1 Análisis interno Valoración cuantitativa Sesión 10-11Curso: Planeamiento Estratégico Unidad 5 Análisis interno Valoración cuantitativa Sesión 10-11
2 Objetivo Entender como las empresas crean valor para los clientes y rentabilidad para los empresarios a través de sus recursos, capacidades y habilidades distintivas Analizar las fuentes de ventaja competitiva identificando: factores críticos de éxito, su sostenibilidad posibles factores de fracaso
3 Recursos Capacidades Competencias distintivas Estrategias Ventaja competitiva Rentabilidad Superior
4 La organización es como un iceberg
5 Capacidad de análisis: pensamiento sistémico
6 Métodos para análisis interno1. Auditoria de la organización 2. Análisis de la capacidad estratégica 3. Valoración numérica Fortalezas Debilidades
7 I. Auditoria de la organizaciónRecolectar información de todas las áreas de la empresa y analizarlas Empresa Gerencia (Dirección): Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción y Operaciones Sistemas de Información Investigación y Desarrollo Recursos Humanos Empresa : Familiar? Etapa ciclo de vida de la empresa Ciclo de vida de la industria Gerencia: Enfoque de dirección estratégica? Metas y objetivos medibles y conocidos? Uso de autoridad y delegación Estructura y procesos Clima organizacional
8 2. Análisis de la capacidad estratégicaDos enfoques complementarios Enfoque porteriano Enfoque de los recursos y capacidades
9 Pensar EstratégicamentePercibir a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear un posición exclusiva en el mercado. Una compañía posee por lo menos algunos recursos y capacidades que otra no tienen, al menos no en la misma combinación. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de aptitudes centrales- habilidades distintivas- El uso de las aptitudes centrales conlleva a la mejor realización de ciertas actividades que las que desarrollan los competidores, o que no se pueden imitar. La forma de pensar que se requiere, define la estrategia en términos de una posición única y no solo como una definición de eficacia operativa Porter: afirma que la búsqueda de la productividad, calidad, y velocidad de respuesta, por medio de varias técnicas administrativas (administración de la calidad, del flujo de suministros, evaluaciones comparativas con base en el tiempo, reestructuración, etc) da como resultado la eficiencia operativa pero no una estrategia fuerte y sostenible).
10 1. Enfoque Porteriano: fundamentos de la ventaja competitivaCapacidades Recursos Competencias centrales Habilidades distintivas/ Actividades funcionales en la cadena de valor para lograr superioridad en : RESPUESTA AL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD EFICIENCIA REDUCCIÓN COSTOS CREAR VALOR* Moldean DIFERENCIACIÓN Crear valor: reducir costos o diferenciar
11 Bloques constructivos de la Ventaja competitivaEFICIENCIA: INFRAESTRUCTURA. ECONOMÍAS DE ESCALA, APRENDIZAJE, CURVA DE EXPERIENCIA, MANUFACTURA FLEXIBLE, MANEJO DE MATERIALES, I&D, RRHH, COMERCIALIZACIÓN, SIG. CALIDAD: CONFIABILIDAD, CULTURA DE CALIDAD, ATRIBUTOS SUPERIORES EN PRODUCTOS, SERVICIOS Y DE LAS PERSONAS INNOVACIÓN: INNOVACIÒN DE PRODUCTOS, DE PROCESOS, TASAS DE ÉXITO, HABILIDADES PARA INNOVAR, INTEGRACION FUNCIONAL PROCESOS Y EQUIPOS. RESPUESTA AL CLIENTE: ENFOQUE EN EL CLIENTE, SATISFACCIÓN DE NECESIDADES – ADAPTACIÓN Y TIEMPO DE RESPUESTA EN CADA ACTIVIDAD SE IDENTIFICAN LOS BLOQUES SEGÚN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
12 Ventaja competitiva y ciclo de la creación de valorMODELO DE NEGOCIO APROVECHA COMPETENCIAS DISTINTIVAS PARA DIFERENCIAR PRODUCTOS O REDUCIR ESTRUCTURA DE COSTOS COMPETENCIAS DISTINTIVAS SON FORTALEZAS PECULIARES PARA LOGRAR EFICIENCIA, CALIDAD INNOVACIÓN Y RESPUESTAS RÁPIDAS AL CLIENTE Modelo de negocio Estrategias Competencias distintivas Ventaja competitiva y rentabilidad LA EMPRESA IMPLANTA ESTRATEGIAS PARA CONFIGURAR SU CADENA DE VALOR Y CREAR COMPETENCIAS DISTINTIVAS QUE LE DARÁN VENTAJA COMPETITIVA
13 ANÁLISIS CADENA DE VALOR CIRQUE DU SOLEILINFRAESTRUCTURA: Sistema de gestión: liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares en la industria del entretenimiento. Sistemas informáticos que permiten generar innovación e interconexión . CALIDAD E INNOVACIÓN. RECURSOS HUMANOS: búsqueda y selección mundial con altos niveles de exigencia, captación de talentos y desarrollo del mismo, capacitación, entrenamiento y desarrollo de actividades complementarias para familia de artistas. Empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos. CALIDAD I&D /TECNOLOGÍA: Innovación con valor generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes. Inversiones en tecnología e investigación constante en producción especializada de locaciones, diseño y creación de vestuario completo, música y sonido, creación de obras, etc. Recursos teatrales combinados con alta tecnología. WEB creativa. INNOVACION. Adquisiciones: búsqueda permanente de materias primas ad hoc desde material para vestimenta hasta equipos de tecnología, entrenamiento, etc. EFICIENCIA Y CALIDAD Gestión Logística de entrada: manejo oportuno de materia prima que permite un excelente producto final (piel, látex, etc). Administración de una logística muy compleja, EFICAZ Y EFICIENTE. (utilería del espectáculo en contenedores, grúas, elevadores, montaje y desmontaje, combustible y energía para sonido, iluminacion, etc). EFICIENCIA Operaciones: respuestas rápidas a los clientes, innovación constante y sorprendente fabricación y producción del espectáculo final. Presencia de espectáculos fijos e itinerantes. MIX AMPLIO DE ESPECTACULOS CALIDAD Logística de salida: procedimientos exactos y oportunos que siguen políticas de calidad del servicio satisfactorios para el cliente final. Marketing y ventas: ágil y constante comunicación con los clientes por Cirque Vive que establece relaciones personalizadas con los clientes y un excelente posicionamiento. Merchandising y venta de productos, películas de todas las obras. CALIDAD Y EFICIENCIA INNOVACIÓN Servicios : excelente preparación tanto a los artistas como a todo empleado con el cliente para vivir una experiencia única e innovadora .
14 2. Teoría de los recursos y capacidades*Incapacidades Carencias Recursos Capacidades La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear un posición exclusiva en el mercado. Capacidades: aptitudes, talentos, competencias, solvencia Incapacidades: ineptitudes, incompetencias, insuficiencias Carencias: Son los recursos que la Organización NO dispone, pero son básicos y necesarios para la buena marcha de la Operaciones y su crecimiento sostenible. Para identificarlos: Recursos usados por la competencia y valorado por el cliente. Indispensables para la calidad del producto o servicio. Recursos de importancia estratégica. Recursos que están perdiendo sus características esenciales. Incapacidades: Lo que la Organización no puede hacer o lo hace mal causando una insatisfacción del cliente y perdiendo dinero directa o indirectamente. Se les identifica mediante: Una encuesta de satisfacción al cliente Análisis de eficiencia de procesos. Benchmarking y otros.
15 Definiciones Recursos tangibles son activos de la organización que son fáciles de identificar, incluidos los activos materiales u los recursos financieros, organizacionales y tecnológicos. Recursos intangibles son activos de la organización difíciles de identificar y representan rutinas y procesos únicos incluidos los recursos humanos para la innovación y de la reputación. Capacidades organizacionales: aptitud que tiene un conjunto de recursos para desempeñar una tarea o una actividad en forma integrada o transformar los insumos en productos. Surgen con el tiempo a partir de la interacción entre recursos tangibles e intangibles. Competencia central (Habilidad distintiva): Son los recursos y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja competitiva sobre la competencia Hitt pag 21
16 RECURSOS INTANGIBLES TANGIBLESFinancieros: generación de fondos y solvencia Físicos: tamaño, complejidad y ubicación Humanos: experiencia, capacitación adaptabilidad, compromiso, lealtad Organizacionales: estructura, sistemas y procesos Tecnológicos: patentes, marcas, inventario tecnológico. Recursos para innovación: empleados, instalaciones Reputación clientes (marca, percepción calidad, utilidad y confiabilidad), Reputación proveedores: relaciones comerciales, integración INTANGIBLES TANGIBLES
17 Los recursos tangibles son: Los recursos intangibles son:Fuente de las capacidades Las capacidades son fuente de las aptitudes centrales Las aptitudes centrales son base de la VENTAJA COMPETITIVA Fuente superior y mas poderosa de aptitudes centrales: Capacidades de sistemas y procesos Capacidades intelectuales Habilidad directiva y de manejo del talento humano VENTAJA COMPETITIVA SUPERIOR
18 Núcleo de Competencias +Análisis de los Recursos, capacidades y núcleo de competencias Recursos tangibles intangibles Núcleo de Competencias Aptitudes centrales Valiosas Raras Costosas de imitar Insustituibles Análisis Cadena de Valor y Subcontratación Capacidades: + Ventaja competitiva Sostenible: ganar ventajas Competitividad Estratégica: Rentabilidad sostenida
19 De habilidades distintivas a competencias nuclearesDistinguen a una empresa a nivel competitivo y reflejan su personalidad. Surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Son la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes por largo tiempo. Cuantas aptitudes centrales se requieren para que una empresa tenga ventaja competitiva? Depende de la empresa
20 Una habilidad distintiva se convierte en competencia nuclear y conforma el núcleo de competencias cuando cumple con las características siguientes Valiosas: ayudan a neutralizar peligros o aprovechar oportunidades Raras: no las poseen otras empresas Costosas de imitar: cultura única, interacción social Stakeholders Insustituibles: no tienen equivalentes estratégicos
21 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA CIRQUE DU SOLEIL
22 Competencias nuclearesGestión de vínculos Coordinación entre departamentos Sistemas operativos informatizados Gestión del entorno y stakeholders Apalancamiento Integración vertical con proveedores, distribución Colaboración con proveedores y distribuidores Recursos internos sostienen nuevas competencias Robustez: no imitación de las competencias Innovación, creatividad Coordinación interna Gestión del conocimiento: procesos de creación del conocimiento
23 Otra vez el iceberg
24 Factores críticos de éxitoComponentes de la estrategia en los que la organización debe destacar para superar a sus competidores Están soportados por las competencias nucleares en las actividades específicas o en la gestión de vínculos entre las actividades Relaciona: recursos, competencias y elección de estrategias
25 Durabilidad de la ventaja competitivaNo esta actualizada de acuerdo con cambios del entorno Es reemplazada por un sustituto Es imitada Barreras a la imitación : recursos y habilidades Capacidad de los competidores: compromiso estratégico, capacidad de absorción aprendizaje Dinamismo de la industria
26 Como evitar el fracaso? Bloques constructivos de la ventaja competitiva Institucionalizar el aprendizaje y la mejora continua Rastrear y hacer seguimiento del entorno Observar practicas industriales y hacer benchmarking
27 Valoración numérica Matrices para análisis interno. Matriz EFIValoración numérica Matrices para análisis interno Matriz EFI Matriz MADI
28 1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)Sin importar el número de fortalezas o debilidades que se consideren en la matriz EFI, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4 y la más baja es de 1. La puntuación promedio es de 2.5. Las puntuaciones ponderadas por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones internamente débiles; los puntajes superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Factores internos clave Ponderación Clasificación Puntuación ponderada Fortalezas 1 2 Debilidades 3 4 * Las ponderaciones se basan en la industria ** Las clasificaciones se basan en la empresa Fuente: F. David Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.
29 Ejemplo: MATRIZ EFI de JAK´U Panadería, Postres y CaféFactores internos claves Ponderación Clasificación Puntuación ponderada Fortalezas 1 Personal calificado 0. 12 3 0.36 2 Local acogedor y atractivo Horno artesanal 0.14 4 0.56 Horario extendido 0.12 0.48 Debilidades 5 Poca experiencia en la dirección de una empresa 0.20 6 Productos perecibles 0.15 0.30 7 Mantenimiento del horno Valores 1.00 2.56 Luego de la auditoría interna de JAK´U y la aplicación de la Matriz EFI, llegamos a las conclusiones siguientes. Sabemos que el máximo puntaje es 4 y que el promedio es 2.5. Como JAK´U tiene un promedio de 2.56, concluimos que la empresa es medianamente fuerte. Pero también debemos considerar sus debilidades: por ejemplo, la poca experiencia en gestión, el hecho de que sus productos sean perecibles y los costos de mantenimiento del horno. Sin embargo, estas debilidades pueden ser compensadas por ciertos atributos: el personal calificado, el local acogedor, el horno artesanal y el horario extendido de la cafetería. Fuente: F. David Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.
30 2. Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)Te recomendamos que sigas la explicación de esta tabla y descargues la herramienta MADI del Aula Virtual. Sigue las instrucciones y llena solo los espacios en amarillo. Observa la primera tabla en la pestaña MADI. Encontrarás un recuadro que dice “TEORÍA” pulsa la pestaña y elige entre EL ENFOQUE SISTÉMICO O LA TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES. En la primera columna de la tabla aparece el título “categoría”. Pulsa la pestaña que aparece en cada fila; así podrás seleccionar la variable correspondiente. Si elegiste la teoria de recursos y capacidades, las variables serán recursos, capacidades, incapacidades y carencias. Si elegiste el enfoque sistémico, las variables serán los subsistemas administrativo, técnico, de objetivos y valores, estructural y psicosocial. En la siguiente columna, aparece el titulo “factor”; allí describe lo que hayas observado y concluido en tu análisis y en la teoría seleccionada. Redacta con claridad y síntesis las características del factor. Observa que, en el ejemplo de la empresa jak´u, una de sus capacidades es descrita con el factor “personal calificado”. Luego observa el encabezado “Las 4 P’s”. Aquí, escribe una ‘X’ en la ‘P’ que sea afectada por el factor; puedes marcar más de una. Las P’s del marketing se representan como PO (producto), PE (precio), PA (plaza) y PR (promoción). En el encabezado ‘EVALUACION DE FACTORES’, solo debes marcar una X según tu análisis del factor. Si marcas X en la columna M, significa que el impacto es MUY NEGATIVO y aparecerá en la comuna VALOR el número -2. Si marcas X en la comuna N el valor será NEGATIVO y aparecerá -1 en la columna valor. Si marcas X en la columna O, el valor será “0” que significa neutro porque tiende a positivo o negativo según las circunstancias y es significativo en tu entorno. Si marcas X en la columna P, el valor será 1 y significa positivo, y si marcas X en la columna M, el valor será muy positivo igual a +2. Observa la tabla. Puedes repetir una categoría más de una vez si es que esta se descompone en varios factores. Como podrás observar, esta primera tabla está aún incompleta: para completarla, nos falta procesar la tabla siguiente y llenar la columna “W”, que te mostrará el valor relativo de CADA FACTOR con relación a los demás. Pasa ahora a la segunda pestaña de MADI que se llama “priorización” SEGUNDA PARTE Observa que la columna “W” tiene unos porcentajes: estos representan el valor relativo de cada factor. Esta “W” se multiplica por el “valor” de la evaluación de los factores (positivo o negativo, que iba desde menos 2 hasta más 2). Obtendrás una cifra TOTAL, que puede ser negativa (en rojo) o positiva (en negro). Recuerda que las negativas son las debilidades y las positivas son las fortalezas. Ahora pasemos al reporte final.
31 Matriz de impactos cruzadosLa matriz de impactos cruzados es muy importante en la Herramienta MADI. Gracias a esta, podrás encontrar, previa evaluación, el verdadero peso relativo de todos los factores que seleccionaste. A diferencia de la matriz EFI, aquí los valores “W” se autogeneran después de comparar un factor con todos los demás. El procedimiento es el siguiente: Analiza el primer factor (que en el ejemplo es “PERSONAL CALIFICADO” y compáralo con el segundo (“LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO”). En este caso, deberás preguntarte cuál de los dos es más importante para tu negocio. Si crees que el PERSONAL CALIFICADO es más importante que el LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO, deberás marcar 1 en la columna donde aparece el número 2. Significa que decidiste que el factor 1 es más importante que el factor 2. Recuerda que solo se llenan los recuadros en amarillo. Luego, compara el factor 1 (“PERSONAL CALIFICADO”) con el FACTOR 3 (“HORNO ARTESANAL”) y decide cuál de los dos es más significativo para tu negocio. Si optas por el factor “PERSONAL CALIFICADO”, marca 0 en la columna 3 para registrar tu decisión. Puedes seguir observando en la tabla todos los factores y cómo se anotan las decisiones. Verás que, cuando el factor de la fila que evalúas es más importante que el de la columna, el valor que marcarás siempre será 1; si el otro factor es más importante, aparecerá el 0. En la columna “S” verás un número para cada factor, que representa cuántas veces ha sido seleccionado. Dividiendo la “S” de cada factor entre la suma total, hallarás el valor “W”, que es su ponderación. Este es un porcentaje que se trasladará automáticamente a la primera página de la herramienta MADI, que ahora si estará completa.
32 Factores Importantes:REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.57 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización: FORTALEZA: 0.86 4 DE FEBRERO 2015 DEBILIDAD: -0.29 Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2 N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1 PERSONAL CALIFICADO 0.3810 44.30% FORTALEZA Neutro PRODUCTOS PERECIBLES 65.68% DEBILIDAD Negativo -1 3 LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO 0.1905 22.15% Muy negativo -2 Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización: Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador Capacidades 0.5238 Independencia: (0, 0.7) Recursos 0.3333 0.1429 Dependencia: (0.7, 1) Carencias Efecto en las 4 P´s del Marketing: Las 4P's Producto 73.33% 26.67% 0.7143 Precio 42.86% 57.14% Plaza 100.00% 0.0000 0.00% 4 Promoción 0.2857 75.00% 25.00% Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% Factores I Fortaleza: 0.44 INDEPENDIENTE Debilidad: 0.66 Análisis de Resultados: ORGANIZACIÓN ANALIZADA: JAK´U LIMA, 4 de febrero de 2015 El reporte final de la matriz de análisis y diagnostico INTERNO presenta la información siguiente: Indicador de diagnóstico INTERNO que es el neto de la suma de los valores correspondientes a las FORTALEZAS menos los valores sumados de las DEBILIDADES. El resultado es 0.57 que SIGNIFICA QUE LA ORGANIZACIÓN ES SÓLIDA por ser positivo, CUANDO ES NEGATIVO LA ORGANIZACIÓN PUEDE ESTAR EN CRISIS. Los 3 factores del entorno que más afectan a la organización como oportunidades o amenazas Las 3 categorías que más afectan a la organización como oportunidades o amenazas El efecto de los factores de la organización en cada una de las 4 P´s del Marketing En un grafico se muestra la distribución del Impacto de los factores de la organización en las 4 P´s del Marketing Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas, este cuadro utiliza la relación de PARETO (80% - 20%) explicando cuan dependiente o no es la organización de algunos factores específicos de la misma. . En el reporte hay 4 factores como fortalezas y el 20% de esa cantidad redondeando es 1, entonces ¿cuánto representa en impacto este único factor con respecto al total del las fortalezas?, es decir el valor de este factor es: , el indicador sale de dividir esto entre el total de impacto de oportunidades 0.86 , lo que nos da I= 0.44, y si esto es menor a 0.7 lo que significa que el factor es independiente.
33 Cold Import Si No Si/No Recurso Tangible Recurso Intangi-ble Capaci-dad Habilidad Distintiva Va lio So Ra ro Difi cil de imi tar In sus- titui-ble Competencia Nu clear ? Implicancia competitiva Staff de Ingenie-ros (RRHH) Cold Import Especia- lizados Desarro-llar Proyectos y montajes Proyectos Especiliz Con Moderna Tecnolog. Si No Factor Crítico de éxito o Paridad Competitiva Division de I + D Apple Innovad. Innovar en Tecnologia informática Líder en Innovación en TIC Diferencia- da. Ventaja competitiva sostenible Recurso sin Valor estrategico Si/No Ventaja Competitiva temporal