1 Administración Administración es la acción o efecto de administrarAdministrar es gobernar Gobernar es mandar con autoridad Administración es mandar con autoridad

2 Administración AdministrarEs mandar como han de gastarse y de obtenerse los recursos desde una posición de autoridad Los recursos se asignan a determinados conceptos y se usan de acuerdo con la asignación Que no existan desviaciones en el concepto asignado Que no se sobrepase la cantidad asignada Optimizar recursos ni obtención de beneficios (económico o social)

3 Gestión Gestión es la acción y efecto de gestionarGestionar es hacer las diligencias conducentes al logro del negocio o un deseo cualquiera Diligencia es el cuidado, esfuerzo y eficacia que se pone en la ejecución de alguna cosa Gestión es la acción y efecto de realizar tareas -con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad

4 Gestión ¿ El proceso se realiza? GestionarUtilizar los recursos, asignados, con el fin de obtener la finalidad Utilizar el control, en la gestión, para conseguir eficacia ¿ El proceso se realiza? Para obtener beneficio y/o para diseñar el futuro, la respuesta no es precisa

5 PROCESO DE GESTIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

6 ¿En qué consiste la Gestión Estratégica?Aquí queremos llegar Por este caminos nos iremos Aquí estamos

7 GESTIÓN ESTRATEGICA LA GESTIÓN ESTRATEGICA ES UN PROCESO CONTINUOLA PLANIFICACIÓN ESATRATEGICA ES UN INSTRUMENTO PARA LA G.E. La Planificación Estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas,conocer donde están las fortalezas y las debilidades institucionales, enfocar la misión de la organización, establecer objetivos y estrategias para lograrlos.

8 PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICASe concibe la planificación en tres niveles diferenciados: Nivel 1 Planificación Estratégica Corporativa. Nivel 2 Planificación Estratégica de las Unidades de Negocios. Nivel 3 Planificación Estratégica de Unidades de Apoyo

9 FASES DE UN PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICAFase I. Recopilación de antecedentes para el Diagnóstico Interno y Externo Fase II. Establecimiento de Conceptos Fundamentales. Visión, Misión, Valores, Políticas, Objetivos Estratégicos. Fase III.Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Definición y Selección de Estrategias Establecimiento de Metas y Cursos de Acción Fase IV.Definición de Planes y Proyectos Fase V. Definición de Indicadores de Gestión y Mecanismos de Seguimiento y Medición periódica

10 EPISTEMOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONESII TEMA EPISTEMOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

11 METAFORAS Y ORGANIZACIONESLas ideas acerca de la organización siempre se basan en imágenes o metáforas implícitas que nos hacen ver , entender y manejar las situaciones de un modo particular. Las metáforas crean comprensión de las cosas. Pero también distorsionan. Tienen puntos fuertes. Pero también tienen limitaciones.

12 PARADIGMA DOMINANTE REPRESENTACIÓN OBJETO SUJETO

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18 ¿QUE NOS PASA COMO OBSERVADORES? MUNDO FENOMENOLÓGICO

19 MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)ADMINISTRACION CIENTIFICA SISTEMICA POLITICA ECONOMIA MUNDO FENOMENOLÓGICO

20 ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONESUna organización, más que una institución, es una red de personas interrelacionadas, con una identidad y una estructura. La identidad de una organización, para un observador, es el set de relaciones invariantes que realizan la clausura de la red. La identidad es independiente de los individuos envueltos en las interrelaciones. Los recursos particulares, humanos y de los otros, que constituyen las interrelaciones a un particular tiempo y en un particular contexto producen la estructura de la organización.

21 ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONESLas organizaciones estan constituidas por interacciones momento a momento entre personas en sus dominios operacionales. Si una institución social (un colectivo) contiene clausura operacional, esto es, si ella llega a ser una organización, entonces podemos decir que es un sistema autónomo. Desde este punto de vista, las organizaciones están determinadas por su estructura.

22 CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIONSISTEMA t3 SISTEMA t2 SISTEMA t1 t MEDIO

23 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANAIII TEMA LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA

24 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES Profesor Administración Títulos Investigador Alumnos Infraestructura

25 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES Profesor Administración Títulos Investigador Alumnos Infraestructura

26 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA3. PATRON DE COHERENCIA (Propósito común) Profesor Administración Títulos UNIVERSIDAD Investigador Alumnos Infraestructura

27 PROPIEDADES DE UN SISTEMASINERGIA

28 PROPIEDADES DE UN SISTEMASINERGIA “EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES” (emerge la bandera, como Emblema Patrio)

29 PROPIEDADES DE UN SISTEMARECURSIVIDAD “TODO SISTEMA CONTIENE Y ESTA CONTENIDO EN OTRO SISTEMA”

30 PROPIEDADES DE UN SISTEMACOMUNICACIÓN Y CONTROL SOBREVIVENCIA

31 DEFINIENDO EL SISTEMA ¿ES EL”BAR” UN SISTEMA? BAR BARMAN CLIENTE

32 El Bar no es un Sistema, es un Fenómeno. DEFINIENDO EL SISTEMA CLIENTE DUEÑO El Bar no es un Sistema, es un Fenómeno. Puede ser visto como un sistema por algún observador Sistémico. Para ello se requiere definir una WELTANSCHAUUNG. BAR COMO WELTANSCHAUUNG ADMINISTRADOR TRABAJADOR

33 DEFINICIÓN DE UN SISTEMAOBSERVADOR (W,PROP.) LIMITES REFERENCIAS AL COMPORTAMIENTO

34 LA ORGANIZACIÓN COMO S.A.H. CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓNLAS ORGANIZACIONES LAS COMPONEN GRUPOS DE PERSONAS QUE SE AUTOOBSERVAN ORGANIZACIÓN COMO OBJETO TRASCENDENTE EL OBSERVADOR TIENE UNA ESTRUCTURA BIOLOGICA QUE LO LIMITA ANALISTA LA ORGANIZACIÓN NO TRASCIENDE AL OBS. EL OBSERVADOR NO PUEDE MANTENERSE AL MARGEN ES UNA INTERPRETACIÓN POSITIVISTA DE ENTENDER LA ORGANIZACION MEDIO AMBIENTE

35 LA ORGANIZACIÓN COMO S.A.H. CONSTITUYENDO LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN DE SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA ACCION APRENDIZAJE MEDIO AMBIENTE

36 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAIII TEMA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

37 METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓNComponentes Identidad Gestión Estratégica Administración Cibernética Sistema de Actividad Humana Observación Observación Aprendizaje Aprendizaje Desarrollo Organizacional Medio Ambiente Medio Ambiente

38 METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓNFormulación VISION E IDENTIDAD Prediagnóstico o Evaluación Visión Primer Ciclo ESTRATEGIA Identidad Organizacional: - Nombrar a la organización Caracterizar a la organización Recursividad Misión ESTRUCTURA Análisis FODA y Objetivos Estratégicos Límites Organizacionales Estrategias Niveles Estructurales Distribución de Discreción y Autonomía Planes de Acción Mecanismos de Regulación Recursividad Segundo Ciclo Diseño

39 PROYECTO DE DESARROLLO ESTRATÉGICOPROPOSITO Y OBJETIVOS DEL PROYECTO Contribuir al desarrollo y modernización de la gestión en la Organización, adecuando las estrategias y estructura a un contexto de efectividad. Objetivos Específicos: Establecer un lenguaje y conceptos para el desarrollo organizacional moderno. Recoger el conjunto de percepciones que sobre la operación de la Organización tienen los diferentes actores. Efectuar, un prediagnóstico que refleje los principales insatisfactores de la Organización. Constituir, una declaración de Visión e Identidad Organizacional. Diseñar una propuesta estratégica que haga viable el cometido modernizador y de desarrollo de la Organización y permita guiar las conversaciones y acciones para lograr el cambio.

40 TALLERES Y ACTIVIDADES PRESENTACIÓN DE INFORMESFECHA TIEMPO PRESENTACIÓN DE INFORMES 1. Taller Introductorio y Prediagnóstico ---- 3 Horas Finalizada la actividad Nº 1 se entregará el Informe de avance Nº 1 2. Taller de discusión sobre la Visión e Identidad Organizacional Finalizadas las actividades Nº 2, Nº 3 y Nº 4 se emitirá el Informe de avance Nº 2 3. Taller de Análisis Interno, Externo y determinación de Objetivos Básicos 4. Taller de Modelamiento de los Niveles Estructurales 5. Taller de Análisis de las Funciones de Apoyo Finalizadas las actividades Nº 5, Nº 6 y Nº7 se entregará el Informe de avance Nº 3 6. Taller de Análisis y Modelamiento de Mecanismos de Regulación y Confianza 7. Taller de Formulación de Estrategias

41 TALLERES DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICATALLER NÚMERO 1 PRE-DIAGNÓSTICO: Expresar Insatisfacciones “En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga de dolores y frustraciones que sienta frente a lo que fue y es la Organización”.

42 PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA: UN CASO REALINSATISFACCIONES Identidad La Asociación es un ente débil que hay que fortalecer (no tiene eco). Falta definir los productos y beneficios hacia los asociados Estructura Falta de coordinación. Falta de capital de trabajo. Los socios no pueden financiar sus cuotas. Falta de comunicación fluida. Existe _información pero no se procesa ni valora. Problemas de acceso a fuentes de _financiamiento. Falta de difusión de la gestión de la directiva.

43 PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA: UN CASO REALINSATISFACCIONES Cultura Baja asistencia de los socios en las reuniones. Carencia de responsabilidad de los directores. Falta de integración a nivel personal (amistad, apoyo, etc.). Falta de compromiso en ambas direcciones. Impuntualidad (falta de respeto). Dirigentes con poco apoyo. Negatividad y falta de seguridad de los socios. Eliminación de la mesa de pool. Falta de intercambio de experiencia entre los socios.

44 PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA: UN CASO REALINSATISFACCIONES Cultura Interés de los asociados por cosechar sólo beneficios (por ejemplo, viajes). Falta de capacidad para responder a temas relevantes: endeudamiento, falta de trabajo, obsolescencia tecnológica, financiamiento, etc. El trabajo gremial recae en dos o tres directores. Pocos socios son profesionales.

45 PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA: UN CASO REALINSATISFACCIONES Estrategia Los socios no encuentran atracción en la asociatividad. Los socios no encuentran soluciones a corto plazo. La Asociación no atrae a socios nuevos, como tampoco reconquista a los socios que están inactivos. Incapacidad de la directiva para seducir a los socios. Falta de ideas de los socios.

46 PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA: UN CASO REALINSATISFACCIONES Estrategia Se podrían haber hecho buenos proyectos, pero no se hicieron. La Asociación perdió el liderazgo del sector PYME (gran dolor de la Asociación). Falta de un plan de trabajo más elaborado y de estrategias. Falta conocerse bien entre los socios (quién hace qué) para unirse y no perder oportunidades.

47 PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA: UN CASO REALINSATISFACCIONES Ambiente Falta de interés y apoyo por parte de las autoridades y del Gobierno. Incapacidad de las cúpulas mayores a la Asociación para hacerse cargo de las necesidades del sector (por ejemplo, CONUPIA). No se reconocen los problemas del sector, por lo que no existen soluciones. Hoy en día, no hay capacidad para hacer negocios. El micro y pequeño empresario está decaído.

48 TALLERES DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICATALLER NÚMERO 2 DISCUSIÓN SOBRE VISIÓN E IDENTIDAD Solicitar a los participantes que reflexionen, sobre el actual estado de situación de la organización y sobre todo en aquellos aspectos que no logran satisfacción. Solicitar a los participantes que reflexionen sobre el tipo de organización a la cual les gustaría aspirar (tengo un sueño... algún día mi organización debería ser...). Constituir la identidad organizacional presente y futura (visión), utilizando el material práctico que se entrega en este taller. Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales.

49 IDENTIDAD ESTABLECER LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:Clarifica la razón de ser de la organización desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus productos y servicios.

50 ¿Qué deseamos ser en el futuro?VISIÓN: ¿Qué deseamos ser en el futuro? Es el tipo de unidad que se aspira a crear. Es el “gran sueño” que responde a la pregunta: ¿qué deseamos ser en el futuro? Sentido de dirección Motivación al logro Enfoque hacia lo que queremos ser

51 UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANACARACTERIZACION PARA UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA (CATWOE) RESPONSABLE ¡NO! ACCION CON PROPOSITO CONDUCTORES AFECTADOS SERVIDORES RESTRICCIONES (Ambiente) OBSERVADOR

52 IDENTIDAD ORGANIZACIONALNOMBRAR SISTEMAS “Un Sistema (contexto) que hace X, mediante Y, para lograr Z” X: Qué hace Y: Mediante que Z: Con que propósito

53 IDENTIDAD ORGANIZACIONALCARACTERIZAR SISTEMAS T: ¿Qué suministros son convertidos en que resultados? A: ¿Quienes llevan a cabo la transformación? P: ¿Quienes proveen los suministros? C: ¿Quienes reciben los resultados? I : ¿Quienes, fuera del sistema, influencian la transformación? D: ¿Quien debe asegurarse que la transformación se lleve a efecto?

54 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL (VISION PARA UNA ASOCIACION GREMIAL)Que hace Contexto NOMBRAR SISTEMAS PARA UNA ASOCIACIÓN GREMIAL Principal Asociación Gremial de pequeños y medianos empresarios metalúrgicos, metalmecánicos y ramos afines de Chile, que agrupa, representa y asesora a sus asociados satisfaciendo sus aspiraciones, requerimientos y necesidades, mediante una organización legitimada ante el medio con una directiva capaz de representarla para constituirse en una asociación de primer nivel, atractiva y con gran concurrencia, líder a nivel nacional, capaz de hacer realidad sus aspiraciones gremiales. Para lograr Mediante

55 CARACTERIZAR SISTEMAS(ASOCIACION GREMIAL) T (transformación) Necesidades comunes de los asociados  Necesidades de los asociados satisfechas. A (actores): Los Socios Activos de la Asociación. P (proveedores) Universidades Nacionales y Extranjeras, Institutos Médicos, Organismos de Fomento, Liceos Industriales, Centros de Investigación Nacionales e Internacionales, Empresas Asociadas (por medio de la transferencia de experiencia) y Empresas Asesoras. C (clientes) Las Empresas Asociadas (cuyos dueños son los actores de la Asociación), el Sector Metalúrgico, Metalmecánico y Ramos Afines serán los directamente afectados por los outputs de la Transformación. I (interventores): Competencia Interna: Otras Asociaciones Gremiales relacionas con el sector y otras OTEC. Nuevos Competidores: Nuevas Asociaciones y nuevas OTEC. Sustitutos: Cooperativas, Cámaras de Comercio y ONG. D (dueño): Una Asamblea cohesionada.

56 ¿Quiénes somos?, ¿Para qué estamos?,CONCEPTO DE MISIÓN: ¿Quiénes somos?, ¿Para qué estamos?, ¿Hacia dónde vamos? Plantea la razón por la cual la organización existe. Identifica qué debe hacer la organización (límites). Diferencia a la organización de otras .

57 ¿Para qué sirve la Misión?Clarificar los propósitos de la organización, sus quehaceres centrales. Enfocar los esfuerzos de todos hacia el logro de los propósitos centrales. Proporcionar un marco de referencia en la toma de decisiones.

58 TALLERES DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICATALLER NÚMERO 3 ANÁLISIS INTERNO, EXTERNO Y DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las fortalezas y debilidades internas claves . individual una lista de las oportunidades y amenazas externas claves. Solicitar a los participantes que definan los objetivos estratégicos para la organización . Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales.

59 FODA La sigla FODA identifica: Análisis Interno:¿En qué somos fuertes?  Fortalezas ¿En qué somos débiles?  Debilidades Análisis Externo: ¿Qué oportunidades nos ofrece el medio?  Oportunidades ¿Qué amenazas existen en el medio?  Amenazas Las herramientas utilizadas: - El pre-diagnóstico y otros antecedentes diagnósticos - La nemotecnia TAPCID, (especialmente "proveedores, clientes e interventores".

60 OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVO ESTRATEGICO: Estado futuro o resultado que se desea alcanzar. Son retos o metas a lograr mediante la implantación y despliegue de estrategias, y pueden ser medidos mediante la asignación de indicadores específicos. Los objetivos estratégicos se establecen una vez que la organización ha definido los conceptos antes expuestos y se traducen en resultados específicos, a mediano o largo plazo.

61 OBJETIVOS ESTRATÉGICOSEJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Incrementar las ventas en un 30% para el próximo trienio. Aumentar la participación en el mercado a un 50% para el próximo quinquenio. Reducir la tasa de desempleo a un 6% para el próximo año. Incrementar el número de afiliados en para los próximos tres años. Reducir el número de accidentes del tránsito en un 50% en el lapso de 5 años.

62 TALLERES DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICATALLER NÚMERO 4 MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades tecnológicas de la organización. Solicitar a los participantes que definan los límites organiza- cionales de la organización, utilizando el Método de CN dentro de CN. primarias de la organización. Solicitar a los participantes que modelen los niveles estructurales de la organización Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales

63 LIMITES ORGANIZACIONALESModelar las actividades estructurales. Ofrece criterios estructurales para descomponer la transformación primaria de la organización en tareas más pequeñas. Estos criterios estructu-rales dependen de la tecnología y estrategia de la organización.

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65 DESPLEGANDO LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURALCOMPLEJIDAD ESTRUCTURAL: (modelar los niveles estructurales) Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades primarias de la organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la organización.

66 LA ORGANIZACÓN COMO LA MALA MADREPLANTA MADRE PLANTA HIJA PLANTA NIETA

67 FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL: (Despliegue de la complejidad organizacional)SISTEMA SUBSISTEMA SUB-SUBSISTEMA Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.

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69 ASOCIACION GREMIAL Estudios y Capacitación Actividades con los SociosCentro de Estudios Capacitación Convenios y Asesorías Misiones y Ferias Tecnológicas Asociatividad Oportunidades De Negocios Publicaciones Estudios OTEC Seminarios Y Charlas Proyecto Proyecto n Proyecto Proyecto n Actividades Recreativas y Sociales Representatividad Programas de Fomento y Sinergias Productivas

70 TALLERES DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICATALLER NÚMERO 5 MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis Sistemático, la que facilita la comparación entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización. La combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.

71 PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASMATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

72 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE LA MATRIZ FODA :La Estrategia DA (Mini-Mini): El objetivo de esta estrategia es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. La Estrategia DO (Mini-Maxi): La segunda estrategia, pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. La Estrategia FA (Maxi-Mini): Se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. La Estrategia FO (Maxi-Maxi): Es la situación más deseable en la que una Organización puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.

73 MODELO ORGANIZACIONAL DE REFERENCIA“MODELO DEL SISTEMA VIABLE” PEDRO NARVARTE ARREGUI

74 ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTELA ORGANIZACÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTE

75 LA ORGANIZACÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTESUS SENTIDOS PERCIBEN EL AMBIENTE EN COORDINACION CON EL CUERPO SU MENTE ESTA FUNDAMENTALMENTE EN EN ESTO SU CUERPO CORRE AUTONOMAMENTE

76 ESTRUCTURA PARA UN SISTEMA VIABLE(5) ADMINISTRACION NORMATIVA POLITICAS ADMINISTRACION ESTRATEGICA ? (4) INTELIGENCIA (3) COHESION ADMINISTRACION OPERACIONAL (2) COORDINACION MEDIO (1) INTERNO IMPLEMENTACION

77 ASOCIACION GREMIAL POLITICAS Planificación Estratégica Difusión yAsamblea Directorio POLITICAS CONUPIA Tecnología Organismos de Fomento Planificación Estratégica Difusión y Publicidad INTELIGENCIA Municipalidades MINECON Acuerdos de Intercambio Comercial Sector Metalúrgico Metalmecánico Gerencia Contabilidad y Finanzas Planes de Gestión y Presupuesto Administración Gestión de Proyectos COHESIÓN Informes estándares Auditorias Informes y Programas de Presupuesto Evaluación de Resultados Acuerdos de Intercambio Comercial Programa de Actividades Inspecciones Sector Metalúrgico Metalmecánico Inspecciones Carpetas de Proyectos SENCE Comisión de Vigilancia Consejo de Dirección PYMES Tecnología Estudios y Capacitación Universidades Municipalidades Organismos de Fomento Actividades con los Socios Salud Información Comercial

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