1 ANÁLISIS DE ENTORNO Y ESTRATEGIA FINANCIERA Curso: Estrategia Financiera para Crecer Agosto 5 de 2016 Empresarios Grupo Bancoldex Yadira Páez Gaitán

2 2 EL RETO discover develop deliver Curso Estrategia Financiera para Crecer Entendimiento del negocio desde el componente estratégico y financiero para el diseño de un proyecto, desde las necesidades de financiación y presentación a entidades financieras con enfoque en el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

3 3 HOJA DE RUTA DEL RETO Análisis de entorno Información del sector. Benchmarking. Análisis financiero Factores cuantitativos. Factores cualitativos. Flujo de caja y riesgo Construcción del flujo de caja. Análisis de riesgo. Productos financieros Consolidación proyecto. Realimentación proyecto. Componentes 1 2 4 Herramientas Base de consulta instituciones nacionales e internacionales. Herramientas de análisis de entorno. Conferencia: ‘Análisis de entorno y estrategia financiera’. Matriz de indicadores financieros. Variables cualitativas e impacto en la evaluación. Conferencia: ‘Análisis financiero desde los bancos’. Construcción del flujo de caja. Análisis de riesgo. Conferencia: ‘Importancia del Flujo de Caja en la Estructuración de Proyectos’. Plan de acción de la estrategia financiera: consolidación proyecto. Taller: Realimentación proyectos empresariales, ajustes. 3 Entregable Análisis del entorno de la empresa. Análisis financiero de la empresa. Construcción del flujo de caja del proyecto. Consolidación análisis estratégico y financiero del proyecto.

4 4 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? La orientación del negocio que define la forma como éste compite en el mercado y en qué mercados compite. Busca que la empresa tenga una posición distintiva en los mercados que participa. Se trata de crear y expandir constantemente el arsenal de ventajas diferenciadoras antes que los competidores.

5 5 ¿CÓMO? En los mercados y consumidores que atienda. En la promesa de valor que presente a los clientes. En los productos que ofrezca. En tecnología y costos de producción.

6 6 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y QUÉ NO ES ESTRATEGIA? Estrategia es encontrar una forma distinta de competir creando un valor innovador para el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una rentabilidad superior. No es estrategia, implementar mejores prácticas, comprar las últimas maquinarías o usar internet para comunicarte con tus clientes, si los competidores también cuentan con estos. Fuente: Tomado de entrevista Michael Porter, 2005.

7 7 SE TRATA DE Pensar fuera de la caja

8 8 ¿CUÁL ES SU ACTITUD FRENTE AL FUTURO? Avestruz pasivo que sufre el cambio Bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado Asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención. Conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados

9 9 CÓMO PIENSA UN ESTRATEGA El estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es mas bien un pensamiento diverso, variado y pocas veces previsible. Es una forma de pensar que se mueve de forma tridimensional en su entorno, el interior de la organización, las relaciones de causalidad. Creando condiciones para enfrentar el mañana, para adaptarse si es necesario, pero entendiendo que este se mueve más en el terreno de la proactividad, pues su pensamiento más que adaptativo es generativo.

10 10 ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Propuesta de valor ¿Cómo voy a encantar a mis clientes? ¿Cómo debemos competir de forma que maximicemos la rentabilidad del accionista en el largo plazo? El resultado del proceso estratégico es una propuesta de creación de valor basada en el entendimiento del entorno competitivo y en los recursos y capacidades de la empresa para competir eficazmente.

11 11 ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA DEFINICIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS? Los procesos de planificación estratégica deben constituirse como palancas para el crecimiento rentable y continuo de las organizaciones. Fuente: Carlos Vergara. Dirección Estratégica. Universidad de San Pablo CEU. 2008

12 12 Variables Económicas Variables Tecnológicas Variables Políticas y Legales Variables Socio culturales ¿Conozco el ingreso de mis clientes? ¿Importo o exporto? ¿Estos utilizando la tecnología a mi favor? ¿Cuál es el marco legal del negocio? ¿Cómo puedo volver al gobierno mi aliado? ¿Qué cambios de costumbres de mis clientes debo tener en cuenta en mi negocio? ANÁLISIS EXTERNO: VARIABLES AMBIENTE SOCIAL

13 13 ANÁLISIS EXTERNO: VARIABLES AMBIENTE SOCIAL

14 14 ¿Con quién voy a competir? Competidores directos e indirectos. ¿Quién me puede sustituir? Productos sustitutos. ¿Quién me va a complementar? Productos complementarios ¿Con quién voy a tener que negociar? Proveedores, distribuidores, clientes. ¿Es atractivo el sector en el que estoy? Presente y futuro. ANÁLISIS ESTRUCTURAL: MODELO COMPETITIVO DE PORTER AMPLIADO

15 15 Diagnóstico competitivo que permite analizar la industria en términos de rentabilidad. Fuente: Adaptado de Estrategia Competitiva: Análisis de los Sectores Industriales, Michael Porter. 2000. ANÁLISIS ESTRUCTURAL: MODELO COMPETITIVO DE PORTER AMPLIADO

16 16 Número de competidores. Tasas de crecimiento de la industria. Características del producto o servicio. Monto de costos fijos. Capacidad instalada. Altura de las barreras de salida. Diversidad de los rivales. Rivalidad entre empresas existentes Sustitutos que satisfacen la misma necesidad del producto. Influencia costos de cambio. Requerimientos de capital. Amenaza de productos sustitutos Consumidores. Proveedores. Colaboradores. Complementadores. Poder Stakeholders Economías de escala. Diferenciación de productos. Requerimientos de capital. Costos de cambio. Acceso a canales de distribución. Amenaza de Nuevos participantes Socios, accionistas. Gobierno, comunidad. ONG´s. ANÁLISIS ESTRUCTURAL: MODELO COMPETITIVO DE PORTER AMPLIADO Fuente: Estrategia Competitiva: Análisis de los Sectores Industriales, Michael Porter. 2000.

17 17 Un comprador adquiere una gran cantidad del producto. Integración hacia atrás de un comprador. Proveedores alternos numerosos. Cambio de proveedor no es costoso. Participación del producto en los costos totales del comprador. Alta sensibilidad a los costos. Baja importancia del producto en el producto final. Poder de negociación compradores (Clientes) Dominio de la industria. Producto único o con altos costos de cambio. Capacidad de integración hacia adelante. Baja disponibilidad productos sustitutos. Baja importancia portafolio del proveedor. Poder de negociación proveedores Legislación de la industria. Influencia cambio de gobierno. Agremiaciones y representatividad del sector. Impacto en el PIB y generación de empleo de la industria. Marco regulatorio y político Fuente: Estrategia Competitiva: Análisis de los Sectores Industriales, Michael Porter. 2000. ANÁLISIS ESTRUCTURAL: MODELO COMPETITIVO DE PORTER AMPLIADO

18 18 ANÁLISIS ESTRUCTURAL El conocimiento de las fuentes subyacentes de la presión competitiva permite: 1 2 3 4 Marcar los puntos débiles y fuertes de la empresa. Reforzar la posición en su sector industrial. Aclarar las áreas en dónde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados. Señalar las áreas en dónde el sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o amenazas. La acción conjunta de éstas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. Fuente: Estrategia Competitiva: Análisis de los Sectores Industriales, Michael Porter. 2000.

19 19 Fuente: Elaboración propia con base en Administración Estratégica, Thomas L. Wheelen y David Hunger, 2009. Identificar los Factores Estratégicos Internos, consiste en definir y desarrollar los recursos y competencias de una organización. RECURSOS Activos físicos + Activos organización RECURSOS Activos físicos + Activos organización CAPACIDADES Capacidad de una empresa para explotar su recursos. CAPACIDADES Capacidad de una empresa para explotar su recursos. COMPETENCIA Integración interfuncional y coordinación de capacidades. Competencia Central Conjunto de capacidades, ampliamente diseminada en la corporación, y que ésta hace extremadamente bien. Competencia Central Conjunto de capacidades, ampliamente diseminada en la corporación, y que ésta hace extremadamente bien. Competencia Distintiva Cuando la competencia central es superior a la de los competidores. Competencia Distintiva Cuando la competencia central es superior a la de los competidores. ANÁLISIS INTERNO: DEFINICIÓN COMPETENCIAS DISTINTIVAS

20 20 La organización cuenta con capacidades que cumplan las siguientes características: ¿Son ampliamente valoradas por mi cliente? ¿Somos los únicos que las tenemos? ¿Son inimitables? ¿Mi empresa puede explotar la capacidad? Valor Rareza InimitabilidadOrganización Las capacidades diferenciales permiten que el negocio crezca y sea sustentable en el tiempo. ¿Por cuánto tiempo puedo mantener la capacidad? ¿Cuáles son las capacidades diferenciales de mi empresa? ANÁLISIS VRIO

21 21 Fuente: Julio Alonso Villasevil. Marketing estratégico. Universidad San Pablo CEU Madrid. 2008. ¿CÓMO CREO VALOR PARA MIS CLIENTES?

22 22 Los clientes no compran servicios o productos sino resultados y calidad en los procesos de entrega de su compra. La fidelidad y el compromiso de los consumidores son el motor del crecimiento y utilidades de mi negocio. La fidelidad y el compromiso de los consumidores proceden de su satisfacción con mi oferta frente a la de mis competidores. La satisfacción de los consumidores nace cuando entrego más valor que mis competidores. El valor lo crean y entregan colaboradores satisfechos, comprometidos, fieles y productivos. La satisfacción de los colaboradores procede de su capacidad y capacitación para crear y entregar al cliente el valor prometido. La cadena entera se refuerza continuamente… o se debilita. 1 2 3 4 5 7 6 CREDO DE LA CADENA DE VALOR

23 23 ¿QUÉ BUSCAN LOS CONSUMIDORES DE UN PRODUCTO O SERVICIO? Fuente: Julio Alonso Villasevil. Marketing estratégico. Universidad San Pablo CEU Madrid. 2008.

24 24 CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE INNOVACIÓN ERIC ¿Qué factores se deben eliminar que la industria asume como necesarios? ELIMINAR ¿Qué factores se deben reducir que la industria asume como necesarios? REDUCIR ¿Qué factores se deben incrementar en la industria? INCREMENTAR ¿Qué factores se deben crear que la industria nunca ha ofrecido? CREAR Fuente: La estrategia del océano azul. W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

25 25 LO QUE VIENE: IMPACTO EN LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO (+) Ventas (-) Costo de Ventas = Utilidad Bruta (-) Gastos de Administración (-) Gastos de Ventas (-) Intereses = Utilidad antes de Impuestos (-) impuesto de Renta = Utilidad Neta = Utilidad Operacional Ut. Op. (1 – Tx) Total Activos = ROpA Efectos de la estructura Operacional Efectos de la estructura Financiera Riesgo operativo Riesgo financiero Las decisiones de proyectos hacen parte del direccionamiento estratégico del negocio, y afectan los costos y gastos de la empresa y por consiguiente, las utilidades, rentabilidad y sostenibilidad futura.

26 26 “Mucho razonamiento y poca observación conducen al error. Mucha observación y poco razonamiento conducen a la verdad”. Alexis Carrel. UN REFLEXIÓN

27 www.bancoldex.com GRACIAS