1 Análisis Estratégico (AES)Guía del Componente Metodológico Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR (Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles)
2 Algunos problemas a enfrentarFalta actualizar el diagnóstico de los factores externos (clientes, competencia, economía, etc.) y los factores internos (procesos, personal, tecnología, etc.). El análisis externo y el análisis interno no han sido vinculados de modo explicito con las definiciones de Visión, Misión y Valores. Se necesita un diagnóstico estratégico, consistente con el modelo Balanced Scorecard (BSC), para las definiciones contenidas en el Plan Estratégico.
3 Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades5.0 Roles Anexos
4 Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades5.0 Roles Anexos
5 ¿Qué es Estrategia? Estrategia = “Patrón de comportamiento que genera una posición de ventaja competitiva”. Este patrón se refiere a cómo es percibida la organización en el sector donde actúa (Clientes, Competidores, Proveedores, Complementadores, etc.). El Plan Estratégico describe la Estrategia. Simplificando bastante: Estrategia = Plan Estratégico Ej. Estrategias genéricas de Treacy: Mejor Precio, Mejor Producto, Mejor Relación con el Clientes. Quién Cómo Qué
6 Los dos resultados esenciales de un proyecto de Planeamiento EstratégicoEs un Proceso “Iterativo – Evolutivo”…y además: “Incremental y Acotado” 1. Dirección 2. Cohesión El Plan Estratégico en sí (Estrategia). El documento que se obtiene al final del proceso. El mayor consenso de ideas. El entendimiento mutuo que se obtiene durante el proceso. Cuanto más simple sea este documento, es más fácil de comunicar, de entender, de implantar y de controlar. Cuanto más tiempo y concentración se dedique, habrá mayor depuración de ideas y mayor concordancia de enfoques.
7 Concepto simplificador e Integrador: Enunciado de IntenciónIntención = Sentido = Propósito = Finalidad Enunciados de Intención = Frases que expresan intención. A nivel Estratégico aparecen dentro de las descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tácticas, Políticas, etc. A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados de Procesos o Proyectos, etc. Base para definir “Criterios Éxito” respecto al desempeño individual, grupal o corporativo.
8 Planificar = Modelar y Estructurar Enunciados de IntenciónLa manera más recomendable de Planificar es asumiendo que es un trabajo creativo y de equipo. Las dos tareas principales del equipo de planeamiento: 1) Modelar: Definir con la mayor precisión posible la Intencionalidad de la organización para el futuro. 2) Estructurar: Organizar la Intencionalidad en Niveles de Abstracción o de detalle. El límite entre el Nivel de la Gestión Estratégica y el Nivel la Gestión Operativa, no siempre es obvio. Tampoco el Nivel de la Gestión de Proyectos.
9 Plan Estratégico (Estrategia)El Plan Estratégico como un “Gran Cambio” desde el “Antes” hasta el “Después” (un Mega Proyecto) Situación Deseada (Visión / Misión*) Situación Actual (Análisis Estratégico) Plan Estratégico (Estrategia) * No siempre en la situación actual se cumple la Misión a cabalidad 3 a 5 años
10 Contienen varios “Enunciados de Intención”Tres niveles de intencionalidad iniciales (Si la Misión se está cumpliendo a cabalidad) Visión Contienen varios “Enunciados de Intención” Plan Estratégico (*) Misión + Valores (*) Intercambiable por “Estrategia”, para fines prácticos
11 ¿Qué es Estrategia? - Una triada simple para diseñar estrategias (Patrón de comportamiento + Ventaja Competitiva) Medios Cómo Productos Qué Quién Clientes Es un modelo que aún siendo simple propicia el enfocar aspectos esenciales de las organizaciones. Se puede aplicar como apoyo aplicando diferentes niveles de abstracción. Para entidades no lucrativas, “distintivo” se refiere a la comparación de como fue dirigida por administraciones anteriores, u otras entidades similares, aún cuando no compitan.
12 Ejemplo: Grandes diferencias de Estrategia en los 80´s, expresadas con pocas palabrasXerox Cannon Quién Grandes corporaciones. Usuarios finales. Copiadoras en papel corriente. Alto volumen de copias. Distinguirse por Velocidad. Copiadoras en papel esmaltado al inicio y luego pasar a papel corriente. Bajo volumen de copias al inicio y pasar luego a mayores volúmenes. Distinguirse por Calidad y Precio. Qué Cómo Arrendar los equipos No venderlos. Distribuir mediante fuerza de ventas propia. Vender los equipos. Distribuir mediante red de comerciantes.
13 Niveles de Abstracción en Planeamiento EstratégicoVisión Análisis Estratégico (AES) Estrategia Genérica (*) Misión + Valores Temas Estratégicos Formulación Estratégica con Balanced Scorecard (BSC) Objetivos e Indicadores Iniciativas (Proyectos) (*) Síntesis del Plan Estratégico
14 No hay una “secuencia óptima”. Clave: metodología flexible y adaptativaVisión 1 2 Análisis Estratégico (AES) Estrategia Genérica (*) 4 Misión + Valores 3 Temas Estratégicos 5 Formulación Estratégica con Balanced Scorecard (BSC) Objetivos e Indicadores 6 Iniciativas (Proyectos) (*) Síntesis del Plan Estratégico
15 Otras secuencias que requieren ser dinámicas y diseñadas a la medidaPlaneamiento Estratégico 2 3 5 Diseño Organizativo 4 1 Mejora de Procesos y Sistemas
16 Insigths = Conceptos que generan valor y ventajaIdeas esclarecedoras que constituyen la base de una buena estrategia: Intencionalidad potente! Ejemplos: “Ropa a rayas” (Beneton) “Procesador de textos” (Wang) “Radio portátil personal” (Sony) “Diseño y estilo en cómputo y celulares” (Apple) Deben implicar generación de valor (beneficios - costos) También deben implicar generación de ventaja competitiva (diferenciación) El enfoque Top-Down (Misión-Objetivos-Estrategias-Tácticas; o similares) no siempre crea insigths significativos y viables Combinar el Bottom-Up (partiendo de un insigth) con el Top-Down asegura la viabilidad y la significancia (del valor a ofrecer). “Ninguna estrategia exitosa ha surgido de un proceso de planeamiento” Tom Peters
17 Un modelo más: ¿De donde surgen los “Insigths”?ANALISIS EXTERNO NEGOCIO INSIGTHS POR CON- TINGENCIALIDAD INSIGTHS POR VISIONAMIENTO ESTRATEGIA FD_OA (u otras herramientas) ANALISIS INTERNO ESTRUCTURA Visionamiento se refiere a redactar descripciones futuras ideales de la organización en un futuro lejano, las cuales son fuentes de inspiración para los “Insigth”. Un apoyo adicional es el análisis del futuro cercano (contingencialidad) mediante el análisis externo e interno (FD_OA).
18 Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades5.0 Roles Anexos
19 Descripción de la Organización y su EntornoAES - E - Descripción de la Organización y su Entorno.xls
20 Análisis FD_OA - Generación de Enunciados de IntenciónAES – E – Análisis FD_OA - Generación de Enunciados de Intención / FD.xls
21 Análisis de Escenarios - Identificación de EscenariosAES – E – Análisis de Escenarios – Identificación de Escenarios…xls
22 Análisis de Escenarios - Identificación de Fuerzas Impulsoras (I) y Mitigadoras (M)Son los elementos que podrían influir en el comportamiento de las Variables Críticas, impulsándolas para que su nivel sea más Alto, o por el contrario, retardando o aún eliminado la tendencia y por ello llevar las Variables a su nivel más Bajo. A partir de este análisis se concluye en que si esta variable tiene mayor probabilidad de tomar valores del tipo ALTO o BAJO. AES – E – Análisis de Escenarios - Análisis de Escenarios – Identificación de Fuerzas Impulsoras (I) y Mitigadoras (M)...xls
23 Análisis de Escenarios - Ampliación o precisión del Análisis FD_OAEl Análisis de Escenarios mediante el Análisis de las Fuerzas Impulsoras y Mitigadoras para cada Variable, permite ubicar nuevas o más precisas Oportunidades o Amenazas. A partir de allí se continúa con la lógica de establecer Enunciados de Intención. Adicionalmente se logra el beneficio que los participantes han sido sensibilizados a la vez que han consensuado respecto a las tendencias con mayores probabilidades. AES – E – Análisis FO_OA – Con enlace a BSC/ OA…xls
24 Análisis de Grupos de InterésAES – E – Análisis de Grupos de Interés.../E-Grupos de Interés…xls
25 Blue Ocean Strategy - Lienzo Estratégico - EjemploAES – E – Lienzo Estratégico...xls
26 Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades5.0 Roles Anexos
27 Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades5.0 Roles Anexos
28 ADC – A – CSES – PLAEST...xlsActividades: Desarrollo del Análisis Estratégico (Extracto de Sesiones de Planeamiento) ADC – A – CSES – PLAEST...xls
29 Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades5.0 Roles Anexos
30 Roles: Los genéricos para Proyecto de CambioADC – R – Funciones…xls
31 Roles: Los específicos para este Componente MetodológicoAES – R – Análisis Estratégico - Roles…xls
32 Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades5.0 Roles Anexos
33 Glosario: Orientación EstratégicaAES – C – Orientación Estratégica…xls
34 Glosario: Orientación EstratégicaAES – C – Orientación Estratégica…xls
35 Análisis FD_OA (Análisis Interno y Externo)Fuentes de Fortalezas y Debilidades: Habilidades distintivas Recursos Capacidades Conocimiento Imagen Calidad Eficiencia Satisfacción de Clientes Innovación Costos ..... Análisis Interno (FD) Fuentes de Oportunidades y Amenazas Ambiente Macroeconómico Ambiente Tecnológico Ambiente Social Ambiente Demográfico Ambiente Político y Legal .... Proveedores Clientes Productos sustitutos Competidores actuales Competidores potenciales .... Análisis Externo (OA)
36 Glosario: Análisis FD_OAAES – C – Análisis FD_OA…xls
37 Glosario: Análisis de EscenariosAES – C – Análisis de Escenarios…xls
38 Análisis Externo - Las 5 Fuerzas de Porter para definir el atractivo de un sector o segmentoNuevos Entrantes Proveedores Competencia Compradores Productos Sustitutos Es un análisis de la Industria en base a las fuerzas que determinan su atractivo.
39 Análisis Interno - Cadena de Valor de PorterProcesos de Soporte Gestión Humana V A L O R Contabilidad y Finanzas Procesos y Tecnología Gestión Estratégica V A L O R Despacho y Ruteo Compras Control de Tráfico Almace- naje Re- empaque Generación de Demanda Ventas Procesos Principales Esta Herramienta simplifica el tener un inventario inicial, sin mayor complejidad dado que no se expresan aún las interrelaciones.
40 Grupos de Interés (Stakeholders)
41 Factores Críticos de Éxito1. ¿Cuáles son los Objetivos? 2. ¿Qué Factores Críticos de Éxito son esenciales para lograr los Objetivos? 3. ¿Qué Acciones y Decisiones son claves en relación a estos FCE? 4. ¿Qué Indicadores están involucrados en esas decisiones? 5. ¿Qué sistemas de información pueden suministrar los datos para dichos Indicadores? Fuente: Adaptación de técnica desarrollada por J.F. Rockart, HBR, 1979
42 Blue Ocean Strategy - Matriz ERICReducir ¿Cuáles de los factores deberían reducirse por debajo de los estándares de la industria? Crear ¿Cuáles nuevos factores deberían crearse, considerando que la industria nunca los ha ofrecido? Eliminar ¿Cuáles de los factores que la industria da por descontados, deberían eliminarse? Una nueva Curva de Valor Incrementar ¿Cuáles de los factores deberían incrementarse por encima de los estándares de la industria?
43 Blue Ocean Strategy - Lienzo EstratégicoModelo ERIC ELIMINAR Estrellas de Circo Espectáculos de animales Descuento de Entradas Espectáculos en múltiples espacios REDUCIR Diversión y Humor Acrobacias y riesgo esceníco INCREMENTAR Actuaciones únicas CREAR Cada espectáculo cuenta una historia - Ambiente escénico refinado Producciones múltiples Música y danza
44 Blue Ocean Strategy - Lienzo Estratégico - Ejemplo
45 Blue Ocean Strategy - Lienzo Estratégico - Ejemplo
46 Matriz para Análisis de Riesgos+ Producción Programación Control ordenes Calidad Mantenimiento Créditos y Cobranzas Evaluación de créditos Planillas de cobranza Procedimientos Anticuamiento Ventas Registro de ventas Procedimientos Clientes Lista de precios Compras e Inventarios Spots físicos Procedimientos Autorizaciones Almacén Impacto Activo Fijo Adquisiciones Depreciación Salvaguarda Planillas Cálculos matemáticos Préstamos Políticas Provisiones Sistemas Seguridad Operación Desarrollo Mantenimiento - - + Probabilidad
47 Ejemplo: Borrador de Definiciones Estratégicas preliminaresLos Clientes, en términos de los SEGMENTOS a cubrir y los que NO serán cubiertos. Quién Individuos y hogares. No restaurantes ni oficinas. Los Productos o Servicios como LINEAS DE NEGOCIO a ofrecer a los clientes y aquellos que NO se ofrecerán. Vender Café. No maquinas de hacer café. Capacitar a los minoristas para que enseñen al consumidor final la manera de usar las máquinas. Qué Los Medios o Mecanismos que representen OPERACIONES O POLITICAS que harán realidad las líneas de negocios. Subcontratar la fabricación de las máquinas Nespresso con una prestigiosa fábrica de equipos originales. Concentrarse en la producción de cápsulas de café de alta calidad. Distribuir la máquina de Nespresso por medio de minoristas prestigiosos como Harrods, Galeries Lafayette y Bloomingdale´s Vender las cápsulas de café directamente por medio del Club Nespresso. Cómo
48 Análisis Externo e Interno - Matriz de Boston: Clasificar Productos según el ciclo de vidaCrecimiento rápido Nuevas aventuras. Algunos serán Estrellas Estrellas Incógnitas Crecimiento del Mercado Vacas Perros Generan altos ingresos Familiares pero no generan muchos ingresos Participación en el Mercado
49 Análisis Externo e Interno - Matriz de Ansoff: Productos - MercadosDesarrollo de Mercado Market Diversificación Nuevos Mercados / Nuevos Clientes Diversification Development 2 2 4 4 1 1 3 3 Penetración de Mercado Market Desarrollo de Producto Product Mercados Actuales / Clientes Actuales Penetration Development Productos Actuales Productos Nuevos o Modificados Fuente: [Igor Ansoff, 1957]
50 Método DELPHI, procesando opinionesMETODO DELPHI 1 Dilemas a resolver y criterios a aplicar ESTRUCTURAR LAS CONSULTAS COORDINADOR (ES) EXPERTO N EXPERTO 2 EXPERTO 1 Consultas – 1ra vuelta CONSOLIDAR RESPUESTAS – 1RA VUELTA Respuestas – 1ra vuelta 2 CONSOLIDAR RESPUESTAS – 2DA VUELTA Consolidado de Respuestas – 1ra vuelta Consolidado de Respuestas – 1ra vuelta y Requerimiento para confirmar o modificar opinión Respuestas – 2da vuelta 3 Consolidado de Respuestas – 2da vuelta ELABORAR LA SEGUNDA CONSULTA Criterios a aplicar para la segunda vuelta 4 5 6 7 8 USUARIO (S) Necesidades, Problemas, Expectativas Inicio A Reporte Final Este Método Delphi permitirá generar "opinión de expertos" ante aspectos para los cuales otros métodos resulten inviables. El equipo de expertos en ciertos momentos brindará su opinión de modo aislado, buscando evitar influenciarse por los otros.
51 Bibliografía - AES COLLINS, David J., Rukstand, Michael G. (2008). “¿Puede decir cuál es su estrategia?”. Chile: Harvard Business Review. Abril 2008. MARKIDES, Constantinos C. (2000). En La Estrategia está el éxito. Guía para formular estrategias revolucionarias. Colombia. Editorial Norma S.A. CHAN KIM, W. y MAUNBORGNE, Reneé. (2005) La estrategia del Océano azul. Bogotá, Norma. CHAN KIM, W. y MAUNBORGNE, Reneé. (2004) “Blue Ocean Strategy”. Harvard Business Review – October [Online] LIZASO, Fernando y REGER, Guido. (2004). “Scenario-Based Roadmapping – A Conceptual View”. EU - US Scientific Seminar in new Technology Foresight, ForeCasting and Assesment Methods [Online]