1 Análisis Estratégico IntroducciónPresentación preparada por el profesor Fabián Torres

2 PEST analysis (MARKET)political ecological/environmental issues current legislation home market future legislation European/international legislation regulatory bodies and processes government policies government term and change trading policies funding, grants and initiatives home market lobbying/pressure groups international pressure groups wars and conflict economic home economy situation home economy trends overseas economies and trends general taxation issues taxation specific to product/services seasonality/weather issues market and trade cycles specific industry factors market routes and distribution trends customer/end-user drivers interest and exchange rates international trade/monetary issues social lifestyle trends demographics consumer attitudes and opinions media views law changes affecting social factors brand, company, technology image consumer buying patterns fashion and role models major events and influences buying access and trends ethnic/religious factors advertising and publicity ethical issues technological competing technology development research funding associated/dependent technologies replacement technology/solutions maturity of technology manufacturing maturity and capacity information and communications consumer buying mechanisms/technology technology legislation innovation potential technology access, licencing, patents intellectual property issues global communications Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

3 SWOT analysis (Business)strengths End-user sales control and direction. Right products, quality and reliability. Superior product performance vs competitors. Better product life and durability. Spare manufacturing capacity. Some staff have experience of end-user sector. Have customer lists. Direct delivery capability. Product innovations ongoing. Can serve from existing sites. Products have required accreditations. Processes and IT should cope. Management is committed and confident. weaknesses Customer lists not tested. Some gaps in range for certain sectors. We would be a small player. No direct marketing experience. We cannot supply end-users abroad. Need more sales people. Limited budget. No pilot or trial done yet. Don't have a detailed plan yet. Delivery-staff need training. Customer service staff need training. Processes and systems, etc Management cover insufficient. opportunities Could develop new products. Local competitors have poor products. Profit margins will be good. End-users respond to new ideas. Could extend to overseas. New specialist applications. Can surprise competitors. Support core business economies. Could seek better supplier deals. threats Legislation could impact. Environmental effects would favour larger competitors. Existing core business distribution risk. Market demand very seasonal. Retention of key staff critical. Could distract from core business. Possible negative publicity. Vulnerable to reactive attack by major competitors. Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

4 What is next to SWOT?... USED/PRENHow can we Use each Strength? How can we Stop each Weakness? Play Reduce Enhance Neutralize How can we Exploit each Opportunity? How can we Defend against each Threat? Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

5 Ciclo de vida de un producto/servicioEtapa de introducción en el mercado supone un coste muy alto el nivel de ventas es bajo el balance es de pérdidas netas Etapa de decadencia las ventas caen los precios bajan los beneficios se reducen Etapa de desarrollo de un nuevo producto: es muy caro no se perciben ingresos por venta es un periodo de pérdidas netas Etapa de crecimiento se reducen los costes debido a la realización de economías de escala los volúmenes de ventas aumentan significativamente se empiezan a percibir beneficios Etapa de madurez los costes son muy bajos se alcanzan los niveles máximos de ventas los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos se alcanza la mayor rentabilidad Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

6 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIXPresentación preparada por el profesor Fabián Torres

7 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIXEstrellas: Rápido crecimiento, alta participación de mercado Utilizando grandes cantidades de efectivo. Son los líderes del negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo. Presentan frecuentemente dificultades para balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo, si están necesitadas de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado, porque las recompensas serán Vacas lecheras si se guarda la participación de mercado. Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

8 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIXVacas lecheras : Crecimiento bajo, alta participación de mercado Los beneficios y la generación de efectivo son altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necesarias son bajas. Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de una compañía.. Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

9 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIXPerros : Crecimiento lento, baja participación de mercado. Evitar y disminuir el número del Perros en una compañía. No invertir en emprender costosos “planes de rescate”. Los Perros debe entregar efectivo, si no es así: deben ser liquidados. Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

10 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIXInterrogantes : Alto crecimiento, baja participación de mercado. Tienen las peores características de efectivo de todos, porque tienen altas demandas de efectivo y generan bajos retornos, debido a baja participación de mercado. Si la participación de mercado se mantiene invariable, los Interrogantes sólo absorberán grandes cantidades de efectivo. Hay que intuir si irán para Perros o para Estrellas. Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo que pueda. Aumente la participación de mercado o entregue el efectivo. Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

11 LAS 5 FUERZAS DE PORTER Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

12 LAS 5 FUERZAS DE PORTER Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

13 LAS 5 FUERZAS DE PORTER LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE:
Economías de escala.
Requisitos de capital/de inversión.
Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distribución de la industria.
Acceso a tecnología.
Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?
La probable reacción de los jugadores existentes en la industria.
Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios? Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

14 LAS 5 FUERZAS DE PORTER LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE:
Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?
Buena voluntad de los compradores de substituir.
El precio y desempeño relativos de los sustitutos.
Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto? EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE:
Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?
Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?
Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes?
Nivel actual de calidad y servicio.
Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la industria.
Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor? Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

15 LAS 5 FUERZAS DE PORTER EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:
Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic.
Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios?
Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
Nivel actual de calidad y servicio.
La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.
Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes? Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

16 LAS 5 FUERZAS DE PORTER LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE:
La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado.
La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario.
Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad.
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.
Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente "ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo.
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad. Presentación preparada por el profesor Fabián Torres

17 Blue Ocean Strategy Competir en la Industria existenteCrear un nuevo mercado Presentación preparada por el profesor Fabián Torres