1 Anabella Dávila, Ph. D. Profesora de Estudios Organizacionales Directora de Investigación y del Doctorado en Ciencias Administrativas Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey México Cambio y Desarrollo Organizacional

2 Agenda Reflexiones sobre el Cambio Organizacional –Tipos de Cambio Organizacional –Proceso de Cambio Organizacional –Cambio Organizacional Exitoso Modelo Cultural –Cambio Cultural –Cultura de Competitividad –Cultura de Contrastes –Cultura Vigorosa Mejores Prácticas en la Administración de Recursos Humanos

3 Reflexiones sobre el Cambio Organizacional Las presiones por el cambio están en todas partes: adentro y fuera de las organizaciones El plan para el cambio puede venir de los miembros de la organización como de aquellos fuera de la misma Hay que asociar el cambio al concepto de innovación Innovación en prácticas de administración, de organización y de recursos humanos Enfrentar las contradicciones que produce el cambio organizacional: competitividad vs. resistencia

4 Tipos de Cambio Organizacional Metas y estrategias Productos y servicios Estructura organizacional Tecnología Personas Normas de comportamientos

5 Proceso de Cambio Organizacional Establecer las expectativas acerca de la necesidad del cambio Obtener el compromiso y apoyo de los líderes Re-enfocar a la organización hacia la agenda del cambio Gestionar los elementos que motivan el cambio Comunicar y agradecer

6 Requisitos para un Cambio Organizacional Exitoso Iniciativa y compromiso de los líderes Sistema de comunicación para la información y promoción del cambio Sistema administrativo de apoyo a la planeación e implementación del cambio Responsable del cambio

7 ...principios, filosofías, metas o estándares con un valor intrínseco y válidos sólo a través del consenso social....lo que uno puede escuchar, ver y sentir. Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership, 2 nd. Edition. San Francisco: Jossey-Bass. Valores Conductas y Artefactos...a la realidad y a la verdad, a la relación con el entorno, al tiempo y al espacio, al ser humano, a la actividad humana y a las relaciones humanas. Supuestos Modelo Cultural

8 Cambio Cultural Transformar un cultura requiere influir en las creencias más profundas y en las conductas habituales de las personas El reto es motivar a los empleados a que cambien sus conductas habituales para que aprendan conductas nuevas Las crisis pueden ser un buen catalizador para impulsar el cambio Enfocarse en la gestión de los elementos que conforman e influencian la cultura en vez de tratar de manejar la cultura en sí misma

9 Una Cultura de Competitividad Una co-inversión México-Estadounidense: Prácticas no tradicionales coexisten con prácticas tradicionales de administración –Sentido de autocrítica –Sentido de orden –Sentido de negocio –Sentido de urgencia –Sentido de unidad Davila, A., and Garcia, E. (2004). Cultural symbols as change agents: International joint ventures in the Mexican context (pp. 373-386). In V. Gupta, (Ed.). Transformative Organizations: A Global Perspective. New Delhi/California: Sage.

10 Una Cultura de Contrastes (TI) Cultura de tecnologías de información –Líderes en su profesión –Inteligentes –Trabajo no rutinario –Trabajo creativo –Controlan el trabajo –Trabajan en equipo: Suma de experiencias –Son parte de algo más grande Cultura administrativa –Individualistas –Arrogantes –Déspotas –No saben trabajar en equipo –Exigentes, demandantes y conflictivos Pérez, A.L. y Dávila, A. (1999). Juventud, inteligencia y arrogancia: Representaciones de una organización en la industria de la tecnología de información. Administración y Organizaciones, 1(3), 51-69. Dirección de individuos que se identifican más con la profesión que con la organización.

11 Una Cultura Vigorosa Una escuela preparatoria Católica –Supuestos: Efectividad escolar –Valores: Comportamiento –Artefactos: Conductas de integración E A P Dávila, A. (1999). Cultura organizacional en una escuela católica mexicana: Un estudio de caso (p. 44-70). En A. Dávila, y N. H. Martínez (Coordinadoras). Cultura en organizaciones latinas: Elementos, injerencia, y evidencia en los procesos organizacionales. México: Siglo XXI-ITESM.

12 Mejores Prácticas en Administración de Recursos Humanos A primera vista: –Prácticas administrativas estratégicas divergentes en diferentes contextos Más a profundidad: –Temas comunes a través de contextos, industrias y organizaciones diferentes Empresas que saben afrontar las dificultades de dirigir el talento en entornos inestables e inciertos Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

13 Lecciones en la Búsqueda a través del Enfoque de Mejores Prácticas Perspectiva universal –Las prácticas de administración pueden ser transferidas a cualquier contexto Rankings: ‘mejores empresas’ –Métricas de desempeño financieras –Auditorias culturales a través de encuestas a empresas –Perfil específico de prácticas –El modelo de ‘mejores prácticas’ se deriva de una base de datos mundial Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

14 Nuestro Enfoque al Concepto de ‘Mejores Prácticas’ Necesitamos entender ‘qué funciona’ en América Latina y en cada organización Nos enfocamos en entender las prácticas de las ‘mejores empresas’ en el escenario de su mundo real Utilizamos una perspectiva contextual para ilustrar las prácticas utilizadas en América Latina Encontramos/describimos prácticas que quizás sólo pueden tener sentido en América Latina Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

15 Nuestra Contribución al Enfoque de ‘Mejores Prácticas’ en América Latina Carácter pragmático Visión construida localmente Buscan alejarse del ‘realismo mágico’ Una ‘mejor práctica’ en América Latina es la que se ajusta a la dinámica de la realidad social local Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

16 Marcos Explicativos para la Administración en América Latina Modelos tradicionales de administración y organización ofrecen explicaciones parciales Múltiples elementos contextuales retan el uso de una sola visión ¿Qué es único al contexto latinoamericano? –Inestabilidad económica y política –El role de la empresa como una institución social –El valor del individuo dentro de la sociedad Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

17 Enfoque a los Grupos de Interés Los sistemas de administración impactan en múltiples grupos de interés Los sistemas de administración deberían estar designados a satisfacer las demandas de los grupos de interés clave Este enfoque es lo suficientemente amplio como para incluir grupos de interés singulares Visión racional clásica: –Grado de legitimidad, poder o sentido de urgencia En América Latina, las organizaciones y diversos grupos de interés coexisten y desean integración social Necesitamos definir: –‘quiénes’ son los grupos de interés –Qué es lo que realmente importa para ambos, la organización y los grupos de interés Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

18 Un Enfoque Híbrido Perspectiva cultural –¿Por qué las teorías modernas de administración no funcionan en la región? –Términos binarios: ‘otros’ y ‘nosotros’ Ignora la mezcla histórica de los orígenes de las fórmulas de administración La cultura es vista como estable y pura negando un proceso de hibridación Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

19 Dos Visiones del Enfoque Híbrido Hibridación como un resultado: –Fusión o integración de culturas –Sobrestima las contradicciones y rechazos Hibridación como un proceso: –Descubre los puntos de contacto interculturales –Produce conflictos pero negocia respuestas para el enriquecimiento mutuo –Puede ser rechazado –Puede no ser aceptado indiscriminadamente Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

20 Conclusiones Nuevo humanismo y pragmatismo Individualismo significa valorar al individuo como parte de una colectividad Nivel económico-político: –Utilizar lo que puede funcionar dada la cultura de la región y la de un país en particular –Enfoque flexibles para resolver problemas –Hay un optimismo en la región: nos hace ser creativos e innovadores –Sentimiento de ‘esperanza’