1 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION INGENIERO ABEL MORENO MOLINA “El valor del producto se halla en la producción. “

2 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONEl funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas: Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa. Operaciones. (Producción) con la fabricación del producto. Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.     Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la producción si tomamos en cuenta: La competencia internacional, es especial la de Japón que ha impulsado a las compañías de USA a elevar la calidad de sus productos y así mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad básica del área de producción es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.

3 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administración de la producción es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. 3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios, donde con frecuencia lo único que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones. 4. La administración de la producción requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.

4 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONDefinición de la admón. de la producción.  Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco Ps de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificación y Control. 1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. 2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción. 3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a través del sistema. 4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción. 5. PLANIFICACION Y CONTROL

5 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONLa función de la admón.. de operaciones. Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformación. En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a: 1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas. 2. Asignación del personal para los distintos trabajos. 3. El control de calidad. 4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales. Objetivos de la administración de la producción Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo. El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione una ventajas competitivas en el mercado.

6 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONFactores de éxito que se consideran en una empresa. Entregas competitivas, Utilización de activos, Calidad. Costo, Introducción de nuevos productos, Sistemas empresariales, Recursos humanos. Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas Utilización de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de inventarios y de utilización de sus activos fijos. La calidad, debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad. El costo, el área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases.

7 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONLa introducción de nuevos productos es una medida importante en una operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de producción real del artículo. Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal necesario para desarrollar el plan estratégico.

8 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONSistema de producción:  Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema. Retroalimentación. Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que sé esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas según el resultado de esta comparación. Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien. Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.

9 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONPronóstico Tecnológico Estudio de Mercado Evaluación tecnológica Investigación y Desarrollo Áreas de la Administración de Producción Planificación y Diseño del Producto Preparación de Producción Manufactura Venta

10 PRODUCTIVIDAD ¿Que es productividad?Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. PRODUCTIVIDAD-. Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar los objetivos predeterminados. FACTORES QUE RESTRINGEN LA PRODUCTIVIDAD 1-.Incapacidad de los dirigentes para crear el ambiente y clima apropiado para el mejoramiento de esta. 2-.Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. 3-.Los recursos físicos, los métodos de trabajo y los factores tecnológicos.

11 PRODUCTIVIDAD Concepto de desperdicio  La teoría de Cero Desperdicio constituye una exigente propuesta para el pleno uso productivo de los factores que intervienen. Estos factores que intervienen actúan entre si transformándose en un producto final. Se suelen agrupar en: trabajo del hombre (mano de obra), máquinas, materiales, métodos, (también conocidos como las 4Ms). Tales factores interactúan en actividades o trabajos que a su vez conforman varios procesos hasta obtener el resultado de la producción (Producto terminado). Tipo de trabajos De esta manera es posible distinguir distintos tipos de trabajo en relación con su aporte al valor agregado al término de los procesos.

12 PRODUCTIVIDAD El trabajo productivo-.Es el conjunto de labores que directamente agregan valor al proceso. El trabajo contribuyente-.Esta conformado por tareas que si bien no agregan valor directamente, sin embargo son necesarias para llevar adelante un trabajo productivo. El trabajo sin contribución-. Se entiende como el grupo de actividades que no aportan valor al proceso productivo. En la teoría de Cero Desperdicio , la productividad se mide a partir únicamente del trabajo productivo. Esto es, sin tomar en cuenta el trabajo contribuyente y el trabajo sin contribución. Debido a ello la teoría busca maximizar la proporción del trabajo productivo respecto a la suma de los tres tipos de trabajo. Con esta intención surgió lo que ahora se llama Producción Sin Desperdicios, también identificado como Sistema de Producción Toyota, o Pensamiento Toyota, desarrollado con la finalidad de eliminar los desperdicios en las operaciones de los procesos.

13 PRODUCTIVIDAD LOS 7 DESPERDICIOS

14 PRODUCTIVIDAD LOS 7 DESPERDICIOS

15 SEGUNDA EVALUACION

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21 PRODUCTIVIDAD LOS 7 DESPERDICIOS

22 T.P.S QUE ES ? Y DE DONDE VIENE ? META RESPETO POR LAS PERSONAS5S CONTROL VISUAL LA MAS ALTA CALIDAD, EL MAS BAJO COSTO , EL LEAD TIME MAS CORTO ESTABILIDAD:PROCESOS DE EJECUCION ESTABLES JUST - IN TIME JIDOKA FLUJO CONTINUO . TAKT TIME . PULL SYSTEM . PARAR Y NOTIFICAR ANORMALIDADES . SEPARAR ELTRABAJO DE MAQUINA DEL TRABAJO DEL HOMBRE HEIJUNKA TRABAJO ESTANDARIZADO KAIZEN 1. PARA MANTENER LA CALIDAD, DEBEMOS ESTANDARIZAR NUESTROS PROCESOS 1.1 ELIMINAR LAS 7 PERDIDAS 1.2 REDUCIR LOS DEFECTOS INTERNOS Autonomia y atmosfera de Autorresposabilidad en los lugares de trabajo. Clarificacion de objetivos Conjuncion de fuerzas para obtener los mejores conocimientos y“Know-How” Desear la excelencia BASE DEL TPS 2.- LA IDEOLOGIA DEL JIT ESTA BASADA EN UN FLUJO CONTINUO 2.1 EJECUCION EN UN SOLO FLUJO 2. 2 PULL SYSTEM RESPETO POR LAS PERSONAS

23 PRODUCTIVIDAD CINCO “S” Las 5'S son:Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

24 PRODUCTIVIDAD Beneficios de las 5'S Objetivos de las 5'SEl objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo- Beneficios de las 5'S La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar los desperdicios y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: --Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados --Mayor calidad --Tiempos de respuesta más cortos --Aumenta la vida útil de los equipos --Genera cultura organizacional --Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.

25 Sistema de jalar (PULL)PRODUCTIVIDAD Sistema de jalar (PULL) Es un sistema de producción donde cada operación jala el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación un orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido

26 PRODUCTIVIDAD La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite: *Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas *Hacer sólo lo necesario facilitando el control *Minimiza el inventario en proceso *Maximiza la velocidad de retroalimentación *Minimiza el tiempo de entrega. *Reduce el espacio.

27 PRODUCTIVIDAD Control visual Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente. Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos

28 PRODUCTIVIDAD Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados Sentido de giro de motores Conexiones eléctricas Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc. Franjas de operación de manómetros (estándares) Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo Kanban Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

29 PRODUCTIVIDAD Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción “NIVELADA Y FLEXIBLE" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban.

30 TERCERA EVALUACION

31 PRODUCTIVIDAD Definición de Estudio de Tiempos-. Es una técnica para determinar con mayor exactitud posible un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base a observaciones del contenido del trabajo y el método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente. Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando: a. Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea. b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación. c. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones. d. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos. e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.

32 PRODUCTIVIDAD ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Son análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos son útiles a la Gerencia de PRODUCCION para reducir los costos innecesarios y balancear las líneas de producción. LOS ESTANDARES DE TIEMPOS AYUDAN AL GERENTE DE PRODUCCION PARA DETERMINAR CUANTAS PERSONAS CONTRATA, CUANTA MAQUINAS, COMO VA A DIVIDIR EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS, CUANTO COSTARA EL PRODUCTO ETC………. Y de esta forma resolver los mas grandes problemas de Manufactura y reducir y controlar los costos. “Educar al hombre para un trabajo con alto rendimiento, pero con Seguridad, en ausencia de riesgos de trabajo”

33 PRODUCTIVIDAD  Los estudios de movimiento deben ser considerados en dos niveles:  1-. Los estudios de los Macromovimeintos, también conocido como vista panorámica. 2-.Los estudios de los micro movimientos.  Los estudios de los macro movimientos corresponden a los aspectos generales y las operaciones de una planta o de una línea de producción, como operaciones, inspecciones, transporte, detenciones o demoras y almacenamientos, así como las relaciones entre estas diversas funciones. El estudio de movimientos es de diseñar un trabajo para poder construir una estación de trabajo adecuada a las operaciones de producción, también es capacitar al operador o llevar a cabo un estudio de tiempos. Para realizar los estudios de micro movimientos, desglosamos el trabajo en movimientos como alcanzar, mover, tomar, colocar y alinear. Entonces estudiamos los movimientos y nos hacemos las siguientes preguntas sobre cada uno de los elementos: ¿Podemos eliminar este elemento? De lo contrario, ¿podemos combinar este elemento con algún otro para reducir su costo? De lo contrario, ¿podemos reorganizar este elemento para hacer la tarea más fácil? De lo contrario, ¿podemos simplificar el trabajo, que significa acercar las cosas, reducir las complejidades del elemento o proporcionar asistencia mecánica para la tarea?

34 PRODUCTIVIDAD ESTUDIO DE MOVIMIENTOSEl estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía. El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, entraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micro movimientos.

35 PRODUCTIVIDAD Técnicas para de los estudios de macro movimientos: 1-.Diagrama de análisis de operaciones. 2-.Diagrama de operador y maquina. 3-.Diagrama de equipos. 4-.Diagrama multi-maquina. 5-.Diseño de las estaciones de trabajo. 6-.Reglas de economía de movimientos. 7-.Patrones de movimientos. 8-.Sistemas estándares de tiempo predeterminados También cuando observamos las operaciones de producción tenemos que hacernos la siguiente pregunta:  ¿Cómo puedo hacer más fácil este trabajo? El estudio de movimientos es de diseñar un trabajo para poder construir una estación de trabajo adecuada a las operaciones de producción, también es capacitar al operador o llevar a cabo un estudio de tiempos.

36 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad. El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad. No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista. Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

37 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADMucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología. EL SISTEMA DE CALIDAD PARA EMPRESAS DE MANUFACTURAS Esto se refiere a los sistemas de organización visión, procedimiento e instrucciones de trabajo que deben tener las empresas de manufacturas. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfacción, necesitan de un sistema que los apoye para “aterrizar” y retroalimentar su nueva actitud. Una organización con procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el de limpieza, y desde el cliente pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación hasta la distribución, entrega y satisfacción del cliente y la sociedad. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

38 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADSin embargo, el objetivo de esto es la transformación de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organización para mantener su competitividad y cumplir con la misión de servicio a la Sociedad. En una organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por círculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visión, hacia donde van, su misión, cuál es la razón de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y éstos deben a su vez ser congruentes con los demás equipos del grupo y de la organización y lo más importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias. En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitación donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial. Y por último, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherente por el hecho de que a través de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

39 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADDefinición de trabajo en equipo Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo: Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por personas, que aportan a los mismos una serie de características diferenciales  (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente  en los resultados que obtengan esos equipos. Organización: existen diversas formas en las que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organización implica algún tipo de división de tareas. Esto es que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

40 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADObjetivo común: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

41 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADEn resumen, podríamos definir el trabajo en equipo como la acción individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo común. Esto se observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes: Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas Ofrecer información relevante y hechos contrastados Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de éstos. Evaluar los resultados del equipo. Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperación (no se esfuerzan, ocultan información, etc.). ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

42 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADPor otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada miembro del equipo siente hacia éste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza la motivación. Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos. Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface sus necesidades individuales. En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

43 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADEn un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son: Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás, mostrando solidaridad . Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias. Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha de usar en la evaluación del proceso del mismo. Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros. Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos. El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va a depender de una buena organización y de que el objetivo sea realmente común, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de trabajo. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

44 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADDesde el punto de vista de las competencias, podríamos decir que los resultados de un equipo de trabajo, dependen básicamente, de tres competencias clave: SABER: esta competencia engloba las características diferenciales entre los miembros del equipo de trabajo, así como determinadas características del equipo como tal. PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento todos sus recursos para el logro de los objetivos. QUERER: hablamos de motivación, de la compatibilidad entre objetivos personales y objetivos del equipo d ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

45 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADVentajas Como ya se ha visto, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es el efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van más allá de las capacidades de los componentes del equipo. Pero para las personas y las organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican a continuación. Para las Personas Incremento del aprendizaje individual al compartir conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc. Satisfacción de necesidades sociales Desarrollo de habilidades de comunicación, de negociación y de persuasión Motivación por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

46 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADPara las organizaciones Toma de decisiones con más información Desarrollo de proyectos complejos Diagnóstico y solución de problemas Creatividad Mayor aceptación e implicación con las decisiones Fuerza laboral más flexible Problemas El trabajo en equipo, si no está bien gestionado puede también provocar algunos problemas que se indican a continuación: Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo Conflictos interpersonales e individualismos Toma de decisiones más arriesgadas Menos esfuerzo de algunos componentes Presión hacia el conformismo y la uniformidad Incapacidad de llegar a acuerdos Mayor consumo de tiempo . ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

47 CUARTA EVALUACION

48 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

49 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick PROCESOS PROCESOS ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

50 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick PROCESOS ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

51 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

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54 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

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56 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

57 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

58 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADCASO PRÁCTICO : El problema de la Ford Motor Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costos, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales. Como hemos señalado, está reducción de los costos no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

59 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADUna vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar", que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre. A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con éxito. ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

60 CALIDAD Y PRODUCTIVIDADClick ING. ABEL MORENO M. CENTROL CULTURAL UNIVESITARIO

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