1 AMBIENTE ORGANIZACIONALUnidad 4

2 Ambiente organizacionalSon todos aquellos fenómenos que son externos e influyen de manera potencial o de hecho en la organización.(Hawley) Entorno organizacional: conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de una organización y que tienen el potencial de afectar sus operaciones. Influyen en la capacidad del administrador para detectar oportunidades y amenazas. Tiene dos componentes: el entorno de trabajo y el entorno general.

3 Entorno del trabajo: conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de proveedores, distribuidores, clientes y competencia que repercuten en la organización y son de efecto inmediato y directo sobre las decisiones del administrador. Entorno general: fuerzas amplias económicas, tecnológicas, socioculturales y otras que afectan a la organización y su entorno de trabajo.

4 Entorno del trabajo Proveedores: directos y subcontratación globalDistribuidores Clientes Competencia: real, potencial, barreras de entrada: economías de escala, lealtad a la marca, normas oficiales

5 Entorno general Fuerzas económicas Fuerzas tecnológicasFuerzas socioculturales Fuerzas demográficas Fuerzas políticas y legales Fuerzas mundiales

6 Cambios en el entorno mundialSupresión de las barreras al comercio y la inversión Supresión de las barreras de distancia y cultura Efectos del libre comercio en los administradores La función de la cultura nacional Cultura nacional y administración globalizada

7 permitir el desarrollo de las organizacionesCondiciones ambientales básicas de la sociedad para permitir el desarrollo de las organizaciones Educación de la población: Facilita la presencia de variables intermedias como el aprendizaje de roles, redistribución del dinero, permite predecir el ambiente organizacional. 2. Urbanización: se asocia con estilos de vida y de trabajo. 3. Economía monetaria: despersonaliza las relaciones económicas y sociales. 4. Base política de la sociedad: sus cambios ocasionan cambios en los grupos de interés y los sistemas de poder. 5. Densidad organizacional: aumento en la cantidad de organizaciones. Experiencia en organizaciones.

8 Dimensiones ambientales:Condiciones legales: Conforman el entorno de la organización. El marco jurídico regula y restringe las condiciones de operación. Condiciones políticas: Los cuerpos legislativos son los encargados de dictar las leyes que rigen el accionar de las Org. Condiciones tecnológicas: elemento destacado en la operación de las organizaciones que impacta a la organización desde afuera.

9 Dimensiones ambientales:Condiciones económicas: variables determinantes. Inflación, crecimiento económico, desempleo, etc. Condiciones demográficas: conocer la distribución por sexo y edades de la población es muy importante al decidir qué producir. Condiciones ecológicas: clima, geografía definen la forma de adjudicar los recursos. Condiciones culturales: cambios en gustos y preferencias de consumidores.

10 Dimensiones analíticas:Aldrich y Marsden, 1988 desarrollaron seis dimensiones del ambiente: Capacidad: es el nivel de recursos disponibles para la organización Homogeneidad-heterogeneidad: grado de similitud o difernciacion dentro del ambiente, ej. segmento de mercado. Estabilidad-inestabilidad: grado de rotacion de los elementos del ambiente tanto en condiciones económicas, legales o tecnológicas. Concentración-dispersión: grado de concentración de consumidores, materias primas. Consenso-disenso de dominio: si puede operar libremente en el contexto. Turbulencia: sucesión de cambios abruptos, que no permiten la adaptación de la organización a las circunstancias externas.

11 Percepción del ambienteEl ambiente ingresa a la organización como información y queda sujeta a los problemas de comunicación y toma de decisiones. La percepción del ambiente se ve influenciada por el lugar que ocupa cada persona en la organización. La organización depende del ambiente, pero también desarrolla estrategias internas para su subsistencia y desarrollo. Ej. Una empresa con elevado endeudamiento bancario tendrá mayor grado de dependencia que otra que esté en superávit.

12 RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

13 Todas las organizaciones tienen relación con otras organizaciones, algunas son de mayor importancia que otras, tanto para las partes involucradas como para la sociedad en su conjunto.

14 Los teóricos organizacionalescomenzaron a prestar atención a las RIOs cuando: empezaron a observar más allá de los límites organizacionales, es decir, cuando comenzaron a “mirar el entorno” y también cuando los sociólogos urbanos comenzaron a reconocer a las “comunidades urbanas” como “redes de organizaciones”

15 Perrow, alrededor de 1960, incluye la“organización en red” en la teoría organizacional. Hall: “existe un acuerdo de que las RIOs tienen tres formas básicas”: Diádica Serie interorganizacional Red interorganizacional

16 Diádica: se produce entre dos organizaciones.Ej.: ASPURC brinda cobertura médica a docentes y no docentes de la UNRC; Colegio Médico. Serie Interorganizacional: existe una agencia focal, es decir, principal, la que se relaciona con otras organizaciones. Ej.: La Universidad con bancos, empresas de limpieza. Redes Interorganizacionales: consisten en organizaciones unidas por un tipo específico de relación. Las organizaciones están engranadas en un sistema social para alcanzar metas colectivas, o para resolver problemas específicos de una población objetivo. Ej.: carreras de posgrado dictadas de modo cooperativo.

17 Marco para el análisis de las RIOsEl enfoque se centra en las RIOs y no sobre las organizaciones participantes. Se consideran: características ambientales, factores situacionales, bases de las relaciones, flujos de recursos, transacciones reales y resultados de las relaciones.

18 Características ambientales generalesLas dimensiones ambientales son determinantes también para el estudio de las RIOs. Se agrega la turbulencia porque se refiere a la mayor interconexión causal entre los elementos en el ambiente. La complejidad ambiental, obliga a las organizaciones a la especialización

19 Características ambientales generalesUtilizando dimensiones analíticas: Homogeneidad – heterogeneidad: el ambiente heterogéneo genera mayores interacciones. Capacidad ambiental: un ambiente rico proporciona recursos a la O que le permiten participar en RIOs Concentración – dispersión: la concentración contribuye a la interacción

20 Factores situacionalesConcientización: reconocimiento de la interdependencia real o potencial entre O. involucradas. Hay jerarquía en la concientización. Dominio de consenso – disenso: nivel de acuerdo relativo a la diferenciación de tareas entre las O participantes de las RIOs. Cercanía geográfica: la distancia facilita o inhibe las RIOs

21 Factores situacionalesDependencia localizada: grado en que los recursos se obtienen sólo de una área. El control de recursos locales otorga poder a la O. en las RIOs. Tamaño de red de O: un aumento en el numero de O en una relación, afecta la dependencia, dominio o recursos potenciales que derivan de participar en la red.

22 Bases para las RIOs Las RIOs se producen para obtención y adjudicación de recursos, formar coaliciones para defensa y ventaja políticas y lograr aprobación del público. Bases: Especiales, no existen patrones anteriores, surgen RIOs por temas específicos; Intercambio, base importante para las RIOs y los recursos, hay diferencias de poder entre ellas;

23 Bases para las RIOs Acuerdos formalizados, sanción oficial que se da a las RIOs, escrito, obligatorio, basado en interacciones frecuentes e importantes; Obligatoriedad, las RIOs están gobernadas por leyes o reglamentos impuestos, pueden causar conflictos.

24 Flujo de recursos Interdependencia de recursos: las O. tienden a resistir la dependencia, se da en la etapa de obtención de recursos, en las etapas de producción o en la entrega de servicios a clientes Intensidad: el nivel de recursos invertidos en las RIOs determina la dependencia, la intensidad y la importancia Programas conjuntos: las O. se comprometen en la interdependencia, compromiso y colaboración sustancial de recursos, generan otros acuerdos.

25 Formas de transacción Las RIOs se estructuran mediante:Formalización de interacciones Estandarización de interacciones Los procesos de RIOs se efectivizan con grados de reciprocidad, poder, intensidad, cooperación, frecuencia, conflictos, solución de conflictos, coordinación.

26 Resultados de las RIOs Complejos y difíciles de medir, se evalúan desde el punto de vista de los participantes de la O., de la O. como un todo, de los clientes, de la comunidad. Pueden ser buenos para una O. pero dañinos para otra. Las RIOs pueden ser efectivas en costos, pero dañinos para clientes y los clientes.

27 CULTURA ORGANIZACIONAL

28 Shein define a la cultura como:“un modelo de presunciones básicas presentadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.”

29 Definición Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una Organización, que la distinguen de otras.(Robbins) La Cultura Organizacional se refiere a cómo perciben los empleados sus características, es un termino descriptivo. La satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral, es un termino evaluativo.

30 Dimensiones Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos Minuciosidad: grado en que se espera de los empleados exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra más en los resultados que en las técnicas para conseguirlos

31 Dimensiones Orientación a las personas: grado en que las decisiones de gerencia atienden al efecto de los resultados en los integrantes Orientación a los equipos: las actividades se organizan en equipos Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado, en lugar de crecer

32 Existe en la O. una cultura dominante que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros. Las subculturas están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica, conserva los valores centrales pero modificados por su situación particular.

33 En una cultura fuerte, los valores centrales de la OEn una cultura fuerte, los valores centrales de la O. son sostenidos con firmeza y muy compartidos. Se estimula la cohesión, lealtad y compromiso con la O., por lo que disminuye el índice de rotación de personal. Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.

34 Funciones de la cultura (Shein)Supervivencia y adaptación en el medio que la rodea: ambiente externo Integración de sus procesos internos

35 Funciones de la culturaEstablece distinciones entre una organización y otra Transmite identidad a los integrantes Facilita la aceptación de un compromiso que supera los intereses personales Aumenta la estabilidad del sistema social Mecanismo que crea sentido y facilita el control, orienta y da forma a los comportamientos y actitudes de los empleados

36 Niveles de cultura empresarial (Shein)Nivel 1: artefacto y creaciones Nivel 2: valores Nivel 3: presunciones básicas Tecnología, arte, esquemas de conductas visibles y audibles Confrontables con el entorno físico o solo por consenso social Relación con el entorno, naturaleza del genero humano, sus actividades y relaciones.

37 Disfunciones potenciales de una cultura fuerteBarrera del cambio: cuando el entorno es dinámico y pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede no ser apropiada. Barrera a la diversidad: las culturas fuertes, pueden ser un inconveniente cuando se eliminan las ventajas que aportan las personas de diversos orígenes. Barreras a adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural es la principal preocupación.

38 Surgimiento de la cultura organizacionalLos fundadores contratan y retienen a los empleados que piensan y sienten como ellos Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar El comportamiento de los fundadores es un modelo que alienta a los empleados a que se identifiquen con ellos y a internalizar convicciones y valores Cuando al organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón principal del éxito

39 Selección: la finalidad del proceso es identificar y contratar individuos que tengan habilidades y capacidades afines a la O. Dirección: a través de sus actos los directores establecen normas que se filtran a toda la O. Socialización: proceso que adapta a los empleados a la cultura de la O..

40 Proceso de SocializaciónEtapa previa: proceso de aprendizaje antes de ingresar a la O. Etapa de encuentro: ingreso a la O., confronta expectativas y realidad Etapa de metamorfosis: el empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo y a la O.

41 Proceso de SocializaciónEn el proceso puede ocurrir que el nuevo empleado: No aprenda las presunciones fundamentales de la O Aprenda elementos de una subcultura contrarios a las presunciones fundamentales de la O. o de su dirección Esté demasiado socializado y derive en un conformismo extremo, perdiendo capacidad innovadora Aprenda solamente las partes esenciales de la cultura para que la O. sobreviva y funcione. (situación optima según Shein)

42 Como se forma la cultura de una O.Alta Dirección Filosofía de los fundadores Criterios de selección Cultura de la Organización Socialización

43 Bibliografía Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Richard H. Hall Comportamiento organizacional. Stephen Robbins. Administración contemporánea. Gareth Jones y Jennifer George. La cultura empresarial y el liderazgo. Edgard Shein.