1 Administración estratégicaStephen P. Robbins Mary Coulter décima edición Administración estratégica Capítulo 8 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2 8.1 Administración estratégicaLo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organización. Estrategias Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo plazo de una organización. Modelo de negocio Es un diseño estratégico sobre la forma en que una compañía tiene la intención de obtener beneficios de sus estrategias, procesos y actividades de trabajo. Se enfoca en dos factores: Si los clientes valorarán lo que produce la compañía. Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3 ¿Por qué la administración estratégica es importante?Da como resultado un mayor desempeño organizacional. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el entorno de negocios y se adapten a ellos. Coordina las diversas unidades organizacionales, ayudándoles a enfocarse en los objetivos de la organización. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

4 Figura 8-1 El proceso de la administración estratégica© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

5 8.2 El proceso de administración estratégicaPaso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias. Misión: una declaración del propósito de la organización. El alcance de sus productos y servicios. Objetivos: la base de la planeación subsiguiente. Objetivos mensurables de desempeño. Paso 2: Realizar un análisis externo. El escrutinio ambiental de entornos específicos y generales. Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

6 Figura 8-2 Componentes de una declaración de misión© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

7 El proceso de administración estratégica (cont.)Paso 3: Realizar un análisis interno. Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la organización: Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posición competitiva de la empresa. Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja competitiva. Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero evaluar los activos intangibles (las habilidades de los empleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil. Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA. (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

8 El proceso de administración estratégica (cont.)Paso 4: Formulación de estrategias. Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas. Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la organización que proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores. Ajustar las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno. Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9 El proceso de administración estratégica (cont.)Paso 5: Implementación de estrategias. Implementación: ajustar eficazmente la estructura y las actividades de la organización con su entorno. El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementación de las estrategias requiere una estructura organizacional que corresponda a sus necesidades. Paso 6: Evaluación de resultados. ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias? ¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles? © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

10 Figura 8-3 Tipos de estrategias organizacionales© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

11 Tipos de estrategias organizacionalesEstrategias corporativas El plan general de los gerentes generales para toda la organización y sus unidades estratégicas de negocios. Tipos de estrategias corporativas Crecimiento: expansión de nuevos productos y mercados. Estabilidad: mantenimiento del estado actual. Renovación: examen de las debilidades de la organización que están llevando a una caída del desempeño. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

12 8.3 Estrategias corporativasEstrategia de crecimiento Intentar ampliar el negocio de una organización mediante la expansión de nuevos productos y mercados. Tipos de estrategias de crecimiento: Concentración Integración vertical Integración horizontal Diversificación © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

13 Estrategias corporativas (cont.)Concentración Enfocarse en una línea de negocio primordial e incrementar el número de productos ofertados o los mercados atendidos. Integración vertical Integración vertical hacia atrás: intentar obtener el control de sus entradas (convertirse en su propio proveedor). Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus salidas mediante el control del canal de distribución o proporcionando las actividades de servicio al cliente (eliminando a los intermediarios). © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

14 Estrategias corporativas (cont.)Integración horizontal Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la industria. Diversificación relacionada Expandirse a otras empresas de industrias diferentes, pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”. Diversificación no relacionada Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas donde sea posible lograr mayores retornos financieros. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

15 Estrategias corporativas (cont.)Estrategia de estabilidad Mantener las cosas como están cuando existe incertidumbre en un entorno dinámico, cuando la industria experimenta condiciones de crecimiento lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la empresa deciden no crecer por razones personales. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

16 Estrategias corporativas (cont.)Estrategias de renovación Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades que están llevando a una caída del desempeño. De reducción: enfocarse en eliminar las debilidades no críticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas actuales de desempeño. De recuperación: tratar problemas críticos de desempeño a largo plazo mediante eliminación de costos y soluciones a gran escala de reestructuración de la organización. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

17 Análisis de la cartera corporativaLos gerentes manejan una cartera (o conjunto) de negocios mediante una matriz de cartera corporativa como la matriz BCG. Matriz BCG Desarrollada por el Boston Consulting Group. Considera el segmento de mercado y el índice de crecimiento del mercado. Clasifica a las empresas como: Vacas en efectivo: índice bajo de crecimiento, alto segmento de mercado. Estrellas: índice alto de crecimiento, alto segmento de mercado. Signos de interrogación: índice alto de crecimiento, bajo segmento de mercado. Perros: índice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

18 Figura 8-4 La matriz BCG © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

19 8.4 Estrategias de competitividadEstrategia de competitividad Estrategia enfocada en cómo una organización va a competir en cada una de sus unidades estratégicas de negocio (UEN). © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

20 El papel de la ventaja competitivaEl sello competitivo distintivo de una organización. La calidad como ventaja competitiva Diferencia la empresa de sus competidores. Puede crear una ventaja competitiva importante. Representa el enfoque de la empresa en la administración de la calidad para lograr la mejora continua y satisfacer la demanda de los clientes por la calidad. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

21 El papel de la ventaja competitiva (cont.)Cómo mantener la ventaja competitiva La empresa continúa en el transcurso del tiempo para explotar de manera efectiva sus recursos y desarrollar las competencias clave que le permitan mantener su sello por encima de los competidores de su industria. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

22 Figura 8-5 Modelo de las cinco fuerzasFuente: Basado en M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nueva York, The Free Press, 1980. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

23 Cinco fuerzas competitivasAmenaza de nuevas entradas La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una industria. Amenaza de sustitutos El grado en que un cambio en los costos y en la lealtad de la marca afecta la probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos. Poder de negociación de los compradores El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para dominar e influir en los competidores de una industria. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

24 Cinco fuerzas competitivas (cont.)Poder de negociación de los proveedores El número relativo de compradores frente a proveedores y las amenazas de los sustitutos y nuevas entradas afectan la relación comprador-proveedor. Rivalidad actual La competencia entre los rivales aumenta cuando las tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la demanda cae y los precios de los productos descienden. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

25 Tipos de estrategias corporativasEstrategia de liderazgo en costos Tratar de lograr los menores costos generales totales con relación a los demás competidores de la industria. Estrategia de diferenciación Tratar de crear un producto o servicio único y distintivo por el que los clientes paguen más. Estrategia de enfoque Usar una ventaja de costo o de diferenciación para explotar un segmento particular de mercado, en lugar de un mercado más amplio. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

26 8.5 La administración estratégica contemporáneaFlexibilidad estratégica Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales e-Business Servicio al cliente Innovación © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

27 Figura 8-6 Creación de flexibilidad estratégicaSaber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante el seguimiento y medición de resultados. Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir información negativa. Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la organización. Contar con múltiples alternativas cuando se toman decisiones estratégicas. Aprender de los errores. Fuente: Basada en K. Shimizu y M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

28 Estrategias para aplicar técnicas de e-businessLiderazgo de costos Actividades en línea: ofertas y procesamiento de órdenes, control de inventarios, reclutamiento y selección. Diferenciación Sistemas de información basados en Internet, pedidos y apoyo al cliente en línea. Enfoque Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para grupos específicos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

29 Estrategias de servicio al clienteDar a los clientes lo que desean. Comunicarse eficazmente con ellos. Capacitar a los empleados en el servicio al cliente. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

30 Estrategias de innovaciónEventos posibles Productos radicales y de avanzada. Aplicación de la tecnología existente para nuevos usos. Decisiones estratégicas sobre la innovación Investigación básica. Desarrollo de productos. Innovación de procesos. Pionera Una organización que es la primera en llevar al mercado una innovación de producto o utilizar una innovación de proceso. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

31 Figura 8-7 Ventajas y desventajas de las pionerasReputación de ser innovadoras y líderes de la industria. Beneficios en costos y aprendizaje. Control sobre recursos poco comunes y evitar que los competidores tengan acceso a ellos. Oportunidad de comenzar a relacionarse con el cliente y obtener su lealtad. Desventajas Incertidumbre sobre la dirección exacta que tomará la tecnología y el mercado. Riesgo de que los competidores imiten sus innovaciones. Riesgos financieros y estratégicos. Elevados costos de desarrollo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

32 Objetivos S.M.A.R.T. La mayoría de los gerentes y directores estarían de acuerdo con las siguientes declaraciones: “Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis responsabilidades, independientemente de lo bien que mi día fue planeado en el papel." “Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis plazos y producir resultados de alta calidad de forma consistente." Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para administrar. Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempo determina nuestro éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

33 Factores básicos que afectan la administración de tiempoObjetivos S.M.A.R.T. Factores básicos que afectan la administración de tiempo Todo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia, mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el éxito o el fracaso de la administración de su tiempo puede ayudar a orientar su atención en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la administración del tiempo incluyen, más no se limitan a los siguientes elementos: • Actitud • Prioridades • Planificación • Objetivos • Interrupciones • Postergación • Programación • Papeleo • Reuniones • Trabajo en equipo © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

34 Objetivos S.M.A.R.T. La mayoría de estos factores pueden ser positivos o negativos, dependiendo de la forma en que los administre. Los gerentes exitosos entienden y aceptan que el tiempo es un recurso fijo, no se puede ampliar ni acortar. Sin embargo, el tiempo puede ser maximizado a través de técnicas eficaces de administración del mismo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

35 Objetivos S.M.A.R.T. Un método que ha demostrado tener éxito es el uso de metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en inglés). Muchos directivos con experiencia saben que el establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la producción, ventas, marketing, realización de proyectos y desarrollo de estrategias para todas las empresas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

36 Objetivos S.M.A.R.T. Específica. (Specific) Para que este componente funcione bien, debe comprometerse a ser lo más detallado posible. Por ejemplo, si usted tiene una presentación dentro de cinco días, podría adoptar un horario específico. Usted podría comprometerse a tener un primer borrador completado el día 1, un proyecto mejorado en el día 2, practicar su presentación en el día 3, y perfeccionar la presentación en día 4. Para el día 5, usted estará listo para hacer la presentación de su vida. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

37 Objetivos S.M.A.R.T. Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus puntos de referencia (puntos de partida) para medir su progreso y eficacia. Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por ciento de sus clientes potenciales la semana que viene, posteriormente rompa su meta en objetivos diarios medibles. Si su universo contiene 50 nuevos clientes potenciales, comprométase a contactar al menos 10 por día  durante la semana próxima. De este modo puede medir su rendimiento día a día con un punto de referencia sólido para ayudarle a concentrarse. No se preocupe, encontrará el tiempo una vez que se comprometa con este plan. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

38 Objetivos S.M.A.R.T. Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno positivo que se convierte en negativo si no se tiene cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas, establecer su valor demasiado alto haciéndolas inalcanzables, puede ser contraproducente. Sea razonable, establezca sus metas de gestión del tiempo para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo deja sin excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabrá que si las metas no se cumplen, habrá buenas razones, mismas que usted puede corregir la semana siguiente. Así gana de cualquier manera. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

39 Objetivos S.M.A.R.T. Orientada hacia los resultados. (Result-oriented) Enfóquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin mencionar ninguna ramificación de los objetivos no alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el premio", está en lo correcto. Hasta que alguien demuestre que los objetivos se puede lograr, centrándose en los resultados que usted no desea, la única manera de tener éxito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus conocimientos de administración en alcanzarlo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

40 Objetivos S.M.A.R.T. Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un objetivo que diga: "Algún día voy a comunicarme con mi base de clientes para aumentar las ventas," es totalmente inútil. Como los gerentes experimentados saben bien, "algún día" nunca llega en el maravilloso mundo de los negocios. Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de tiempo específico para medir y alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, frases como "Me pondré en contacto con el 10% de mi base de clientes por correo directo, teléfono, o cada semana", establece la limitación de tiempo necesaria para el logro de objetivos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

41 Términos que conocer administración estratégica estrategiasmodelo de negocio proceso de administración estratégica misión oportunidades amenazas recursos capacidades competencias clave fortalezas debilidades análisis FODA estrategia corporativa estrategia de crecimiento estrategia de estabilidad estrategia de renovación matriz BCG estrategia de competitividad unidades estratégicas de negocio ventaja competitiva estrategias funcionales flexibilidad estratégica pionera © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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