0 LA ORGANIZACIÓN DE TI (ITO)SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO Francisco Calvo Vicente Director de Consulting

1 AGENDA El cambio y la innovación Evolución de las OrganizacionesModelo de referencia (META Group) Las Organizaciones de TI modernas Estrategias de transición La Competencias de los RRHH de TI La ITO por competencias La importancia de la Arquitectura Presentación extra (según tiempo): La gestión de proyectos y las PMO’s

2 Todo sigue en continuo cambioInnovación Tecnológica Desaparición fronteras funcionales en organizaciones Transformación del concepto de “competencia” Globalización de Economía Terciarización de Economía NUEVO ESCENARIO Aceleración Ciclo Vida de Productos Cambio en la demanda FC

3 Innovación como factor claveEstrategias Reestructuración - reducción de costes Dimensión Presente Reactiva Interna I G Reorganización Rediseño procesos y productos. NUEVO ESCENARIO Más de lo mismo Creación de Mercado Innovación Diferenciación Futuro Proactiva Externo I G ¿Nuevo Paradigma? Pero aún considerando la necesidad de orientar las actuaciones de la organización a crear mercado e incrementar el valor de la oferta central, es innegable que la estrategia debe compatibilizar ambos objetivos, persiguiendo una asignación eficiente de los recursos (actuaciones de carácter básicamente interno) y abordando acciones de carácter externo que posibiliten la creación de nuevos mercados: cooperación entre varios agentes para influir en el futuro económico, formación de alianzas, visiones compertidas, negociaciones. Esta segunda perspectiva requerirá herramientas y estructuras organizativas específicas (de ahí surge el concepto de Ecosistema de Negocio). FC

4 Innovación como factor claveInformación Conocimiento Comunicación Innovación Bases de datos Data Warehouse Data Mining Gestión del conocimiento DSS/EIS Internet Groupware Satélites y móviles PDA´s Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanas FC

5 Retos de la gestión de la TI? Satisfacer Eficazmente y a Bajo Coste Las NECESIDADES DEL NEGOCIO (de las áreas usuarias o propias) Gestionando: La renovación tecnológica Los problemas organizativos y de personal

6 Retos de la gestión de la TIPeticiones Corporativas Peticiones de las Unidades de Negocio Reestructuración Bajar costes Downsizing Expansión geográfica Evolución y cambios en las peticiones Mayor control Restricciones de presupuesto DEPARTAMENTO DE T.I. Retos Tecnológicos Retos organizativos y de personal Nuevas infraestructuras (construir y gestionar) Herramientas poco modulares Mantenimiento de los núcleos de servicio en los sistemas “heredados” Reducción de personal especializado Actualización de conocimientos Formación en marketing y ventas INSOURCING OUTSOURCING

7 Problemas asociados al modelo de organización de TI “clásico”Clientes de TI insatisfechos Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la empresa Escasos vínculos con los clientes de TI Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes Freno a la innovación por: Falta de recursos estables y capacitados para proyectos Conflictos de intereses: día a día vs. otras actividades compartidas Estructura inflexible ante los cambios en el negocio Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de navegación entre expertos, gestión prioridades) Actividad de TI poco planificada, con múltiples interrupciones al personal de operaciones Búsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes Imagen ante proveedores desintegrada Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnología de la Información Mala imagen de TI Crecimiento TI descontrolado

8 Como Unidad de Servicio ...¿Como adaptar la organización de T.I. a esta situación? ? INSOURCING OUTSOURCING

9 Como Unidad de Servicio ...Unidad de Negocio Prestación del Servicio Requisito de negocio Gestión del Servicio Operaciones SLA¨s Informes de Gestión Help desk Corporativo Pruebas de Sistema Requerimientos Técnicos Ingeniería e Instalaciones Planificación y Diseño Especificaciones Técnico/Funcionales

10 Aprovechar el “Outsourcing”Reducir coste Libertad de recursos Eliminar “dolores de cabeza” Mejorar “skills” Mejorar el servicio Mejorar cobertura Prioridad del objetivo No estratégico Rapidez Mejorar los procesos Mejorar enfoque de negocio Nivel Relativo de éxito

11 Como Unidad de Servicio ...? Considerar la función informática como un Proveedor interno de servicios En alianza estratégica con las unidades de negocio Nuevos perfiles profesionales Nuevas habilidades de relación Nuevos mecanismos de gestión y control Nuevas herramientas ¿Que se necesita?

12 Evolución en la estructura de la organización

13 Concepción dinámica La mayoría de las empresas están enmúltiples fases Fases de crecimiento Las personas raramente sobreviven en más de una fase Supervivencia Desarrollo Madurez Declive Una significativa parte del personal Alto informático actual no será capaz de Flexibilidad Control asimilar el proceso de cambio (> 1/3) " No por hacernos más viejos Prerrequisitos del cambio nos hacemos más sabios" Insatisfacción + visión de negocio+ Bajo primeros pasos = Cambio Crecimiento Pico Envejecimiento Mapa de ruta que muestre dónde ir Claro Autoridad Responsabilidad Renunciar a cierto nivel de control "Cuando la autoridad decrece la Aceptar el conflicto como algo normal responsabilidad aumenta" Aceptar el fallo como un aspecto más Difuso el cambio Crecimiento Pico Envejecimiento Elementos clave para el cambio Mayor grado de compromiso "A lo largo del tiempo los objetivos P Permitir tiempos de "fermentación" (focus) de las organizaciones varían" P P $ $ $ $ Liderazgo situacional $ M $ Recursos humanos P P M $ Grupos más pequeños y con Retorno de la Inversión Planificación/ $ M $ C C M M responsabilidad propia FC C Gestión M M C C C C M Cliente C I II III IV Crecimiento Pico Envejecimiento

14 Evolución en la estructura organizativaEscenario 1 Escenario 2 Organización vertical funcionalmente estructurada 1970's-2000 Transición "Principados medievales" Funcionales Esencialmente auto-contenida Surgimiento de procesos superficiales cross-funcionales Outsourcing selectivo de funciones verticales

15 Evolución en la estructura organizativaEscenario 3 Escenario 4 Cross-funcional Corporación virtual 2000 + Dominan los procesos cross-funcionales Outsourcing selectivo de procesos cross-funcionales Domina el "capital intelectual" Amplio outsourcing de procesos cross-funcionales Domina "el proyecto"

16 Evolución en la estructura organizativa100% Escenario 2 transición 50% Escenario 3 Cross-funcional Escenario 4 "virtual" 0% 1995 2000 2010 Evolución desde un modelo de organización jerárquica funcionalmente estructurada hacia una "corporación vertical" enfocada hacia la generación de ideas que reúne los recursos necesarios en cada momento sobre una base de proyectos. La función informática debe rediseñarse a si misma si quiere participar en el rediseño del entorno de negocio.

17 Escenarios de evolución de la organizaciónOrganización vertical estructurada funcionalmente Alta Dirección Corporativa TI Central U de N IAG TI IAG= Information Architecture Group SIS= Systems Integration Services ATG= Advanced Technologies Groups UdN= Unidad de Negocio ECF= Equipos Cross-funcionales SIS TI ATG TI Consultores internos TI

18 Escenarios de evolución de la organizaciónTransición Alta Dirección Corporativa TI Central U de N IAG TI Servicios en outsourcing Gerentes de Usuarios SIS TI ATG TI Consultores internos TI Procesos cross-funcionales

19 Escenarios de evolución de la organizaciónServicios en Outsourcing Logística RRHH Contabilidad Producción ... Cross-funcional Gestor de contratistas Alta Dirección Corporativa TI Central “Comité” Cross-funcional IAG ECF Como parte de TI Central SIS ECF ATG ECF “Custodios” de procesos Consultores internos ECF Soporte Cross-funcional Procesos cross-funcionales

20 Escenarios de evolución de la organizaciónCorporación virtual 2000 + Compañía Virtual Equipo de Generación Productos/Servicios Equipo de Generación Ejecución Proyectos Gestor de contratistas Servicios Logística I+D Socios comerciales Producción Contabilidad Soporte a cliente Compras RRHH Ingeniería

21 Escenarios de evolución de la organizaciónEmpresa Virtual Equipo de Generación de productos/Servicios Equipo de ejecución proyectos Contratista General Servicios Socios comerciales Logística I+D Contabilidad Producción Comunidades de interés Soporte Clientes Compras Co-opetition RRHH Ingeniería

22 Modelo de referencia META GROUP

23 Organización por procesosModelo Tradicional Modelo por Procesos P T Disciplinas Rendimiento de Usuario (Integraciónde rendimiento a través de todas las plataformas) Coordinador de TI Coordinador de TI T T T T P P P P P P P P P Disciplinas Disciplinas Disciplinas Rendimiento técnico (DASD, Red, On-Line, Batch) T = Dominios Tecnológicos (sistemas centrales, departamentales, microinformática, networking, ...) P = Procesos (planificación, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...) D = Disciplinas o Tareas (gestión de rendimiento, gestión de eventos, gestión almacenamiento, seguridad, ...) ¿cuáles son los procesos de negocio de TI?

24 Organización por procesosEstablecer los requisitos de información y los procesos que facilitarán la realización del Plan Estratégico. Mejores en tiempos de respuesta Mejor conocimiento de los clientes (“Target marketing”)? Ligazón más profunda y más rápida entre los criterios de prestaciones? ¿Flexibilidad?, ¿Eficiencia? ¿Nuevas formas de prestación de servicios Definición y medición de SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio)

25 Dónde buscar los procesos? Modelo del proveedorVenta alto nivel Marketing y fuerza de ventas de alto nivel Decide cuando usar fuerza propia o buscar servicios externos “Outsourcing” Marketing de productos CLIENTE Venta “Técnica” Responsables de productos Técnicos de ventas Ingeniería de producto Soporte a clientes (Customer Services)

26 Modelo de referencia (META Group)Vertical y funcional Venta a alto nivel de los requerimientos de negocio o posibilidades de la TI “outsourcing”selectivo Directivos Senior de las Unidades de Negocio (U de N) Comité de Estrat. de Información Comités Técnicos Unidades de Negocio (U de N) Políticas Gestión de Nivel de Servicios Gerentes de “Clientes” Planificación Operaciones / Producción Clientes externos Desarrollo Soporte técnico “Help-Desk” Corporativo Especificaciones de las necesidades funcionales Servicios de Integración de Sistemas

27 Modelo de referencia (META Group)Iniciativas de la TI Comité de E. de Información (IAG) Iniciativas de las UdN Gestión del Servicio Modelización de negocio Oportunidades de Gestión de Negocio Desarrollo de Aplicaciones Rediseño / Reingeniería Gestión de Operaciones Conciliación Requerimientos Soporte técnico ... ... Realidades Tecnológicas Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos Aspectos concretos evaluaciones Filtro (posibilidades ranking) Filtro Grupos de Trabajo (ATG) Personal de UdN Personal de TI

28 Modelo de referencia (META Group)Oportunidades de Gestión de Negocio Realidades Tecnológicas Conciliación Gestión del Servicio Desarrollo de Aplicaciones Gestión de Operaciones Soporte técnico ... Aspectos concretos evaluaciones Filtro Filtro (posibilidades ranking) Modelización de negocio Rediseño / Reingeniería Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos Requerimientos Grupos de Trabajo (GdT) IAG Iniciativas de la TI Iniciativas de las U de N Personal de U d N Personal TI Objetivos Conciliar la perspectiva y enfoques de las UdN con las realidades y enfoques de TI Responsabilizarse de la Dirección estratégica de la TI en base a un equipo mixto con la Dirección de Negocio Funciones Se encarga de la "venta" a alto nivel de las oportunidades de la TI Establece las prioridades en TI Analiza, regula y toma decisiones sobre las grandes acciones de T/I: Políticas, Procedimientos, estrategias y estándares (PPEE) Aplicaciones/Proyectos Outsourcing Presupuesto Composición Pocos miembros permanentes, (Comité Ejecutivo), Personal de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT) Responsable de Informática Dirección de las Áreas Comercial, Administrativo-Financiera e Industrial Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura de sistemas (Planificación de TI, Desarrollo, ...) (*) Dirección de alto nivel de las UdN (*) Staff de la Alta Dirección (CEO) (*)

29 Modelo de referencia (META Group)Estructuración por líneas finales (proveedores de servicios cross-plataforma) en vez de por disciplinas técnicas verticales (host, comunicaciones, departamentales, microinformática) Gestión del Servicio Planificación Soporte técnico Explotación Desarrollo y mantenimiento Gerentes de “producto” Gerentes de “clientes” Help Desk

30 Modelo de referencia (META Group)Acuerda el nivel de servicio (SLA) con los usuarios y evalúa de forma continuada si se alcanzan o no los objetivos de servicio. Planifica la evolución tecnológica coordinando con la planificación estratégica del IAG. Requiere: Incorporar personal de planificación en las diversas disciplinas técnicas. Introducir el "feedback" de las UdN en el ciclo de planificación. Actúan como interfaz con las UdN y trasladan sus requerimientos al resto de SIS. Gestión del Servicio Planificación Gerentes de Clientes Explotación Gerentes de “producto” Desarrollo y mantenimiento Desarrollar/mejorar el servicio ofrecido y coordinar "ventas" con los coordinadores informáticos. Por cada servicio ofrecido por SIS. Soporte técnico Help Desk Punto único de contacto para resolución de problemas de usuarios abarcando sistemas, red de comunicaciones y entornos microinformáticos y de usuario final. Realiza la distribución y seguimiento de la resolución de problemas a través de los servicios SIS y/o con proveedores externos. Explotación diaria de la instalación, operaciones. Resolución de problemas. Cuentan con especialistas técnicos en cada área de la infraestructura de TI. Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y coordinación de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones por las UdN, incorporando disciplina metodológica.

31 Modelo de referencia (META Group)¿Dónde situar a nuestros “Gerentes de Clientes”? ¿De dónde es más conveniente que provengan? 4 A 3 B Alternativas 1.- En la función de TI 2.- En la Unidad de Negocio 3.- Rotación periódica U de N/TI 4.- Crecimiento interno de informáticas en las UdN C H 1 D 2 G E F

32 Las Organizaciones Modernas

33 Las organizaciones modernasTIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las directrices de negocio tanto las corporativas como las de las UdN. Este conocimiento debe incluirse en cualquier documento de arquitectura o estrategia de TI

34 Las organizaciones modernasEs más importante la I que la T Nueva forma de prestación de servicio, soporte y venta a los clientes. ¿Crecimiento vs. consolidación (por cada Unidad)? ¿Forma de adquisición? Las Unidades de Negocio están presionadas por la generación de beneficios y el ahorro de costes. ¿Concentración o dispersión de personal? ¿Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).

35 Las organizaciones modernasFC

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40 Las organizaciones modernasFC

41 Las organizaciones modernasFC

42 Estrategias de transiciónFC

43 Estrategias de transiciónFC

44 Estrategias de transiciónLiderazgo innovador por parte de la función de TI Reorganización centrada en el cliente (usuario) a través de la explotación de las nuevas tecnologías. Diseño de programas de formación/educación de la TI que enfaticen la orientación al negocio, al cliente y a la asimilación de los nuevos enfoques. Creación de una nueva infraestructura de TI que facilite estos nuevos requerimientos alrededor de: Mejora del acceso a la información: redes, plataformas I*Net, herramientas de colaboración, etc. Help-desk unificado (multidimensional) para la gestión de red y de los sistemas. Puentes organizativos que faciliten el enfoque de "confederación" en la gestión de la información. FC

45 Estrategias de transiciónLA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO FC

46 Estrategias de transiciónUnidades de usuarias SLA¨s $ Informes de Nivel de Servicio Gerentes de “clientes” (UdN) Servicio 4 Servicio 5 Servicio 6 Servicio 7 Servicio de TI#1 Servicio de TI#2 Servicio de TI#3 Servicio de TI#8 “Over head” “Over head”

47 La evolución hacia el consultor internoEl perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales debe cambiar: la vuelta al talento frente al tecnócrata Conocimientos Técnicas Herramientas Tecnócrata Materia prima Consultor Vocacional Talento como CONSULTOR INTERNO Perfiles híbridos Aprendizaje Ambición Esfuerzo Capacidad de análisis Rigor Empatía Espíritu de servicio Escuchar Habilidades escénicas “Coacher” Comportamiento Actitudes Proceso de Selección FC

48 Cuestiones culturales¿Qué hemos hecho mal? Errores en procesos Enfoque interno vs. externo. Análisis/diseño abstracto de procesos. Enfoque de procesos unidimensional. Énfasis en procesos de escaso valor añadido Procesos Tecnología Personas Errores tecnológicos: Percibida como la “bala de plata”. Hacer lo mismo más rápido. Sobreestimación del valor del C/S. Infravaloración de los costes de migración. Cultura ? ? Factor humano Cuestiones culturales

49 Conclusiones Reinventar la organización de TI como una organización de servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental, marketing, gestión de relaciones y servicio son los factores críticos para el éxito. Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de información de los usuarios afectará significativamente a las operaciones de TI y exigirá mayor (y mejor) uso de servicios externos (outsourcing selectivo). Las competencias nucleares de la organización de TI deberán evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de información, gestionar los contratos y competir efectivamente con los “outsourcers”.

50 Competencias de los Recursos Humanos de Tecnologías de la Información

51 Competencias de los RRHH de TI“Las normas que rigen el mundo laboral están cambiando y en la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no se les juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por poseer una determinada formación o experiencia -estas son las condiciones mínimas, las capacidades “sine qua non”- se les exige además determinadas habilidades y capacidades del mundo de los sentimientos y de las emociones. En estos momentos las compañías líderes buscan personas capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse y de inspirar a otros, de crear y mantener equipos productivos y creativos, personas con un alto coeficiente de inteligencia emocional”. La empresa tiene que aprender a prestar a su personal la misma atención que le presenta a sus máquinas. Es necesario pensar y dar importancia a la educación, que viene a ser el equivalente del mantenimiento para los empleados, y que tenga un plan organizativo formal que considere en detalle el futuro del trabajo, de la carrera profesional de los cambios y necesidades en el conocimiento.

52 Competencias de los RRHH de TILas competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS, HABILIDADES y ACTITUDES necesarias para poder desarrollar las MISIONES, RESPONSABILIDADES, FUNCIONES y OBJETIVOS actuales y futuros de un conjunto de puestos de trabajo Servicio Conocimientos y habilidades técnicas MODELO DE COMPETENCIAS Atención al Cliente Basado en el conocimiento: El modelo de competencias debe recoger los conocimientos necesarios para la correcta realización del trabajo en cada área: Desarrollo/Implantación Producción y Operaciones Explotación Soporte (Aplicaciones y Sistemas) Nuevas Tecnologías Adaptado a los diferentes grupos de puestos de trabajo Basado en las habilidades: El modelo de competencia hará énfasis en las siguientes habilidades: Destreza técnica y profesional para el manejo de sistemas del trabajo Análisis, previsión de resultados, etc. Entender las necesidades del cliente Capacidad de gestión de equipos humanos Diseño y búsqueda de soluciones tangibles Orientado en función de los distintos grupos de puestos de trabajo Basado en actitudes: Se deben recoger actitudes sinérgicas que vayan en consonancia con los objetivos del departamento. Caracterizadas por el aporte de: Iniciativa Creatividad Actividad Apoyo Confianza Orientado a la aplicación de los conocimientos y habilidades en cada área dentro del departamento de TI. Proyecto Cualidades humanas y desarrollo personal Conocimientos, habilidades y actitudes para la interrelación personal

53 Competencias de los RRHH de TIComposición de los Equipos de Proyecto: Gerente de Proyecto Usuarios de Negocios Especialistas en Tecnologías Disciplinas específicas: Organización, Planificación y Coordinación de Actividades Gestión del Riesgo y Contingencias Gestión de Costes y Presupuestos Perfil del Gerente de Proyecto: Líder Negociador Gestor de estados de ánimos y expectativas Facilitador de sinergias entre usuarios, tecnólogos y externos Conocedor de las limitaciones y potencialidad de las Tecnologías Comprensión del Negocio y sus requerimientos Asignación de RRHH y creación de equipos según necesidades. Una vez terminado el proyecto, el equipo se disuelve La ejecución de grandes proyectos, normalmente presentan problemas en el cumplimiento de plazos y expectativas, debido a problemas de gestión y coordinación de las dimensiones temporales, organizativas y económicas propias del proyecto. A principios de la década anterior se han configurado diferentes enfoques respecto a la gestión de grandes proyectos. Los enfoques difieren entre sí en el grado de asignación de responsabilidades entre proveedores y la delegación de capacidades de dirección por el cliente. Fundamentado en estos argumentos, surge la necesidad de crear una estructura intermedia, que articule la relación entre los diferentes involucrados en el desarrollo del proyecto (cliente, proveedores y usuarios). Esta estructura estaría representada por el concepto de Oficina de Proyectos. La Oficina de Proyectos debe asegurar: El cumplimiento de expectativas definidas por el cliente. El control, gestión y seguimiento de los objetivos de cada uno de los proyectos, según el enfoque y objetivo del cliente. La coordinación y arbitraje entre los involucrados, evitando: Desviaciones de los objetivos previstos. Parcialidad en la toma de decisiones. Conflicto de intereses entre proveedores e intervinientes. La objetividad en la toma de decisiones mediante la separación entre proveedores y cliente en las funciones de validación y aceptación de los proyectos y en cada una de sus fases. La calidad de los productos realizados y servicios prestados, según los estándares definidos para cada proyecto. La gestión del riesgo en cada uno de los proyectos y las actividades de contingencia para minimizar los efectos de las desviaciones, dependencia entre proyectos, etc. Analizará, filtrará y consolidará información sobre el desarrollo, implantación e integración de los proyectos. Gestionará los aspectos económicos y administrativos de cada proyecto y vigilará el grado de cumplimiento del contrato con cada proveedor

54 Competencias de los RRHH de TIOrientados a trabajar por procesos / servicios Dotados con especialistas tecnológicos Aplicación de Metodologías y uso sistemático de herramientas Capacidad de trabajar bajo disciplina y procedimientos Orientación al servicio y a la satisfacción del cliente Ordenados, concienzudos, detallistas No les gusta tanto el trabajo creativo e innovador La ejecución de grandes proyectos, normalmente presentan problemas en el cumplimiento de plazos y expectativas, debido a problemas de gestión y coordinación de las dimensiones temporales, organizativas y económicas propias del proyecto. A principios de la década anterior se han configurado diferentes enfoques respecto a la gestión de grandes proyectos. Los enfoques difieren entre sí en el grado de asignación de responsabilidades entre proveedores y la delegación de capacidades de dirección por el cliente. Fundamentado en estos argumentos, surge la necesidad de crear una estructura intermedia, que articule la relación entre los diferentes involucrados en el desarrollo del proyecto (cliente, proveedores y usuarios). Esta estructura estaría representada por el concepto de Oficina de Proyectos. La Oficina de Proyectos debe asegurar: El cumplimiento de expectativas definidas por el cliente. El control, gestión y seguimiento de los objetivos de cada uno de los proyectos, según el enfoque y objetivo del cliente. La coordinación y arbitraje entre los involucrados, evitando: Desviaciones de los objetivos previstos. Parcialidad en la toma de decisiones. Conflicto de intereses entre proveedores e intervinientes. La objetividad en la toma de decisiones mediante la separación entre proveedores y cliente en las funciones de validación y aceptación de los proyectos y en cada una de sus fases. La calidad de los productos realizados y servicios prestados, según los estándares definidos para cada proyecto. La gestión del riesgo en cada uno de los proyectos y las actividades de contingencia para minimizar los efectos de las desviaciones, dependencia entre proyectos, etc. Analizará, filtrará y consolidará información sobre el desarrollo, implantación e integración de los proyectos. Gestionará los aspectos económicos y administrativos de cada proyecto y vigilará el grado de cumplimiento del contrato con cada proveedor Asignación estable de RRHH, organización basada en el concepto de COE, asignación temporal de personas puntualmente a proyectos.

55 Competencias de los RRHH de TISon los diplomáticos de la TI, buscan restablecer las relaciones y favorecer la relación con el cliente se les puede pedir: Reconstruir y mantener las relaciones entre la función informática corporativa y los clientes Educar a los clientes sobre el valor que puede aportar la tecnología Educar a la función informática sobre las necesidades de los clientes Construir un vocabulario común entre TI y sus clientes Configurarse en el punto único de contacto con TI A largo plazo, “responsables” de clientes y de los procesos de relación con ellos Los gestores de relaciones tienes que ser: 1. Diplomáticos (mantener relaciones entre IT y el negocio) 2. Función transitoria 3. Custodios de procesos

56 Competencias de los RRHH de TISe caracterizan por: Habilidades de Relación Interpersonal: Comunicación Empatía Capacidad de escucha Habilidades escénicas Conocimiento del Negocio: Capacidad de Identificación de Oportunidades Comprensión de Requerimientos de Cliente Gestión del Cliente: “Coacher” Gestión de Expectativas Capacidades personales: Proactividad Creatividad Intuición La ejecución de grandes proyectos, normalmente presentan problemas en el cumplimiento de plazos y expectativas, debido a problemas de gestión y coordinación de las dimensiones temporales, organizativas y económicas propias del proyecto. A principios de la década anterior se han configurado diferentes enfoques respecto a la gestión de grandes proyectos. Los enfoques difieren entre sí en el grado de asignación de responsabilidades entre proveedores y la delegación de capacidades de dirección por el cliente. Fundamentado en estos argumentos, surge la necesidad de crear una estructura intermedia, que articule la relación entre los diferentes involucrados en el desarrollo del proyecto (cliente, proveedores y usuarios). Esta estructura estaría representada por el concepto de Oficina de Proyectos. La Oficina de Proyectos debe asegurar: El cumplimiento de expectativas definidas por el cliente. El control, gestión y seguimiento de los objetivos de cada uno de los proyectos, según el enfoque y objetivo del cliente. La coordinación y arbitraje entre los involucrados, evitando: Desviaciones de los objetivos previstos. Parcialidad en la toma de decisiones. Conflicto de intereses entre proveedores e intervinientes. La objetividad en la toma de decisiones mediante la separación entre proveedores y cliente en las funciones de validación y aceptación de los proyectos y en cada una de sus fases. La calidad de los productos realizados y servicios prestados, según los estándares definidos para cada proyecto. La gestión del riesgo en cada uno de los proyectos y las actividades de contingencia para minimizar los efectos de las desviaciones, dependencia entre proyectos, etc. Analizará, filtrará y consolidará información sobre el desarrollo, implantación e integración de los proyectos. Gestionará los aspectos económicos y administrativos de cada proyecto y vigilará el grado de cumplimiento del contrato con cada proveedor

57 Competencias de los RRHH de TIEl líder, además ha de ser: Político Estratega Director (organización, planificación y control) Integrador Gestor del conocimiento Sistemas de información Personas (equipos/proyectos) Comercial Interlocutor Staff En la última década el papel del CIO ha pasado de ser un perfil operativo, situado en la línea de mandos intermedios, casi siempre situada en la dirección administrativa, a ser un perfil estratégico situado como staff de la dirección general, teniendo su peso específico en el comité de dirección, influyendo en las decisiones sobre la estrategia de negocio y permitiendo que se incorporen según las prioridades y oportunidades del mercado. El CIO en los momentos actuales debe tener un perfil HÍBRIDO (variación-lider y volumen-técnico/gestor): 1. Político: capaz de establecer lazos de amistad y relación y lograr una notable influencia sobre el entorno, tanto a nivel de usuarios como de la alta dirección. Debe tener prestigio personal y profesional y dotes de comunicador. 2. Estratega: Debe ser capaz de planificar los propios recursos informáticos haciéndolos coincidir con los objetivos de la empresa. Debe tener una visión propia del negocio y compartirla con la alta dirección. 3. Líder: capaz de generar, inculcar y transmitir los conceptos recogidos en el cambio tecnológico. Debe ser un innovador empedernido, preocupado por las nuevas tecnologías y sus implicaciones. 4. Director: es un directivo más de la empresa, con responsabilidades concretas en esa área. Imprescindible que conozca el negocio, el sector y la empresa a fondo y sacrifique su calidad de especialista en beneficio de lo global. Tendrá papeles gerenciales. 5. Integrador: Capaz de comprender la forma de integrar los distintos sistemas y sumar las capacidades de las diferentes tecnologías, fomenta el trabajo en equipo y pone las bases para un trabajo constructivo. 6. Gestor del Conocimiento: Deberá velar por la calidad de la información, en especial la que se dispone para la toma de decisiones. Se debe mantener la gestión del conocimiento del área y de la empresa (información clasificada, por responsables, mapas de conocimientos, etc.) 7. Comercial: El usuario es el cliente de los responsables de informática actuales. Por ello, se muestra proactivo en la identificación de sus necesidades, y activo, dinámico y creativo en la resolución de los problemas planteados. Una vez hallada una solución factible, “vende” el producto a su cliente para lograr la plena satisfacción de sus necesidades. 8. Interlocutor: es el nexo de unión entre la alta dirección (transmite la importancia de los medios) y los usuarios de tecnologías de la información (transmite las líneas de actuación y trascendencia del correcto uso de las tecnologías) 9. Staff: Apoyo técnico a la alta dirección. Es asesor del consejo de dirección.

58 Competencias de los RRHH de TI“capacidad de movilizar a las personas de manera eficaz, respetuosa y enriquecedora” “es el arte de lograr que otros deseen hacer algo que el líder está convencido que se debe hacer” 1 Promover la innovación y el cambio TAREAS 1. Promover la innovación y el cambio Se inicia con el reconocimiento de la necesidad de un cambio, se sigue con la creación de una nueva visión y luego se institucionaliza el cambio. 2. Inspirar más visión No se pretende promover el cambio y modelar la organización hacia un futuro mejor, sino una meta. (la visión es una meta que atrae y que da dirección y seguridad). 3. Movilizar a los seguidores El cambio se realiza a través de otros y hay que comunicar la visión a otros: Conocer la visión y lo que conduce a ella Motivar e inspirar a la genta en dirección correcta 2 Inspirar más visión 3 Movilizar a los seguidores

59 El impacto de las Competencias en la Organización de TI (ITO)

60 La ITO por competenciasGrupo de Estrategia de la Información Unidad DE PROYECTOS Unidad DE SERVICIOS Unidad DE ATENCIÓN AL CLIENTE GOBIERNO de la TI Gestión de Nivel de Servicios Planificación Operaciones / Producción Desarrollo Soporte técnico “Help-Desk” Corporativo Gerentes de clientes ¿Cuál es el impacto de la gestión de las personas y sus competencias?

61 La ITO por competenciasGrupo de Estrategia de la Información Gobierno de TI Administración Staff Técnico Unidad de ATENCIÓN AL CLIENTE Unidad de PROYECTOS Unidad de SERVICIOS ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIAS Posibilidad de Descentralización de algunas funciones a las Unidades de Negocio, según recursos, capacidad técnica y oportunidad

62 La ITO por competenciasResponsabilidad: Planificación de Proyectos Ejecución de Proyectos Gestión de Proyectos Preparación del paso a producción Desarrollo de Aplicaciones: Nuevos Desarrollos Parametrización e Implantación de paquetes Mantenimientos de gran alcance Consultoría a U de N con recursos de TI Desarrollo de Infraestructuras: Redes Servidores Centros de Datos Componentes de PC Investigación y Desarrollo Gobierno de TI Administración Staff Técnico Unidad de ATENCIÓN AL CLIENTE Unidad de PROYECTOS Unidad de SERVICIOS Desarrollo APLICACIONES Desarrollo INFRAESTRUCTURAS I + D

63 La ITO por competenciasResponsabilidad: Operación de los productos y servicios de TI Servicios de Aplicación: Enfocado al cumplimiento de los niveles de servicio establecidos Soporte a la Infraestructura Mantenimiento de Aplicaciones Servicios de Microinformática: Soporte al ciclo de vida del PC Gestión del entorno de red LAN Ofimática Correo electrónico Groupware Control de Cambios Gestión y Ejecución del paso a Producción Gobierno de TI Administración Staff Técnico Unidad de ATENCIÓN AL CLIENTE Unidad de PROYECTOS Unidad de SERVICIOS Servicios de APLICACIÓN Servicios de MICRO -INFORMÁTICA Gestión de Cambios

64 La ITO por competenciasResponsabilidad: Gestión de Relaciones con Clientes Funciones: Help Desk Gerentes de Líneas de Negocio (Cuentas) Gestión de Proveedores de Outsourcing Gestión de Niveles de Servicio Mercadeo de TI Gobierno de TI Administración Staff Técnico Unidad de ATENCIÓN AL CLIENTE Unidad de PROYECTOS Unidad de SERVICIOS

65 La ITO por competenciasResponsabilidad: Apoyo al CIO en establecimiento de estrategias y alineamiento con el negocio Funciones: Definición y Planificación de la Estrategia de la Información Establecimiento y vigilancia de estándares y lineamientos Aseguramiento de la Calidad Gobierno de TI Staff Técnico Administración Unidad de ATENCIÓN AL CLIENTE Unidad de PROYECTOS Unidad de SERVICIOS

66 La ITO por competenciasResponsabilidad: Soporte administrativo Funciones: Recursos Humanos Finanzas y Presupuestos Compras y Contrataciones (logística) Otros Gobierno de TI Administración Staff Técnico Unidad de ATENCIÓN AL CLIENTE Unidad de PROYECTOS Unidad de SERVICIOS

67 La Importancia de la Arquitectura

68 Focalizar la OrganizaciónLiderazgo de Producto Excelencia operativa Relación con el cliente FIJAR LAS PRIORIDADES Fuente: The Discipline of Market Leaders (Treacy)

69 Arquitecturas AdaptativasLa infraestructura de TI inhibe el suministro de aplicaciones. El suministro de aplicaciones inhibe los nuevos procesos. Los procesos están bajo una fuerte presión para cambiar. SUMINISTRO DE APLICACIONES NUEVOS PROCESOS DE NEGOCIO INFRAESTRUCTURA DE TI ESTA SITUACIÓN PROVOCA VIOLENTAS REACCIONES EN LOS USUARIOS

70 Arquitecturas AdaptativasEl tiempo es un factor clave Infraestructura de Tecnologías de la Información Nuevos procesos de negocio “Conduce a” “Conduce a” Requerimientos de Aplicación El problema NO es el alinear las tecnologías de la información con el negocio -el problema es el REALINEAMIENTO cuando los negocios cambian-.

71 Plan de acción “Cuadro de mando integral” Estrategia de negocio Escenario meta Necesidades de Información Visión Futura Situación Actual Análisis del GAP Plan de Acción NOTA: Las organizaciones de TI NO PUEDEN desarrollar las necesidades de información sin una estrategia de negocio

72 Arquitectura de la InformaciónComienza con principios e información que cruzan las Unidades. Procesos, políticas, procedimientos, parámetros de negocio. Búsqueda de aspectos comunes y diferenciadores. Define “fronteras electrónicas”. Divisiones/departamentos, proveedores, socios, clientes. Quien comparte qué y cuándo. Define la información Flujo, tiempo, profundidad, amplitud, custodias, niveles, responsables.

73 Creando una cultura de la informaciónUna cultura de la información valora la información, asume la necesidad de compartirla libremente y facilita el intercambio proporcionando las estructuras organizativas y las plataformas tecnológicas. Promovida por el uso de tecnologías como el trabajo en grupo, redes de conocimiento, herramienta de soporte a la toma de decisiones y de minería de datos, ... Mientras que la mayoría de los fracasos en proyectos se deben a una pobre gestión, la realidad es que lo que falla es la cultura de la información. INNOVACIÓN SOSTENIDA

74 FIN