1 Administración y Gestión de Empresas Culturales Prof. Patricia Burgos G.
2 ¿Qué es Administrar?
3 Las organizaciones lucrativas y no lucrativas, sin importar su tamaño, deben contar con una administración, la cual es la responsable de que los recursos existentes en las organizaciones sean productivos y eficientes, logrando así los objetivos finales de la empresa.
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5 Proceso Administrativo
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7 Hombre Organización Complejidad y eficiencia
8 Proceso administrativo ¿Qué es organización? Se define como el conjunto de varios individuos que constituyen una unidad, algunos poseen el conocimiento, otros los recursos económicos, materiales, mano de obra, etc., y éstos aportan dichos elementos para obtener algo nuevo que satisfaga las necesidades de todos y que, además satisfaga algunas necesidades de la organización, por ejemplo; cumplir con el objetivo organizacional. Según Parsons, las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.
9 Proceso Administrativo ¿Por qué se forman las organizaciones?
10 Proceso Administrativo Las organizaciones se forman por los siguientes motivos: a) Todo hombre tiene necesidades y debe satisfacerlas, los tipos son: Necesidades elementales Necesidades espirituales Necesidades suntuarias
11 Proceso Administrativo b) La satisfacción de las necesidades corresponde a fines individuales. c) Para alcanzar los fines, utiliza recursos, comprendidos en bienes materiales e inmateriales (recursos escasos)
12 Proceso administrativo Las organizaciones se conforman cuando se unen todos los recursos para obtener de ellos nuevos recursos, ya sea modificándolos, manteniéndolos y/o mezclándolos. Esta combinación de recursos aportados por cada uno de sus integrantes es lo que se entiende por el objetivo organizacional y es aquí donde se conforma la organización.
13 Proceso Administrativo ¿Qué se entiende por Objetivo Organizacional?
14 Proceso Administrativo El objetivo organizacional es la intención que se persigue, es el nuevo recurso que se busca obtener gracias al aporte individual de los miembros de la organización. Ahora bien…
15 Proceso Administrativo …Enfocándose a los recursos con que cuenta una organización tenemos: Recursos escasos, más escasos mayor valor. Recursos limitados, que desaparecen con el uso. El que tiene los recursos en la organización tienen el poder, ya que determina sus objetivos. Lo cual hace que la utilización de los recursos sea racional y eficiente. Para dar un mejor uso a los recursos, las empresas persiguen en sus funciones y actividades, el máximo de EFICIENCIA Y EFICACIA.
16 Proceso Administrativo Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados, consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos, pero a la vez implica calidad, al hacer bien lo que se hace.
17 Proceso Administrativo Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizarlas sin la preocupación mayor en los recursos para conseguir los objetivos de la organización.
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19 Entonces, como los recursos son limitados, es necesario administrarlos de manera eficiente, poniendo a personas a su disposición para alcanzar los objetivos predeterminados.
20 Proceso Administrativo Planificar Organizar Dirigir Controlar
21 Planificar Alicia: ¿Podrías decirme hacia dónde tengo que ir desde aquí? Gato: Eso depende de donde quieras llegar. Alicia: No me importa demasiado a donde Gato: En ese caso, da lo mismo que camino elijas. Alicia en el país de las maravillas, Lewis Carrol
22 Planificar es… Diseñar el camino par alcanzar lo deseado Reconocer la situación actual, la deseada y los requerimientos, supuestos y acciones para llegar donde se desea Anticiparse y afrontar los eventos que puedan surgir en el camino y que afecten el logro de nuestros propósitos. Rediseñar los cursos de acción en función de los resultados de implementación y evaluación de los planes.
23 ¿Cuáles son los obstáculos para el logro de este recorrido?
24 ¿Dónde estoy? ¿Dónde quiero estar?
25 Hechos estilizados… Las personas realizan acciones innecesarias en su trabajo. Ley de Pareto: Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los resultados. Ley de Carlson: Todo trabajo ininterrumpido es menos eficaz y consume menos tiempo que si se realiza continuamente.
26 Hechos estilizados… Ley de Goldratt: Sólo se avanza un 30% de las tareas durante los primeros 2/3 del plazo de un trabajo. El restante 70% se realiza en el otro 1/3 de tiempo. Ley de rendimientos decrecientes: Todo rendimiento después de cierto umbral decrece y luego se vuelve negativa.
27 Planificación – Flujo del proceso PlanificaciónControl Acción Correctiva Instrumentos de los planes Ajustes por desviaciones Nuevos Planes +Objetivos Estratégicos +Actividades +Presupuesto
28 Visión Es la imagen de futuro de la empresa Es el sueño colectivo de sus creadores, administradores, trabajadores La realidad y actividades las construimos desde el sueño deseado. Las organizaciones y empresas se construyen desde esta VISIÓN DEL FUTURO.
29 Misión Es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una organización. La Misión debe expresar los resultados concretos que se pretende alcanzar con los principios establecidos y lo que debemos hacer para alcanzar el camino trazado. La Misión debe ser aprehendida (internalizada) por cada uno de los administradores y trabajadores de una organizar. La Misión debe ser visible y verificable
30 Objetivos Son los fines o metas concretos hacia los cuales se dirige la organización. Se estructuran en planes, actividades, proyectos de acuerdo a un diseño estructurado en etapas o fases. Deben Ser: Medibles Alcanzables Ambiciosos, movilizadores Aceptados participativamente Identificable con los resultados
31 Jerarquía de Objetivos Existe una jerarquía de objetivos, de acuerdo a los énfasis o necesidades de la empresa. Cada organización jerarquiza los objetivos Por nivel organizacional De estrategia global Objetivos de divisiones (regiones) Por área de acción Operaciones Finanzas Marketing Recursos Humanos Por naturaleza Penetración de mercado De procesos De desempeños individuales
32 Ventajas de la Planificación La organización, es una unidad tiene objetivos concretos los que, fundamentalmente, son la producción de bienes y servicios que la comunidad necesita. Con el fin de conseguir estos objetivos, la organización debe planificar. Sin planificar, la conducta de la organización se trasforma en algo causal y las decisiones carecen de sentido. Aún si se fija de objetivo, pero no se preocupa de establecer los pasos para llegar a él, nunca se lograrán.
33 Tres ventajas importantes de la planificación: 1.Permite el estudio y análisis del futuro, en relación a nuestra actividad. Consiste en planificar las actividades para alcanzar un objetivo futuro, para lo cual, se debe desmenuzar el objetivo general en diversas actividades que deberán tener coordinación cronológica. Luego se estudian las posibilidades de alcanzar cada una de esas etapas, de acuerdo con el pronóstico y las expectativas de cómo se desarrollarán los sucesos en el futuro.
34 2. Facilita la dirección de la empresa. El hecho de subdividir el trabajo en etapas, permite coordinar mejor las actividades. Estando en condiciones de asignar las tareas a diferentes unidades administrativas, y determinar los plazos en que se espera que ellas se encuentren cumplidas. 3. Facilita el control. La planificación entrega a cada unidad administrativa el objetivo que debe cumplir. Normalmente, estos objetivos son cuantificables y, por lo tanto, permiten el control, es decir, la evaluación de la tarea realizada.
35 Limitaciones de la Planificación 1.Confianza en los pronósticos: entre mayor información se tenga, más confianza habrá en los resultados. 2. Recurrencia de problemas similares: se da este caso donde las actividades se pueden programar con bastante detalle, por el hecho de repetir, se aprende y se corrigen las fallas que se observan en la planificación. 3. Tendencia hacia la inflexibilidad: el establecimiento de planes por adelantado tiende a hacer que la administración sea menos flexible. Mientras más detallados y extensos sean los planes, mayor será la inflexibilidad. 4. Tiempo y costo: El costo será mayor en la medida en que se busquen o elaboren programas más detallados y, por lo tanto, más veraces. Todo esfuerzo para recolectar esta información, que es generalmente costoso.
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37 ¿Qué es organización? …es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de beneficios posibles de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia organización persigue.
38 Tipos de organizaciones Organización Formal: es todo grupo humano, que para alcanzar los objetivos que se han fijado, necesita estructurarse, definiendo las tareas que cada unos participantes desarrollará para llegar al logro de las metas. En algunos casos la división del trabajo puede resultar simple y otras más complejas, es así como las organizaciones dividen el trabajo en 4 funciones básicas: a) Comercialización b) Producción c) Finanzas d) Personal
39 Determinación de las Unidades de Organización El trabajo requiere diferentes habilidades, las que se dividen en especialidades, y se pueden agrupar en áreas. En términos generales, se dice que una unidad de organización representa a un área definida dentro de una organización, donde el jefe tiene la autoridad sobre la ejecución de un grupo específico de actividades, para alcanzar un objetivo determinado. A medida que se van subdividiendo las unidades organizacionales, van apareciendo los niveles de autoridad, lo que va estructurando la organización jerárquicamente.
40 Determinación de las Unidades de Organización Para llevar a cabo el proceso de división de unidades de la organización, es fundamental tener claro los objetivos de ésta. Las unidades de organización se relacionan con los objetivos, ya que de la subdivisión de esos objetivos, depende la creación de las unidades de la organización. A medida que la organización crece, tanto horizontalmente como verticalmente, se torna más compleja.
41 Determinación de las Unidades de Organización Debido a la complejidad y las dificultades para operar dentro de organización extensa, se deben tomar en cuenta lo siguientes aspectos: A) Costos: a medida que aumenta el número de niveles, se requiere un mayor esfuerzo en dirección y coordinación, aumentando los costos en remuneraciones. B) Comunicaciones: mientras mayor número de niveles exista en la organización, más largo es la ruta que deberán seguir para informar a todos sus integrantes los objetivos, los planes y las políticas, lo que se hará más lentamente. C) Control: Muchos niveles, dificulta el control y también la planificación.
42 Autoridad y Responsabilidad La organización se divide en diversas funciones, producto de una división del trabajo, donde cada una de las funciones cumple una tarea completa. Para que una persona pueda cumplir con la tarea encomendada, es preciso que posea un cierto grado de autoridad, debe poder exigir a otros ciertas conductas.
43 Delegación de Autoridad En una organización la autoridad máximo es el consejo de administración, designado por los propietarios de la empresa, por el estado o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el administrador, para que éste dirija la empresa, teniendo como meta alcanzar los objetivos fijados. La delegación de autoridad es sucesiva y se debe realizar para que las tareas de la organización se realicen con éxito.
44 Delegación de Responsabilidad Siempre será posible delegar autoridad, sin embargo la responsabilidad es indelegable. Cuando el consejo de administración le fija al gerente metas y objetivos, y estos no se cumplen, el gerente es el que deberá proporcionar al consejo las razones y explicaciones del caso.
45 Centralización y Descentralización de la Autoridad Es centralizada cuando prácticamente no existe delegación de autoridad para tomar decisiones. Este tipo de organización es cuando el máximo de decisiones es tomada por los gerentes. Una organización descentralizada es cuando la delegación de decisiones, tanto en calidad y cantidad, es amplia, para que este funciones es preciso decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.
46 Factores para delegar autoridad a) ¿Quién posee la información necesaria para tomar decisiones en forma rápida? Una vez fijada la decisión y la persona, se deben asegurar los canales de comunicación necesarios, para que ella reciba la información requerida. b) ¿Cuál es la capacidad de las personas, en los diferentes niveles organizacionales, para tomar buenas decisiones? No sólo debe la persona poseer la información adecuada, sino también, cierta responsabilidad y entrenamiento para tomar buenas decisiones. c) ¿Es importante la coordinación con otras actividades? d) ¿Cuán importante es la decisión?
47 Factores para delegar autoridad “La decisión del poder decisional, lleva consigo un aumento en la iniciativa y, al hacer al individuo más responsable, el hace sentir una mayor satisfacción en el desarrollo de sus actividades. Por tanto, la descentralización de la autoridad para tomar decisiones, es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo gratificante”
48 La organización informal La organización informal está formada por las personas y sus interrelaciones y, se puede decir que, junto con la organización formal, son dos estructuras superpuestas que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse. La organización informal es, frecuentemente conocida por los directivos de la empresa. Se acepta y se permite su existencia, pero no se la toma con suficiente seriedad, en circunstancias que puede tener efectos profundos en la conducta de las personas que actúan en la organización.
49 La organización informal Los ocupantes de los cargos organizacionales, tienden a adquirir una cierta cantidad de poder, diferente al poder formal o autoridad que les concede el cargo que ocupan. Este poder informal, propio del individuo que ocupa el cargo y no del cargo mismo, puede ser superior a la autoridad que se ha encargado a esa posición. Este hecho, indudablemente, crea situaciones conflictivas y es el origen de muchos problemas de comportamiento de las personas dentro de la organización.
50 Casos de organizaciones informales A) Estructuras de Amistad B) Estructura de poder C) Estructura de decisiones
51 Dirigir
52 La dirección en la organización Cada unidad administrativa, al asignarle objetivos concretos, trata de alcanzarlos, y, en muchos casos, tiene a actuar como unidad independiente. Surge la necesidad de dirigir el grupo, definiendo la dirección como aquellas actividades que se emprenden, para asegurar la ejecución del trabajo por medio del esfuerzo de todas las personas encargadas de llevarlo a cabo.
53 Etapas de la Dirección a)Mando o autoridad: es el principio del cual se deriva toda la administración y, por lo mismo, su elemento fundamental es la dirección. La autoridad y dirección tienen muchas cosas en común. No es posible imaginarse un dirigente sin autoridad. b)Comunicación: por este medio se llega al centro directo o a las centrales de decisiones, y de ellas hacia cada unidad administrativa y hacia cada persona, las órdenes de acción necesarios, debidamente coordinadas. c)Supervisión: Consiste en ver si las cosas se están haciendo de la forma cómo se planearon y se organizaron.
54 Las Decisiones Los ejecutivos que dirigen una empresa, se enfrentan a diferentes problemáticas, las cuales también tienen diversas soluciones, entonces nace aquí la necesidad de tomar una decisión. El papel de los administradores o gerentes de una empresa, es el de solucionar problemas, seleccionando de entre todas las alternativas propuestas, aquella más conveniente. Entonces, una decisión administrativa implica algo más complejo que una sencilla elección entre una serie de alternativas.
55 Etapas del proceso de decisiones a)Identificación del problema: en esta etapa es necesario indagar el ambiente, localizando los efectos que indican la existencia de un problema. b)Proceso de investigación: luego de definido el problema, es necesario investigar las diferentes alternativas de solución. Corresponde al momento de buscar, encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta.
56 Etapas del proceso de decisiones c) Evaluación de las alternativas: el administrador o la persona que tiene a su cargo el problema, toma cada una de las alternativas y trata de imaginarlas en acción, ponderando el impacto que produce como solución del problema. Aquí se hace necesario tomar en cuenta las limitaciones propias de la empresa, frente a cada alternativa d) Elegir o seleccionar una alternativa: en esta etapa, la etapa final del proceso de decisiones y es aquí donde, en la práctica, es la toma de la decisión.
57 Ejercicio de Decisión TerrenoValorPref. x Ubicación Prob. De que lo vendan A120.000.0003°Alta B110.000.0004°Baja C130.000.0001°Alta D140.000.0002°Baja
58 Las Comunicaciones Se puede aseverar que tanto el mando, como la dirección o la supervisión de los subordinados, son básicamente problemas de comunicación. Toda acción que se desarrolla en la organización implica una comunicación y es a través de ella que se reciben los objetivos por los cuales trabajarán los miembros de la organización, recibiendo la información necesaria para realizar su tarea. La finalidad esencial de la dirección, consiste en orientar a los subordinados, proporcionarles información, inspeccionar su trabajo y los métodos que usan, pedir información y adoptar las acciones necesarias para solucionar problemas.
59 ¿Qué significa comunicarse?
60 Etapas del proceso de comunicación Preparar el mensaje (qué se va a decir) Ubicar al receptor (a quién se le va a enviar) Ver el medio de comunicación (cómo se le dirá: conversación, mail, llamada, carta) Ver cómo actuó el receptor (¿Se comunicó?)
61 La comunicación en la organización La estructura de la organización, entrega el medio básico dentro del cual tiene lugar la comunicación. La organización asigna a cada persona, la ejecución de un determinado trabajo, y lo ubica en un cierto nivel, lo cual tiene un importante efecto en el proceso de comunicación. La estructura de la organización presenta barreras a la comunicación, también afecta en la forma que las personas se comunican.
62 Estructura Formal de la comunicación Se pueden distinguir 3 direcciones: 1.Comunicación vertical hacia abajo, flujo de información desde las funciones de mayor autoridad hacia las funciones de menor autoridad. Se utilizan principalmente para comunicar las siguientes informaciones: Órdenes e instrucciones de trabajo. Objetivos del trabajo. Procedimientos y prácticas Adoctrinamiento
63 Estructura Formal de la comunicación 2. Comunicación Vertical hacia arriba: representada por una comunicación que va desde funciones con menor autoridad, hacia funciones con mayor autoridad. Se utilizan para las siguientes informaciones: Resultados de trabajo Quejas Consultas Desacuerdos
64 Estructura Formal de la comunicación 3. Comunicaciones Horizontales: o también llamadas laterales, son aquellas en que tanto la persona que comunica como aquella que recibe (y por tanto debe llevar a cabo la acción), pertenecen al mismo nivel o tienen un grado de autoridad similar. Este tipo de flujo de información se utiliza para coordinar esfuerzos de diferentes unidades administrativas, que tienen que ver con un problema determinado.
65 La eficiencia en los canales de comunicación Se han realizado diversos estudios para determinar cuáles son las razones por las cuales se producen distorsiones o cambios en el mensaje. Entre las razones más frecuentes están las siguientes: 1.Simplificación del Mensaje 2.Sensatez del Mensaje 3.Noticias agradables y/o poco engorrosas
66 Elementos de Supervisión del Personal El administrador de un grupo humano, cumple su misión a través de las decisiones que toma. Estas decisiones, en general, tienden a modificar la conducta de los miembros del grupo, con el fin de alcanzar los objetivos fijados, para lo cual debe prevalecer estos factores: 1.Las órdenes 2.La disciplina
67 El Trabajo en Equipo Para que exista el trabajo en equipo, todas las personas que forman el grupo deben estar capacitadas para tomar decisiones, relativas a su trabajo propio como al trabajo total. Se necesitan 5 condiciones para que pueda existir el trabajo en equipo: 1.Mantener entre los participantes comunicación adecuada. 2.Conocer y comprender los objetivos del trabajo, el programa, y de la empresa en general. 3.Poseer la suficiente habilidad e interés para idear y desarrollar los cambios necesarios. 4.Poseer criterio suficiente para saber cuándo hacer los cambios. 5.Poseer criterios cuándo es necesario informar a la autoridad superior de los cambios realizados
68 Controlar
69 Funciones del Control Consiste en la verificación de que las actividades se desarrollen de acuerdo a los planes preestablecidos. Una de las razones más importantes de la función del control, es evitar que sucedan distorsiones o desviaciones de la planificación. Sin dudas, lo mejor sería el establecimiento de sistemas de control que detecten de inmediato cuando se está desviando el plan, que ver el resultado final y éste sea diferente al que se esperaba.
70 El control significa forzar la conducta para que se actúe de acuerdo con los planes establecidos. Si lo miramos desde la planificación, para hacer lo que se planeo de manera correcta. El control administrativo, significa básicamente el control de las personas. Sil las actuaciones de las personas son controladas en forma apropiada, entonces será posible que las conductas y acciones que se desarrollen dentro de una organización, estén conforme con los planes y los objetivos. Cuando nos encontramos ante desviaciones se debe preguntar ¿qué pasó?, y corregir para que no vuelva a suceder. El control implica la participación del resto de los elementos de la administración, y debe ser llevado a cabo en conjunto con la planificación, la organización y la dirección.
71 Etapas del Control El proceso de control, cualquiera sea su objeto (humano o material) que se quiera controlar, se puede dividir en 4 etapas: 1. Establecimiento de normas: las normas representan las metas de la planificación. En general, se requiere que sean cuantificables, por ej. Volumen de venta, de producción, horas hombre, etc., pero también existen aquellas cualitativas como; imagen de la empresa, encuestas de opinión pública, etc.
72 2. Medición de las actividades: algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que otras pueden ser muy complejas, por ejemplo, en algunos casos se puede ir midiendo las actividades, a razón que vayan avanzando en un proceso, sin embargo, los resultados se tornan intangibles en caso de la efectividades relacionadas a los recursos humanos (entrenamiento, compromiso con la organización, etc) Una forma de hacer este seguimiento es a través de informes escritos y orales.
73 3. Evaluación de la Actividad: luego de haber obtenido información de los informes, el tercer paso es la evaluación de la situación, mediante la comparación de ella con la norma de control. 4. La corrección de las desviaciones: la última etapa es vital para el control efectivo, es esfuerzo que hay que hacer para tomar acciones que remedien situaciones antes que tomar medidas correctivas, entonces, es preferible encontrar la falla y solucionarla, eliminando así el problema, antes que tener que corregir.
74 Control Presupuestario Los presupuestos, son una estimación de las necesidades futuras, ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la organización para un período definido de tiempo. El control presupuestario, es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia
75 Tipos de Control La organización con el fin de controlar su actuación en relación a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar el control de las políticas, el control sobre los procedimientos, el control sobre el personal, el control de la producción, el control sobre las ventas y el control de existencias.
76 Cuadro de Mando Integral Norton y Kaplan
77 Sirve para medir los siguientes procesos de gestión: Clarificar y traducir la visión y la estrategia Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas Aumentar el feedback y la formación estratégica.
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79 Perspectivas e Indicadores
80 ¿Qué es Gestionar?
81 Claves para el éxito EmprendedorOportunidades Éxito Recursos
82 Contabilidad de Costos
83 La contabilidad de costos es parte del sistema contable y surte información tanto para la contabilidad financiera: preparación de estados de resultados, como para la contabilidad administrativa: cálculo de puntos de equilibrio, márgenes de contribución, presupuestos, entre otros. La contabilidad de costos es el subsistema que identifica, mide, procesa y comunica información objetiva sobre el costo de producir un bien o prestar un servicio. Algunos de los objetivos de la contabilidad de costos son: Determinar el costo de producir un bien o prestar un servicio Establecer un control administrativo. Suministrar información para la planeación y toma de decisiones.
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85 Elementos de Costos Costos Directos Mano de Obra Directa Costos indirectos de fabricación y/o servicios Gastos
86 Clasificaciones de los Costos Según el área donde se consume: Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados: se clasifican en Material Directo, Mano de Obra Directa, Costo Indirectos de Fabricación y Contratos de servicios. Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el consumidor final Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas de la empresa. Se denominan Gastos. Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital.
87 Clasificaciones de los Costos Según su identificación: Directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de Obra Directa. Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos. Es difícil asociarlos con un producto o servicio especifico. Para su asignación se requieren base de distribución (metros cuadrados, número de personas, etc).
88 Clasificaciones de los Costos De acuerdo con el momento en el que se reflejan en los resultados: Costos del periodo: son los costos que se identifican con periodos de tiempo y no con el producto, se deben asociar con los ingresos en el periodo en el se genero el costo. Costos del producto: este tipo de costo solo se asocia con el ingreso cuando han contribuido a generarlos en forma directa, es el costo de la mercancía vendida.
89 Clasificaciones de los Costos De acuerdo con el control que se tenga sobre su consumo: Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la dirección de la organización (ya sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc) tiene autoridad para que se generen o no. Ejemplo: el porcentaje de aumento en los salarios de los empleados que ganen más del salario mínimo es un costo controlable para la empresa. Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad para su control. Ejemplo el valor del arrendamiento a pagar es un costo no controlable, pues dependen del dueño del inmueble.
90 Clasificaciones de los Costos De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones organizacionales: Costos Relevantes: son costos relevantes aquellos que se modifican al tomar una u otra decisión. En ocasiones coinciden con los costos variables. Costos no Relevantes: son aquellos costos que independiente de la decisión que se tome en la empresa permanecerán constantes. En ocasiones coinciden con los costos fijos.
91 Clasificaciones de los Costos De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido: Costos desembolsables: son aquellos que generan una salida real de efectivo. Costos de oportunidad: es el costo que se genera al tomar una determinación que conlleva la renuncia de otra alternativa.
92 Clasificaciones de los Costos De acuerdo con su comportamiento: Costos Fijos: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Los costos fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran variables. Ejemplo el costo de arriendo de la bodega durante el año es de $12.000.000 por lo tanto se tiene un costo fijo mensual de $1.000.000. en el mes de enero se produjeron 10.000 unidades y el mes de febrero se produjeron 12.000 unidades; por lo tanto el costo fijo de alquiler por unidad para enero es de $100/u y el de febrero es de $83.33/u.
93 Costos Fijos
94 Costos Variables Son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si se producen muchas unidades el costo variable es alto. Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se considera variable. Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de $1.500. En el mes de marzo se produjeron 15.000 unidades y en el mes de abril se produjeron 12.000 unidades, por lo tanto, el costo variable total de marzo es de $22.500.000 y el de abril es de $18.000.000, mientras que unitariamente el costo se mantiene en $1.500/u.
95 Costos Variables
96 Punto de Equilibrio Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos de producción, tanto fijos como variables, dicho de otro modo, es el nivel de ventas en el cual la empresa ni gana ni pierde. El cálculo de este punto es importante para las empresas pues define el límite mínimo sobre el cual se debe operar, tratando siempre de estar lo más alejado posible de él. Para el cálculo del punto de equilibrio se parten de los siguientes supuestos : Ingresos y Costos tienen un comportamiento lineal. Existe sincronización entre el volumen de ventas y el volumen de producción Perfecta diferenciación entre costos fijos y costos variables El cambio de una variable no tiene efecto sobre las demás El modelo se basa en la utilización de una sola línea de producción.
97 Punto de Equilibrio
98 Cálculo de Equilibrio P.E. (En Unidades) = Costos Fijos Precio - Costo Variable P.E. (En Pesos) = Costos Fijos 1 – Costo Variable Precio
99 De las dos fórmulas anteriores se derivan las siguientes: Margen de Contribución: el margen de contribución se define como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; los cuales contribuyen a cubrir los costos fijos y a obtener utilidad. Margen de Contribución = Precio - Costo Variable Índice de Contribución: es el porcentaje en el cual los ingresos exceden los costos variables. Equivale a expresar el margen de contribución en porcentaje Índice de Contribución = 1 – Costo Variable precio Cálculo de Márgenes
100 Costo Marginal El costo marginal (CMg) permite al empresario observar los cambios ocurridos en el costo total de producción al emplear unidades adicionales de los factores variables de producción. El costo marginal se define como el costo adicional incurrido como consecuencia de producir 1 unidad adicional del producto. CMg= Variación Costo Total de producción Variación del Producción Total
101 Costo Promedio Total Indica el costo de producir 1 unidad del producto para cada nivel de producción, obteniendo la combinación más eficaz de los factores de producción. Costo promedio total= Costo Total Producción Total
102 Costo Fijo Promedio Indica que el costo fijo por unidad se reduce a medida que aumentamos la producción, al distribuir un valor fijo entre un número mayor de unidades producidas el costo fijo por unidad tiene que reducirse. Costo Fijo Promedio= Costo Fijo Producción Total