conhecimento da realidade é limitado e nem sempre a alternativa tecnicamente recomendável conquista o apoio dos políticos. d) Levantar informações exaustivas sobre cada uma das alternativas possivelmente cabíveis e combiná-las de maneira a atender às preferências hierarquizadas que expressam os valores em jogo. e) Avaliar as alternativas à luz das relações de poder e dos compromissos institucionais prévios que condicionam e limitam a alocação de recursos pelos tomadores de decisão.

22 Planejamento Situcacional

23 Bases do PES “O estrategista não tenta predizer o que fará o adversário; trata apenas de enumerar possibilidades para que possa preparar-se para enfrentá-las... o planejamento não repousa na capacidade de predição, mas na capacidade de previsão” “O planejamento é um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, não para predizê-lo” (Carlos Matus)

24 Bases do PES O planejamento tradicional tem como base uma teoria do controle de um sujeito sobre o sistema. Afirma explicitamente que a realização do planejamento exige um certo grau de controle. Trata-se de uma concepção autoritária de planejamento. No PES, o ator que planeja, em um jogo, é apenas um ator a mais, por mais poderoso que seja.

25 Bases do PES O planejamento tradicional projeta o futuro como um “deve ser” único, produto de um cálculo voluntarista sem correspondente processamento dos problemas de viabilidade política que acarreta. No PES, o “deve ser” do plano abarca vários planos em diferentes cenários, várias apostas que devem ser submetidas a um exame de confiabilidade. O plano necessário compõe-se de vários planos capazes de lidar com a incerteza.

26 Diagnóstico x SituaçãoO planejador tradicional vale-se do conceito de diagnóstico para explicar a realidade. O analista deve ser objetivo, científico e rigoroso, para descobrir a verdade e construir um plano para mudá-la. O diagnóstico, nesse caso, deve ser único e válido para todos. Para o PES, o que há é um jogo entre vários atores. A explicação é uma leitura dos dados e informações que expressam a realidade, em que cada ator retira da realidade uma interpretação dos fatos. Toda declaração é explicada por um ser humano que tem seus valores, suas ideologias e seus interesses.

27 Setores x Problemas O planejamento tradicionalmente apoia-se em setores, mas o conceito de “setor” é uma imposição analítica, genérica e distante da realidade. O PES, por sua vez, considera que a realidade gera problemas, ameaças e oportunidades. Assim, o planejamento situacional, para aproximar-se da realidade, atua com o conceito prático de “problema” – lembrando, inclusive, que os problemas costumam cruzar os setores.

28 Definindo os ProblemasNão se deve confundir "problema" com um simples "mal-estar". Mal-estar é uma "obra aberta", podendo representar o nome de um problema, mas sujeito a inúmeras interpretações para um mesmo jogador, o que implica ambiguidade. O primeiro passo do PES consiste em descrever o problema, enumerando de forma objetiva e precisa os fatos que demonstram que o problema existe.

29 Definindo os ProblemasA declaração do problema deve atender aos seguintes requisitos: Causar mal-estar; Ser evitável e estar sob a governabilidade de quem está planejando; Haver a vontade política de resolvê-lo.

30 Definindo os ProblemasO problema deve ser definido por Vetores Descritivos do Problema (VDPs). Os VDPs devem satisfazer os seguintes requisitos: serem precisos e monitoráveis; cada descritor deve ser necessário à descrição do problema; o conjunto dos descritores devem ser suficientes para conter, em uma única explicação, as várias interpretações possíveis; nenhum descritor deve-se referir à causa ou às consequências; não deve haver relação causal entre os descritores; e nenhum descritor deve repetir, ainda que de outro modo, o que foi dito por outros descritores.

31 Definindo os ProblemasExemplo: PROBLEMA: Escassez de água potável no Lago Sul ATOR: Presidente da Associação de Moradores V.D.P.: D1 = o bairro recebe água durante seis horas, apenas três dias por semana. D2 = 80% das casas do bairro não dispõem de serviço de água encanada.

32 Momentos do PES Explicar como nasce e se desenvolve o problema.Fazer planos para atacar as causas do problema mediante operações. Analisar a viabilidade política do plano ou verificar o modo de construir sua viabilidade. Atacar no problema na prática, realizando as operações planejadas

33 Momentos do PES MOMENTO EXPLICATIVO:Busca compreender a realidade identificando os problemas que os atores sociais declaram. Trabalha nos tempos verbais: “foi”, “é”, “tende a ser”. Começa com a enumeração e seleção dos problemas, a análise do macroproblema, a identificação dos atores relevantes e termina com a explicação sistêmica de cada problema por um diagrama situacional.

34 Momentos do PES MOMENTO NORMATIVO-PRESCRITIVO:Refere-se ao modo como se formula o plano e trabalha com a forma verbal “deve ser”. É o ponto onde se baseia a grande aposta do plano. Começa com o desenho prévio das operações e a avaliação prévia das variantes, invariantes e surpresas próprias do plano global e de cada problema, a formulação de cenários e planos de contingência, e a orçamentação das operações.

35 Momentos do PES MOMENTO ESTRATÉGICO:Refere-se ao modo de examinar a viabilidade política do plano e/ou do processo de construção de viabilidade política. Seu propósito é formular propostas estratégicas, para tratar as operações como um processo de produção política em parte cooperativa e em parte conflitiva entre os atores.

36 Momentos do PES MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL:Refere-se à ação com o suporte do plano. Tem a finalidade de criar um processo contínuo, sem rupturas, entre os três momentos anteriores e a ação diária. Trata também de recalcular o plano e de aprimorá-lo de acordo com as circunstâncias do momento da ação e do detalhe operacional que a prática exige.

37 ESTRATÉGIA

38 Origens Militares... Etimologicamente, a palavra “estratégia” vem do grego “strategos”, que significa “general”. Assim, inicialmente a palavra se referia a um papel (o de general), mas posteriormente passou a significar “a arte do general”.

39 Origens Militares... Variações em grego:Strategicós: próprio do general chefe; Stratégema: estratagema, ardil de guerra; Stratiá: expedição militar; Stráutema: exército em campanha; Stratégion: tenda do general.

40 Estratégia no Ambiente Corporativo Evolução do ConceitoPlanejamento Organizacional Clássico 1950: As organizações começam a se preocupar com a estratégia, percebendo a necessidade de enfrentar as mudanças sociais, econômicas, tecnológicas. No entanto, o foco é no planejamento financeiro. 1960: Adota-se a ideia de planejamento de longo prazo.

41 Estratégia no Ambiente Corporativo Evolução do ConceitoPlanejamento Estratégico 1970: Auge do Planejamento Estratégico, com foco nas alternativas de estratégia e no melhor uso dos recursos em ambientes dinâmicos. 1980: Foco no Gerenciamento Estratégico, buscando vantagens competitivas sustentáveis. Administração Estratégica

42 Estratégia no Ambiente Corporativo Evolução do Conceito1990: Consolidação da importância da estratégia como área de estudo e atenção corporativa, em ambientes cada vez mais dinâmicos e em mercados cada vez mais competitivos. “A única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes.” Peter Senge

43 Era de Descontinuidade“O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma... ...ERA DE DESCONTINUIDADE, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema.” Peter Drucker

44 Estratégia envolve: Análise do ambiente;Identificação de oportunidades; Identificação de onde a organização pretende estar em um determinado horizonte de tempo; Seleção de objetivos; Mapeamento das contingências ambientais; Prospecção de recursos para explorar potencialidades e oportunidades.

45 Definições (1) ANSOFF: as regras de decisão e as diretrizes que permitem o crescimento ordenado e com lucros de uma empresa. CHANDLER: a estratégia descreve a ligação essencial entre a empresa e o ambiente. ANDREWS: os objetivos, políticas e planos que definem em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar.

46 Definições (2) WRIGHT, KROLL e PARNELL : planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. LODI: mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo (...) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis”.

47 Definições (3) MINTZBERG e QUINN: um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um todo coeso. MEIRELLES e GONÇALVES: disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente.

48 Áreas de Concordância A estratégia...diz respeito à organização e ao ambiente é complexa afeta o bem-estar geral da organização envolve questões de conteúdo e de processo não são puramente deliberadas existem em níveis diferentes envolve vários processos de pensamento (Chafee)

49 Ideias de MINTZBERG

50 Henry Mintzberg O que é Estratégia?Estratégia como PLANO A estratégia pode ser entendida como sendo um curso de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam atingir determinados objetivos no futuro.

51 Henry Mintzberg O que é Estratégia?Estratégia como PADRÃO Corresponde ao padrão de comportamentos adotados pela organização ao longo do tempo, na busca por seus objetivos. Incorpora, portanto, o conceito de estratégias emergentes.

52 Henry Mintzberg O que é Estratégia?Estratégia como POSIÇÃO Refere‐se a como a empresa posiciona seus produtos e componentes em um determinado mercado.

53 Henry Mintzberg O que é Estratégia?Estratégia como PERSPECTIVA Refere‐se à maneira fundamental de uma organização fazer às coisas. Relaciona-se com a cultura, a ideologia e a percepção interna da organização

54 Henry Mintzberg O que é Estratégia?Estratégia como TRUQUE A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa aos concorrentes.

55 Henry Mintzberg Estratégias Emergentes

56 Henry Mintzberg ESCOLAS DE ESTRATÉGIADesign Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração PRESCRITIVAS DESCRITIVAS INTEGRATIVA

57 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (01)ESCOLA DO DESIGN Entende a formação da estratégia como um processo de concepção. Sua estrutura básica foi desenvolvida nos anos 60 e seus conceitos tornaram-se os fundamentos do estudo da administração estratégica. Matriz SWOT é um produto desta escola, que sistematiza as raízes da administração estratégica. Críticas: o modelo não oferece flexibilidade; não incorpora os processos de aprendizado; há a separação entre formulação e implementação, o que torna frágil o processo na sua totalidade.

58 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (02)ESCOLA DO PLANEJAMENTO Entende a formação da estratégia como um processo formal. Na década de 70, ocorreu o auge da utilização do Planejamento Estratégico nas organizações. As organizações deveriam possuir um departamento de planejamento estratégico responsável pelo processo formal do planejamento, com pessoal capacitado diretamente ligado ao executivo principal. Tem como contribuição a organização de um processo de planejamento estratégico e o fornecimento de instrumentos.

59 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (02)ESCOLA DO PLANEJAMENTO Falácia da predeterminação: dificuldade para lidar com problemas não previstos no planejamento. Falácia do desligamento: dificuldade da alta administração em conhecer profundamente a realidade dos demais níveis da organização (tático e operacional). Falácia da formalização: – no processo formal e seqüencial, não há subsídios para desenvolvimento da estratégia propriamente dita, só um sistema que organiza o exercício da gestão.

60 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (02)ESCOLA DO PLANEJAMENTO Falácia do planejamento estratégico: consegue apenas coletar e organizar as informações, mas ele não é um método para geração de estratégias.

61 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (03)ESCOLA DO POSICIONAMENTO Entende a formação da estratégia como um processo analítico, fornecendo um conjunto de estratégias- chave – posições de mercado – a serem seguidas. Seu grande autor é Michael Porter, com Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), livro no qual propõe uma técnica para fazer uma análise competitiva de indústrias. Críticas: separação entre formulação e implementação, a idéia de que a análise produz a síntese, focaliza essencialmente o aspecto econômico, não valoriza o processo de aprendizado.

62 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (04)ESCOLA EMPREENDEDORA Entende a formação da estratégia como um processo visionário. Enfatiza a intuição, a capacidade de julgamento, a experiência e o perfil do líder. Seu conceito fundamental é a visão, a representação mental da estratégia pelo líder. “a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, e emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso”.

63 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (05)ESCOLA COGNITIVA Entende a formação da estratégia como um processo mental. Preocupa-se em estudar como se dá o processo de criação de estratégias na mente dos gestores, utilizando-se dos processos conhecidos pela psicologia cognitiva. Embora a fundamentação teórica desta escola seja válida e consistente, ela aborda somente uma face da complexa tarefa de se administrar estrategicamente.

64 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (06)ESCOLA DO APRENDIZADO Entende a formação da estratégia como um processo emergente. Propõe que os estrategistas e as organizações devem aprender ao longo do tempo, enfrentando novas situações e encontrando maneiras de responder estrategicamente a elas. A separação entre formulação e operacionalização de estratégias não existe.

65 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (07)ESCOLA DO PODER Entende a formação da estratégia como um processo de negociação. “A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses”. “Se a formulação de estratégia pode ser um processo de planejamento e análise, cognição e aprendizado, também pode ser um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões”.

66 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (08)ESCOLA CULTURAL Entende a formação da estratégia como um processo coletivo. Percebe a cultura organizacional como fator determinante na formulação estratégica: a cultura reflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo, integrando os indivíduos e grupos na organização. A cultura influencia o estilo de pensar e, portanto, faz emergir um estilo de tomada de decisão. Ao mesmo tempo, cria resistência natural à mudança, gerando obstáculos à elaboração de determinadas estratégias.

67 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (09)ESCOLA AMBIENTAL Entende a formação de estratégia como um processo reativo. Propõe que a formulação de estratégias deve ser realizada a partir da compreensão do conjunto de forças externas à organização, que compõem o ambiente. Em síntese: a organização deve responder às forças ambientais ou será eliminada do mercado. Permite compreender o mercado a partir da metáfora do meio ambiente, e as mudanças organizacionais como um mecanismo de aprendizagem e adaptação ao meio.

68 Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (10)ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO Entende a formação de estratégia como um processo de transformação. Define “configuração” como o conjunto estável de características que cada organização possui em um dado período de estabilidade. A “transformação” é o processo pelo qual a organização muda de configuração, para adaptar-se à mudança a fim de atingir novo período de estabilidade - um processo de ruptura, que, contudo, não destrói a organização, mas a impulsiona a se manter viva (ciclo de vida das organizações).

69 Questão de Prova - CespeA definição da estratégia como processo formal caracteriza a escola ambiental, esteja ou não o processo programado e definido em cronogramas. E

70 Questão de Prova - CespeUma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado. E

71 Questão de Prova - CespeSegundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário adota a escola do design. E

72 Ideias de PORTER

73 Michael Porter Forças CompetitivasSegundo Porter, a lucratividade de uma indústria é determinada por cinco forças competitivas: Poder de negociação de fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos substitutos Ameaça de entrada de novos concorrentes Rivalidade entre as empresas concorrentes

74 Michael Porter Forças CompetitivasAmeaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores O Setor: Concorrência Poder de negociação dos clientes Ameaça de produtos ou serviços substitutos

75 Michael Porter Vantagem CompetitivaAs estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria. As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado.

76 Michael Porter Vantagem CompetitivaHá dois tipos básicos de vantagem competitiva: o menor custo e a diferenciação. O menor custo é "a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores". A diferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviços de assistência".

77 Michael Porter Âmbito CompetitivoOutra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito (ou escopo) competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá. De acordo com a escolha da empresa, o escopo competitivo poderá ter alvo amplo (todo o mercado) ou alvo limitado (apenas em um segmento particular).

78 Michael Porter Estratégias GenéricasVANTAGEM COMPETITIVA Menor Custo Diferenciação Liderança de Custos Diferenciação ALVO AMPLO ÂMBITO COMPETITIVO Enfoque nos Custos Enfoque na Diferenciação ALVO LIMITADO

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83 Michael Porter Estratégias GenéricasAs estratégias genéricas de menor custo exigem: Construção agressiva de instalações em escala eficiente. Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência. Controle rígido do custo e das despesas gerais. Minimização do custo em áreas como P&D, vendas, publicidade.

84 Michael Porter Estratégias GenéricasAs estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo que seja considerado único no âmbito escolhido. Os métodos utilizados para esta diferenciação podem ser: Projeto ou imagem da marca. Tecnologia. Peculiaridades. Serviços sob encomenda. Rede de fornecedores.

85 Michael Porter Vantagem CompetitivaEmbora não seja impossível, a adoção simultânea das duas estratégias de menor custo e de diferenciação é rara e difícil. (Afinal, obter desempenho e qualidade excepcionais normalmente é mais oneroso!)

86 Michael Porter Vantagem CompetitivaA empresa que fica no meio-termo está em situação estratégica extremamente precária, operando com baixa rentabilidade. Por um lado: ou perderá os clientes que exigem baixos preços ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo... Por outro lado: perderá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global...

87 Michael Porter Vantagem CompetitivaA empresa no meio-termo também pode sofrer com uma cultura organizacional indefinida, com um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Assim, considerando as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso.

88 Ideias do BCG

89 Matriz BCG A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio, baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contemple tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado - que precisam de investimentos -, como mercadorias com baixo potencial de crescimento - que geram receita!

90 Matriz BCG Potencial de Crescimento do Mercado Estrela Vaca LeiteiraLiderança de Custos Diferenciação Potencial de Crescimento do Mercado Estrela Oportunidade Enfoque nos Custos Enfoque na Diferenciação Vaca Leiteira Abacaxi (Cão) Participação de Mercado

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92 Matriz BCG OPORTUNIDADE (conhecido como "criança- problema”)Tem desempenho ruim quanto fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno, ao exigir muitos investimentos e contar com baixa participação de mercado. Caso sua participação de mercado não se altere, pode absorver um grande investimento e, em seguida, tornar-se um produto "abacaxi".

93 Matriz BCG ESTRELA Exige grandes investimentos e é líder no mercado, gerando receita. Comumente, permanecem em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, pois demanda investimentos. Pode evoluir para "vaca leiteira”.

94 Matriz BCG VACA LEITEIRA Apresenta elevada geração de caixa.Como o potencial de crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. São os produtos de sustentação da empresa.

95 Matriz BCG ABACAXI Também conhecido como “cão” e "vira-lata”!.Os produtos "abacaxis" devem ser minimizados em uma empresa.

96 BCG Curva da ExperiênciaCurva de Experiência é a relação entre o custo unitário de um produto ou serviço e sua produção acumulada. Idéia da Curva de Aprendizado: a repetição de uma tarefa conduz ao aumento do conhecimento e da habilidade; com isso a produtividade aumenta e o custo unitário diminui. O Boston Consulting Group (BCG) mostrou que a experiência aumenta a eficiência, reduzindo assim os custos de produção e o preço do produto.

97 BCG Curva da Experiência