1 Analiza SWOT Grzegorz Raniszewski

2 Strategia – analiza strategicznaTo proces monitorowania otoczenia i samego przedsiębiorstwa/przedsięwzięcia w celu identyfikacji istniejących i przyszłych zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność przedsiębiorstwa do osiągania swoich celów.

3 Strategia – analiza strategicznaObszary analizy strategicznej: Makrootoczenie (analiza PEST) Mikrootoczenie (analiza SWOT) (otoczenie konkurencyjne lub sektorowe) Firma

4 Analiza makrootoczeniaAnaliza PEST Obejmuje analizę czynników: Polityczno-prawnych Ekonomicznych Społecznych Technicznych / technologiczne Naturalne Międzynarodowe e-prace.fm.interia.pl

5 Analiza PEST Czynniki polityczno-prawne: System finansowo-bankowyUstawy (m.in. dot. danej branży) Regulacja cen – zakres cen urzędowych Przepisy celne Prawo pracy Polityka podatkowa Przepisy o ochronie środowiska Zakres regulacji formalno-prawnych UE student.onet.pl

6 Analiza PEST Czynniki ekonomiczne: Stopa wzrostu ekonomicznegoTempo wzrostu inwestycji Rentowność branży Stopa procentowa Dostępność kredytów Kurs walut Poziom inflacji Poziom cen

7 Analiza PEST Czynniki społeczne: Zamożność społeczeństwaStruktura wieku ludności, wykształcenia, płci Ruchy migracyjne i emigracyjne Wartości, postawy, wierzenia Wzrost spożycia, wpływ mody na styl życia Kreowanie nowej jakości życia Rozlokowanie geograficzne ludności Styl życia i tradycje kulturowe, rodzinne Konsumpcja indywidualna Ilość wolnego czasu

8 Analiza PEST Czynniki technologiczne: Postępująca automatyzacjaZmiany w organizacji produkcji Pojawienie się technologii substytucyjnych Skrócenie cyklu życia technologii Komputeryzacja Ukierunkowanie na innowacyjne rozwiązania Jakość zaplecza naukowo-badawczego Systemy i techniki komunikacyjne

9 Analiza PEST Czynniki naturalne: Położenie geograficzne KlimatZmiany pogodowe tapety.joe.pl

10 Analiza PEST Czynniki międzynarodowe:Rozszerzanie się rynków globalnych Członkostwo w UE Regulacje międzynarodowe polityczno- prawne Sytuacja na giełdach światowych Układy gospodarcze Konflikty zbrojne

11 Analiza SWOT (definicja 1)

12 Analiza SWOT (definicja 2)

13 SWOT akronim

14 SWOT akronim S W O T Zasoby firmy: S – Strengths – Silne strony/AtutyW – Weaknesses – Wady/ Słabe strony Otoczenie firmy: O – Opportunities – Okazje /Szanse/Możliwości T – Threats – Trudności/ Zagrożenia S W O T

15 Czynniki określające pozycję strategiczną firmy w analizie SWOTPozytywne Negatywne Zewnętrzne Szanse Zagrożenia Wewnętrzne Silne strony Słabe strony

16 Metoda Czynnik Dziś Jutro Pojutrze

17 SWOT – potencjalne mocne stronyZnacząca pozycja Wystarczające zasoby Duża zdolność konkurowania Dobra opinia u klientów Uznany lider rynkowy Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne Własna technologia Przewaga kosztowa Zdolność do innowacji produktowych Doświadczona kadra kierownicza Inne

18 SWOT – potencjalne słabe stronyBrak jasno wytyczonej strategii Słaba pozycja konkurencyjna Brak środków Niska rentowność Brak kluczowych umiejętności Błędy we wdrażaniu strategii Podatność na naciski konkurencji Za mały potencjał wytwórczy Słaby “image” firmy Słaby poziom marketingu Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych Koszt jednostkowy wyższy niż konkurentów Inne

19 SWOT – potencjalne silne i słabe stronyZarządzanie Pracownicy Wyposażenie Infrastruktura/Lokal Sprzedaż Marketing Finanse i pieniądze Inne

20 SWOT – potencjalne szansePojawienie się nowych grup klientów Wejście na nowe rynki Możliwość poszerzenia asortymentów Możliwość dywersyfikacji wyrobów Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej Ograniczona rywalizacja w sektorze Szybszy wzrost rynku Inne

21 SWOT – potencjalne zagrożeniaMożliwość pojawienia się nowych konkurentów Wzrost sprzedaży substytutów Wolniejszy wzrost rynku Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców Zmiana potrzeb i gustów nabywców Niekorzystne zmiany demograficzne Inne

22 SWOT – potencjalne możliwości i zagrożeniaKonkurencyjność Zmiany technologiczne Zmiany społeczne Zmiany polityczne Zmiany opodatkowania Zmiany ekonomiczne/gospodarcze Zmiany prawne

23 Schemat analizy SWOT

24 SWOT – Etapy analizy Krok 1Określenie profilu działalności firmy, zakresu jej działania, klientów i ich potrzeb oraz orientacji kierownictwa firmy firmyrodzinne.org

25 SWOT – Etapy analizy Krok 2Identyfikacja firmy – zarówno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń

26 SWOT – Etapy analizy Krok 3Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji firmy i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans i zagrożeń wystepujących w otoczeniu

27 SWOT – Etapy analizy Krok 4Określenie słabych i mocnych stron firmy i skupienie się na wewnętrznych zasobach.

28 SWOT – Etapy analizy Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych.

29 SWOT – Etapy analizy Krok 6Określenie działań i taktyk, które firma musi podjąć, aby osiągnąć cele strategiczne. Ponowna analiza wcześniejszych kroków, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności

30 SWOT – Etapy analizy Krok 7Przygotowanie planu strategicznego, będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron firmy w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

31 SWOT – modele „sytuacja – strategia”Stratega maxi-maxi Strategia mini - maxi Strategia maxi - mini Strategia mini - mini Sytuacja SO Sytuacja WO Sytuacja ST Sytuacja WT

32 SWOT – modele „sytuacja – strategia”1) strategia maxi maxi (wiecej szans i mocnych stron niz zagrozen i slabych stron) 2) maxi mini (jest szansa, ale szansa jest za slaba aby te szanse wykorzystac) 3) mini maxi (zagrozenie zewnetrzne, ale firma jest wewnetrznie mocna i poradzi sobie) 4) mini mini ( na zewnatrz zagrozenie i w srodku slabo - rozwiazanie albo konsolidacja z inna firma albo zakonczyc interes)

33 Możliwość wyboru strategii

34 Zalety analizy SWOT Metoda kompleksowa Metoda uniwersalnaZapewnia łatwe przejście od etapu analizy strategicznej do etapu planowania strategicznego Wymusza wnikliwe obserwowanie wnętrza firmy, jak i jej otoczenia Rozróżnia czynniki, na które organizacja ma wpływ oraz czynniki od niej niezależne

35 SWOT – ogólne wytyczne Unikanie zagrożeń Wykorzystywanie szansWzmacnianie słabych stron Opieranie się na mocnych stronach

36 SWOT – przykład (usługi prawne)Czynniki wewnętrzne Silne strony Słabe strony Lokalizacja siedziby firmy Profesjonalne przygotowanie kadry, posiadanie przez nich kompleksowej wiedzy, poparte bogatą praktyką Atrakcyjna i nowoczesna oferta Duże urozmaicenie oferowanych usług doradczych Nowatorski sposób kontaktu z klientami Słaba infrastruktura lokalu Krótka obecność na rynku – brak łatwo rozpoznawalnej marki Krótka obecność i słaba rozpoznawalność marki wśród klientów Usługi jako branża ma ograniczenia w wykonywanych czynnościach, to czas osób wykonujących daną pracę (i związane z tym ograniczenia)

37 SWOT – przykład (usługi prawne)Czynniki zewnętrzne Szanse Zagrożenia Regulacje prawne, które ustawowo pozwolą poza korporacjami prawniczymi wykonywać więcej usług prawnych Nowe techniki i wzbogacanie zaplecza technicznego w celu lepszej organizacji usługi Potencjał dla rozwoju bazy szkoleniowej i zaplecza administracyjnego – możliwości obsługi dużej ilości klientów Mała konkurencja na rynku szkoleń specjalistycznych Wzrost zainteresowania wśród instytucji usługami doradczymi związanymi z nowymi tematami: mediacje Dostęp do wykwalifikowanych pracowników w razi potrzeby zatrudnienia dodatkowych osób. Możliwość zmiany przepisów – nałożenie ograniczeń dla firm obciążenie działalności szkoleniowej wysokim podatkiem Wprowadzenie koncesjonowanej działalności w przedmiocie szkoleń lub doradztwa prawnego Pojawienie się silnej konkurencji Korporacyjność branży

38 SWOT – przykład (produkcja i sprzedaż mebli)Czynniki wewnętrzne Silne strony Słabe strony atrakcyjne wzory mebli przystępne ceny Dobre kontakty handlowe z renomowanymi producentami mebli z Włoch (korzystne ceny i warunki realizacji zamówień Stała współpraca z profesjonalnymi projektantami mebli dobrze rozwinięta sieć dystrybucji (własne salony) pozytywny wizerunek firmy w regionie (liczne pozytywne opinie o firmie w prasie lokalnej) Doświadczona kadra kierownicza i wykwalifikowany personel wysoka rentowność sprzedaży i kapitału dobra płynność finansowa niewielki poziom zadłużenia zbyt mała własna baza transportowa zbyt ograniczone w stosunku do możliwości terytorium działania problemy z surowcem do produkcji (nienajlepsza jakość i nieterminowość dostaw) zbyt mała liczba dostawców surowców, materiałów i półproduktów Firma mało znana w kraju Słabo rozwinięta promocja wyrobów i towarów Przestarzałe technologie oklejania Wyczerpanie możliwości rozwoju produkcji bez dalszych nakładów inwestycyjnych Przestarzałe metody zarządzania Brak zintegrowanego informatycznego systemu zarządzania Brak systemu zarządzania jakością

39 SWOT – przykład (produkcja i sprzedaż mebli)Czynniki wewnętrzne Szanse Zagrożenia niska aktywność konkurencji na zdobytych przez firmę rynkach Słaba sytuacja finansowa wielu konkurentów i upadłość kilku ważnych producentów mebli w regionie Wzrost zamożności społeczeństwa i rozwój budownictwa mieszkaniowego Dobre relacje z bankiem i możliwości pozyskiwania tanich kredytów na inwestycje słabnąca koniunktura gospodarcza w kraju – możliwe trudności z utrzymaniem dotychczasowego tempa wzrostu firmy Wejście Polski do UE – otwarcie rynku polskiego dla wyrobów z Europy Zachodniej Pogorszenie się jakości dostępnych materiałów Możliwość pojawienia się na rynku tańszych wyrobów z krajów Europy Wschodniej możliwość wykupienia (przejęcia) niektórych konkurentów krajowych przez renomowane firmy z Europy Zachodniej i poprawa ich kondycji

40 Analiza szans i zagrożeńZAGADNIENIA PROBLEMY I PYTANIA TECHNIKI I NARZĘDZIA Najważniejsze szanse i ich konsekwencje Najważniejsze zagrożenia i ich konsekwencje Planowane działania jakie zjawiska istotne z punktu widzenia realizacji przedsięwzięcia mogą zaistnieć w możliwej do przewidzenia przyszłości? Które z nich można potraktować jako szanse, a które będą stanowić zagrożenie dla przedsięwzięcia? Jakie działania będą podjęte w ramach przedsięwzięcia, a by wyeliminować lub zminimalizować skutki zagrożeń oraz wykorzystać szanse? Wychwytywanie i analiza sygnałów pochodzących z otoczenia Obserwacja i analiza konkurencji

41 Analiza szans i zagrożeń na przykładzie produkcji etui do CDZjawisko Planowane działania Szanse 1. Duża i rosnąca dynamika branży – wypieranie tradycyjnych kaset przez płyty CD Szybkie uruchomienie produkcji na dwie zmiany, intensywna działalność marketingowa 2. Słaba obecność na rynku producentów krajowych, dominacja stosunkowo drogich produktów importowanych Produkcja w dużej skali umożliwi oferowanie produktu po cenie niższej niż u konkurencji

42 Analiza szans i zagrożeń na przykładzie produkcji etui do CDZjawisko Planowane działania Szanse 3. Gwałtowny rozwój rynku wizyjnych płyt kompaktowych standardu DVD Stworzenie możliwości uruchomienia dodatkowych mocy produkcyjnych dzięki leasingowi nowych urządzeń i ewentualnie uruchomienie trzeciej zmiany 4. Wprowadzenie podatku importowego lub osłabienie złotego 1. szybka aktywizacja działań marketingowych, której celem będzie dotarcie firmy do odbiorców korzystających dotychczas z produktów importowanych 2. Nawiązanie kontaktów z odbiorcami zagranicznymi

43 Analiza szans i zagrożeń na przykładzie produkcji etui do CDZagrożenia 1. problem ze zbyciem, większe niż szacowano nasycenie rynku produktem Szukanie nowych rynków zbytu poprzez eksport opakowań zarówno na wschód (rozwijający się rynek) jak i na zachód (dzięki konkurencyjności pod względem ceny) 2. Zbyt niska (na początku) jakość wyrobów spowodowana nową firmą i brakiem doświadczenia pracowników Nowa forma będzie dokładnie sprawdzana i testowana przy odbiorze. Ponadto producent formy zorganizuje szkolenie dla pracowników. 3. Małe zdolności płatnicze klientów Zawieranie długoterminowych umów z dostawcami towaru równolegle z płatnością; Kredyt kupiecki udzielany tylko stałym klientom w jak najmniejszym zakresie; W stosunku do odbiorców (niektórych) stosowanie płatności gotówkowych

44 Analiza szans i zagrożeń na przykładzie produkcji etui do CDZagrożenia Wzrost cen surowców Szukanie innych, tańszych dostawców; Intensyfikacja działań marketingowych, co będzie miało na celu odebranie części rynku krajowym konkurentom Zmiana ceł na importowane okładki, zmiana kursu walut W przypadku znaczniejszych zmian na niekorzyść – obniżenie marży zysku Słabość kapitałowa firmy Szybkie zwiększenie sprzedaży, co pozwoli wygenerować większe zyski; Pozyskanie inwestora z kapitałem Niekorzystne zmiany prawa pracy Zatrudnienie części pracowników na umowy cywilno-prawne

45 Analiza SWOT, a strategia firmyTabela 1, Strategie firmy,

46 SWOT – Żywiec… S: silna, rozpoznawalna marka również za granicą, duży asortyment produktów, dobre relacje z dostawcami (chmiel, opakowania, poligrafia), nowoczesna technologia, posiadanie własnych pub’ów.

47 SWOT – Żywiec… W: sezonowa sprzedaż (okres letni), konieczność utrzymania infrastruktury w okresie zimowym, wysokie nakłady ponoszone na reklamę i marketing (np. sponsorowanie różnych imprez, TV). gazetapraca.pl

48 SWOT – Żywiec… O: większa ekspansja na rynki zagraniczne, wzrost spożycia piwa przez Polaków, możliwość wykupienia mniejszych producentów piwa. natemat.pl

49 SWOT – Żywiec… T: zagrożenie ze strony konkurencyjnych firm produkujących piwo (niższe ceny), zmiana upodobań konsumentów (zakup piwa importowanego). barriebeerbuddy.blogspot.com

50 SWOT – Łomża… S: dobra jakość w rozsądnej cenie, piwo regionalne posiadające swoich stałych konsumentów, dobra pozycja na rynku Podlasia, Warmii, Mazur, części Mazowsza.

51 SWOT – Łomża… W: sezonowa sprzedaż (okres letni), konieczność utrzymania infrastruktury w okresie zimowym, próba promowania marki jedynie w swoim regionie (choć coraz częściej widać reklamy w TV).

52 SWOT – Łomża… O: ekspansja na nowe rynki - w tym celu uruchomienie nowych linii produkcyjnych, pozyskanie nowych dystrybutorów.

53 SWOT – Łomża… T: zagrożenie ze strony konkurencyjnych firm produkujących piwo - zmiana upodobań konsumentów, nietrafione inwestycje.

54 Macierz BCG Macierz BCG – najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa i określenie jego pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

55 Macierz BCG Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Macierz BCG, usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku

56 Macierz BCG - Żywiec Gwiazdy Znaki zapytaniainaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach Stopa wzrostu Dojne krowy Psy Produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. inaczej kule u nogi, są to produkty, nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Macierz BCG, usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te obszary to: 1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu: młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku, stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samofinansujące się. 2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd. 3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami. 4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty, nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody. Udział w rynku

57 Macierz BCG - Żywiec Gwiazdy Znaki zapytania Stopa wzrostu Dojne krowyPsy ??? Udział w rynku

58 Macierz BCG - Łomża Gwiazdy Znaki zapytania Stopa wzrostu Dojne krowyPsy ??? Udział w rynku

59 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego (analiza-swot.pl)Zakład fryzjerski świadczy swoim klientom następujące usługi: usługi fryzjerskie męskie: strzyżenie, strzyżenie z myciem, modelowanie, baleyage, strzyżenie brody, strzyżenie wąsów. usługi fryzjerskie damskie: strzyżenie, strzyżenie z myciem, strzyżenie, mycie, modelowanie, modelowanie z myciem, trwała ondulacja, baleyage, farbowanie, refleksy, kok.

60 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiegoLokal jest usytuowany w centrum miasta, co zapewnia łatwy dostęp do pozyskiwania nowych klientów. Zakład fryzjerski jest otwarty w godzinach: od poniedziałku do piątku od 10:00 do 19:00 oraz w sobotę od 10:00 do 17:00. Zakład fryzjerski zapewnia bardzo wysoką jakość świadczonych usług i profesjonalne porady w zakresie doboru koloru włosów oraz fryzury. W zakładzie pracuje 3 pracowników.

61 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – mocne strony SAtrakcyjna lokalizacja Lokal znajduje się w centrum ok. 300 tys. miasta. W pobliżu lokalu znajduje się przystanek komunikacji miejskiej, gdzie zatrzymuje się 6 linii autobusowych. Lokal jest widoczny od strony ulicy. Lokal zakładu znajduje się w ciągu handlowym. Po drugiej stronie ulicy znajdują się apartamentowce biurowe i mieszkalne.

62 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – mocne strony SWłasny lokal usługowy Właściciel posiada własny lokal usługowy o powierzchni 150 m², z pełną instalacją wodno- kanalizacyjną, elektryczną i gazową oraz teletechniczną. W lokalu znajduje się część barowa udostępniona klientom, gdzie klienci w przerwie mogą wypić kawę, herbatę. Lokal jest klimatyzowany. Posiadanie własnego lokalu daje możliwość dowolnej aranżacji wnętrza oraz poczucie bezpieczeństwa związane z utrzymaniem stałego miejsca, a co za tym idzie zachowaniem stałej liczby klientów.

63 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – mocne strony SAktywna działalność reklamowa Zakład fryzjerski prowadzi aktywną działalność reklamową na facebook-u. Posiada także własną stronę internetową, na której umieszcza aktualne promocje. Zakład fryzjerski bierze także czynny udział w obsłudze imprez okolicznościowych typu: śluby, wesela, pokazy mody, eventy, show. Zakład angażuje się w projekty związane z pokazami mody, sesjami fotograficznymi zaprzyjaźnionego fotografa. Jest to niewątpliwie mocna strona analizowanego zakładu fryzjerskiego.

64 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – mocne strony SProfesjonalny, wykwalifikowany personel Właściciel zakładu fryzjerskiego jest doświadczonym fryzjerem z 8 letnim stażem pracy w branży fryzjerskiej. Zatrudnia on 2 wysoko wykwalifikowanych pracowników.

65 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – mocne strony SWysoka elastyczność działania Zakład fryzjerski wychodzi na przeciw oczekiwaniom swoich klientów. Za większą opłatą jest możliwość umówienia się z klientem w domu. Występuje także możliwość rezerwacji całego salonu dla kilku Pań, gdzie można organizować spotkania z koleżankami w części barowej salonu np. przed Sylwestrem, ślubem, sesją zdjęciową, wieczorem panieńskim i innymi okazjami. Klienci mają wówczas do dyspozycji część barową, co zwiększa komfort dość długich przygotowań.

66 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – mocne strony SNowoczesne, eleganckie wyposażenie Wnętrze zakładu fryzjerskiego jest urządzone w stylu nowoczesnym. Zakład posiada najlepszej klasy sprzęt i urządzenia.

67 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – mocne strony SGrupa stałych klientów Zakład fryzjerski dzięki wykwalifikowanej kadrze posiada dość dużą liczbę stałych klientów. Stali Klienci doceniają profesjonalizm oraz ogromną dbałość o wysoki poziom świadczonych usług.

68 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – słabe strony WStosunkowo wysokie ceny Ceny są o ok. 10% wyższe niż u konkurentów oferujących podobną jakość

69 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – słabe strony WBrak własnego parkingu dla klientów Lokal nie ma zagwarantowanego miejsca na zaparkowanie samochodów klientów. Jest to zdecydowanie słaba strona, ponieważ wizyty w salonie fryzjerskim często trwają powyżej godziny.

70 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – słabe strony WBrak rozpoznawalnego produktu i znanej marki Zakład fryzjerski nie posiada rozpoznawalnego produktu i znanej marki, nie jest zakładem sieciowym. Brak wyróżniającej nazwy zakładu powoduje, iż zakład może wydawać się „nijaki”, bez rozpoznawalnej marki.

71 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – słabe strony WUtrudniony dostęp do nowości w branży Zakład fryzjerski ma utrudniony kontakt z dealerami wiodących firm kosmetycznych i fryzjerskich. Brak autoryzacji przynajmniej jednej znanej firmy powoduje, że zakład fryzjerski nie ma szybkiego kontaktu z nowościami w branży (trendy w kosmetykach, modzie, itd…).

72 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – szanse OStałe zapotrzebowanie na tego typu usługi Usługi fryzjerskie są realizowane klientom cyklicznie. Stanowi to niewątpliwie szansę i gwarantuje stałe zapotrzebowanie na usługi.

73 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – szanse OWysoka świadomość piękna W dzisiejszych czasach coraz więcej osób dba o swój wygląd i traktuje go jak priorytet, rzecz bardzo ważną. Jest to zdecydowanie szansą dla zakładu fryzjerskiego na stały napływ klientów.

74 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – szanse OUmiejętne wykorzystanie oprogramowania komputerowego w doborze fryzury i makijażu Zakład fryzjerski może zaopatrzyć się w oprogramowanie komputerowe w doborze fryzury i makijażu. Dawałoby to możliwość oceny zaprezentowanych cech zewnętrznego wyglądu klientów na ekranie monitora, dokonanie pewnych uwag, korekt przed podjęciem ostatecznych decyzji związanych np. ze skróceniem długości włosów, zmiany ich koloru itp. Dzięki oprogramowaniu można będzie lepiej doradzić klientom.

75 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – szanse OStworzenie kącika dziecięcego Szansą jest także zagospodarowanie części salonu na kącik dziecięcy z bezpiecznymi zabawkami i np. wyświetlanymi bajkami. Tak by można zostawić malucha i mieć na niego cały czas oko w bezpiecznym miejscu. To da możliwość zyskania nowych klientów oraz obniżenia ilości rezygnacji z umówionych już spotkań.

76 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – szanse OPrzypomnienie sms o umówionej wizycie Jednym z elementów wpływających bezpośrednio na jakość obsługi są usługi dodatkowe pozwalające na przykład na wysłanie automatycznego przypomnienia do Klienta na dzień lub kilka dni przed wizytą za pomocą wiadomości SMS. Jest to szansą, gdyż dzięki przypomnieniom ilość osób zapominających o umówionej wizycie może spaść nawet o połowę, co sprawiłoby, że obroty salonu wzrosną.

77 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – szanse OMożliwość poszerzenia o usługi kosmetyczne Firma ma szanse odnieść sukces, jeśli ciągle będzie poszukiwać nowych możliwości rozwoju. Jedną z możliwości rozwoju jest poszerzenie swojej działalności o usługi kosmetyczne. Jest to bardzo praktyczne, ponieważ wiele kobiet oczekuje kompleksowej usługi w jednym miejscu. Wszechstronność usług oraz kompleksowość oferowanych świadczeń dałaby możliwość obniżenia cen pojedynczych usług, co doprowadziłoby do zwiększenia konkurencyjności analizowanego zakładu.

78 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – zagrożenia TDuża konkurencja Rynek nasycony jest zakładami fryzjerskimi. W mieście jest wiele podobnych zakładów oferujących usługi fryzjerskie.

79 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – zagrożenia TNiskie bariery wejścia W mieście jest wiele podobnych zakładów fryzjerskich, od czasu do czasu powstają nowe lokale. W okolicy znajdują się puste lokale do wynajęcia. Dość łatwo jest uruchomić podobny zakład fryzjerski, jeśli ktoś z dużym doświadczeniem w branży otworzyłby podobny zakład fryzjerski w okolicy, może stanowić dużą konkurencję dla analizowanego zakładu.

80 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – zagrożenia TMała skłonność klientów do zmiany fryzjera Potencjalni klienci bardzo często mają swoich stałych, sprawdzonych fryzjerów. Korzystają zazwyczaj z usług wypróbowanych zakładów fryzjerskich i obawiają się zmian. Dlatego też trudno jest przyciągnąć nowych klientów.

81 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – zagrożenia TNiestabilność kadry pracowniczej W branży fryzjerskiej występuje niestabilność kadry pracowniczej. Występuje ryzyko odejścia dobrego pracownika, a często znalezienie zastępstwa jest trudne i czasochłonne. Zakład fryzjerski zatrudnia wysokiej klasy Profesjonalistów, którzy posiadają grupę stałych klientów. Utrata kluczowych pracowników wiązałaby się z utratą części klientów. Najważniejsze są bowiem umiejętności pracowników, które decydują o tym, czy klient korzysta z usług danego zakładu fryzjerskiego.

82 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – wagi czynnikówCzynniki analizy SWOT Waga Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne 1,00 Mocne strony Szanse 0,10 Atrakcyjna lokalizacja Stałe zapotrzebowanie na tego typu usługi 0,20 Własny lokal usługowy Wysoka świadomość piękna Aktywna działalność reklamowa, liczne promocje 0,15 Umiejętne wykorzystanie oprogramowania komp. w doborze fryzur 0,25 Profesjonalny i wykwalifikowany personel Stworzenie kącika dziecięcego Wysoka elastyczność działania 0,30 Przypomnienie sms o zaplanowanej wizycie Nowoczesne, eleganckie wyposażenie Możliwość poszerzenia działalności o usługi kosmetyczne Grupa stałych klientów

83 Analiza SWOT zakładu fryzjerskiego – wagi czynnikówCzynniki analizy SWOT Waga Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne 1,00 Słabe strony Zagrożenia 0,30 Stosunkowo wysokie ceny 0,25 Duża konkurencja Brak własnego parkingu dla klientów 0,20 Niskie bariery wejścia Brak rozpoznawalnego produktu i znanej marki Mała skłonność klientów do zmiany fryzjera Utrudniony dostęp do nowości w branży Niestabilność kadry pracowniczej

84 Analiza powiązań SWOT Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę? Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie? Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie?

85 Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę?

86 Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie?

87 Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

88 Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie?

89 Analiza TOWS Czy określona szansa potęguje daną silną stronę?Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę? Czy określona szansa pozwala osłabić daną słabą stronę? Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę?

90 Czy określona szansa potęguje daną silną stronę?

91 Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę?

92 Czy określona szansa pozwala osłabić daną słabą stronę?

93 Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę?

94 Wybór strategii Na podstawie powiązań SWOT i TOWS podejmowane są działania i przyjmowana jest jedna ze strategii: Agresywną Konserwatywną Konkurencyjną Defensywną

95 Strategia agresywna Jeśli przeważają mocne strony i powiązane z nimi szanse (organizacja wykorzystuje szanse dzięki posiadanym mocnym stronom, występuje dynamiczny rozwój, należy pielęgnować mocne strony i wykorzystywać szanse),

96 Strategia konserwatywnaJeśli przeważają mocne strony i powiązane z nimi zagrożenia (organizacja skutecznie niweluje zagrożenia dzięki posiadanym mocnym stronom, nie pozwala to jednak na dynamiczny rozwój, organizacja oczekuje na poprawę warunków otoczenia),

97 Strategia konkurencyjnaJeśli przeważają słabe strony i powiązane z nimi szanse (organizacja działa w przyjaznym otoczeniu dlatego też mimo słabości pozwala to na dalsze jej funkcjonowanie, nie ma jednak możliwości wykorzystania szans, należy skupić się na eliminacji słabych stron),

98 Strategia defensywna Jeśli przeważają słabe strony i powiązane z nimi są zagrożenia (organizacja w fazie przetrwania, ryzyko zamknięcia)

99 Wyniki zbiorcze analizy SWOT/TOWS dla zakładu fryzjerskiego

100 Wyniki analizy strategicznej i wybór strategii

101 Wnioski W analizowanym przypadku zakład fryzjerski powinien przyjąć strategię agresywną polegającą na maksymalnym wykorzystaniu powiązań występujących między silnymi stronami zakładu i szansami generowanymi przez otoczenie.

102 Wnioski Należy stwierdzić, że zakład powinien skupić się na wykorzystaniu szans w postaci stałego zapotrzebowania na usługi fryzjerskie, rosnącej liczby osób dbających o swój wygląd, umiejętnego wykorzystania oprogramowania komputerowego w doborze fryzur, a w szczególności poszerzenia działalności o usługi kosmetyczne poprzez posiadane mocne strony w postaci: atrakcyjnej lokalizacji, profesjonalnego, wykwalifikowanego personelu, aktywnej działalności reklamowej, czy wysokiej elastyczności działania pracowników.

103 Wnioski Ważne jest także wykorzystanie szansy stworzenia kącika dziecięcego, z którego skorzystałyby maluchy i młode mamy. Natomiast przypomnienia sms pozwoliłyby zredukować ilość osób zapominających o umówionej wizycie, co spowodowałoby wzrost obrotów salonu.

104 Wnioski Nie można jednak zupełnie zapominać o słabych stronach. Aby przezwyciężyć słabość jaką jest brak rozpoznawalnego produktu i znanej marki oraz brak autoryzacji znanej firmy fryzjerskiej należy wykorzystać możliwość obsługi ważnych wydarzeń modowych i nawiązać kontakt z dealerami wiodących firm fryzjerskich.

105 Przykład 2 - kręgielnia Kręgielnia wyposażona jest w 5 certyfikowanych torów bowlingowych, 2 stoły do gry w bilard, automaty oraz dart. Firma posiada sprzęt uznanego na całym świecie producenta kręgielni. Kręgielnia oferuje profesjonalne obuwie do gry w kręgle i kule dostosowane wagą do wymagań gracza.

106 Kręgielnia – informacje dodatkoweTory w kręgielni są w pełni zautomatyzowane i skomputeryzowane, co zapewnia płynną grę. Punktacja wraz z wynikami poszczególnych gier podawana jest na bieżąco, w jasny i przejrzysty sposób. Tory są odpowiednio przygotowywane do gry poprzez smarowanie profesjonalną maszyną.

107 Kręgielnia – informacje dodatkoweLokal jest usytuowany w centrum 400 tys. miasta przy 3 gwiazdkowym hotelu. Kręgielnia jest otwarta w godzinach: od poniedziałku do piątku od 11:00 – 24:00 oraz w sobotę od 12:00 do 02:00 i niedzielę od 10:00 do 22:00. W kręgielni pracuje 5 pracowników – 2 barmanów, 2 kelnerów oraz 1 pracownik obsługujący tory bowlingowe.

108 Kręgielnia – mocne stronySzeroka grupa odbiorców Kręgle przyciągają klientów z każdej grupy wiekowej i każdego segmentu demograficznego. Zasady gry w kręgle są bardzo proste, dlatego może w nią grać dosłownie każdy. Kręgle to dobry sposób na atrakcyjny wypoczynek dla rodzin, dzieci, młodzieży, grup przyjaciół, grup pracowników i wszystkich tych, którzy wspólnie chcą spędzić czas, biorąc aktywnie udział w zdrowej rywalizacji.

109 Kręgielnia – mocne stronyDobra lokalizacja Kręgielnia zlokalizowana jest w centrum ok tys. miasta przy 3 gwiazdkowym hotelu. Przy hotelu jest dostępny duży parking dla klientów hotelu i kręgielni. Na wprost kręgielni znajduje się przystanek komunikacji miejskiej, gdzie zatrzymuje się 5 linii autobusowych. Kręgielnia jest widoczna od strony ulicy.

110 Kręgielnia – mocne stronyAktywna działalność reklamowa Kręgielnia prowadzi aktywną działalność reklamową na faceeboku. Posiada także własną stronę internetową, na której umieszcza aktualne promocje. Strona ta zawiera najważniejsze informacje o firmie, cennik usług oraz dokładny opis oferty. Kręgielnia stosuje również tradycyjną formę reklamy w postaci ulotek dostępnych w hotelu oraz plakatów rozmieszczanych w mieście.

111 Kręgielnia – mocne stronyWysoki stopień automatyzacji Tory bowlingowe są w pełni zautomatyzowane i nie wymagają dużego nakładu pracy i ciągłej kontroli pracownika.

112 Kręgielnia – mocne stronyPosiadanie certyfikatu jakości Tory bowlingowe i urządzenia do nich niezbędne posiadają certyfikat jakości zgodny z wymogami normy ISO.

113 Kręgielnia – słabe stronyNierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia Można zauważyć większe wykorzystanie torów w godzinach wieczornych. Bardzo często tory w ciągu dnia stoją puste, natomiast wieczorem jest ich brak, co powoduje konieczność wcześniejszych rezerwacji.

114 Kręgielnia – słabe stronyZbyt mały lokal Słabą stroną jest zdecydowanie zbyt mały lokal. Tory bowlingowe zajmują dużą przestrzeń. Nie ma możliwości ewentualnego poszerzenia działalności o nowe tory. Występuje ograniczenie przestrzenne. Klienci oprócz gry w kręgle mają mało miejsca na inne rozrywki.

115 Kręgielnia – słabe stronyBrak doświadczenia w prowadzeniu tego rodzaju biznesu Właściciel firmy nie prowadził nigdy podobnej działalności. Nie ma żadnego doświadczenia w prowadzeniu firmy. Posiada tylko wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania. Nie posiada jednak praktyki kierowania jakąkolwiek działalnością gospodarczą.

116 Kręgielnia – słabe stronyStosunkowo wysokie ceny Cena za godzinę gry w kręgle kształtuje się w granicach zł za godzinę. Jest to stosunkowo wysoka kwota w relacji do innych możliwości rozrywki takich jak basen, czy siłownia.

117 Kręgielnia – słabe stronyBrak stałych klientów Kręgielnia jest miejscem spotkań grupy osób, które najczęściej przychodzą tu dla relaksu i rozrywki. Stosunkowo wysoka cena powoduje jednak, że klienci nie przychodzą do kręgielni regularnie. Brak jest stałych klientów, co jest słabą stroną kręgielni.

118 Kręgielnia – słabe stronyKredyt do spłacenia Kręgielnia powstała dzięki udzielonemu kredytowi, który wymaga spłaty. Dochody nie zawsze pokrywają w pełni koszty. W przypadku niepowodzenia firmy istnieje duże ryzyko zadłużenia, co w konsekwencji może doprowadzić do upadłości firmy.

119 Kręgielnia – szanse Wysokie bariery wejściaOtwarcie profesjonalnej kręgielni wiąże się z wysokimi kosztami. Organizacja takiego biznesu wymaga znacznych nakładów finansowych głównie w zakresie wyposażenia kręgielni w nowoczesne urządzenia i tory bowlingowe. Cena zakupu urządzeń do gry w kręgle, koszty osobowe oraz lokalowe powodują niskie ryzyko wejścia na rynek branży bowlingowej nowych konkurentów.

120 Kręgielnia – szanse Mała konkurencjaW regionie istnieją tylko 2 kręgielnie. Znikoma konkurencja jest szansą dla analizowanej działalności. Mała konkurencja daje większe możliwości wykorzystania własnego potencjału

121 Kręgielnia – szanse Wzrost popularności branży bowlingowejObecnie gra w kręgle stała się nową formą rekreacji i wypoczynku. Kręgle w Polsce są coraz bardziej popularną formą aktywności. Coraz częściej organizowane są turnieje dla amatorów tej gry. Także wraz z rozwojem nowoczesnych technologii oraz pojawieniem się nowych modeli biznesowych, kręgle zwiększyły swoje pole działania oferując nowe możliwości biznesowe w branży rozrywki i rekreacji

122 Kręgielnia – szanse Możliwość poszerzenia o usługi edukacyjne (nauka gry w kręgle) Szansą dla kręgielni jest możliwość poszerzenia oferty o lekcje nauki gry w kręgle, na których klient mógłby poznać podstawowe zasady gry w kręgle. Klient mógłby wówczas nauczyć się jak dobrać wagę oraz rozmiar i rozstaw otworów kuli, a także poznać prawidłową postawę i kroki na rozbiegu. Jest to szansą dla analizowanej kręgielni, ponieważ dzięki takim lekcjom kręgielnia może zyskać stałych klientów.

123 Kręgielnia – zagrożeniaKryzys ekonomiczny Aktualny kryzys ekonomiczny w Europie i w Polsce ogranicza możliwości wydatkowania środków finansowych na rekreację. Sporą część klientów kręgielni stanowią ludzie młodzi, a tych właśnie najbardziej dotyka kryzys i wysokie bezrobocie.

124 Kręgielnia – zagrożeniaWyższe zapotrzebowanie na dobra podstawowe niż luksusowe Kręgle mogą być przeciętnemu mieszkańcowi miasta dobrem luksusowym, na które go nie stać. Można zauważyć wtedy ograniczenie zapotrzebowania na tego typu formę rekreacji. W okresie kryzysu społeczeństwo jest coraz uboższe i podstawową formą rekreacji stają się dobra podstawowe takie jak np. gra w piłkę nożną, czy oglądanie telewizji. Natomiast dobra luksusowe, w tym przypadku gra w kręgle są potrzebą drugorzędną.

125 Kręgielnia – zagrożeniaTrudności w uzyskaniu kredytu obrotowego w przypadku konieczności poprawy płynności firmy Banki zaostrzyły politykę kredytową. W przypadku, gdy kręgielnia będzie miała zbyt niskie dochody, może mieć trudności w uzyskaniu kredytu obrotowego. Także problemem w tym przypadku może być zbyt krótki okres prowadzenia działalności.

126 Kręgielnia – zagrożeniaUzależnienie od hotelu Dużą grupę klientów stanowią klienci hotelu. Z kręgielni bardzo często korzystają turyści i grupy szkoleniowe zatrzymujące się w hotelu. Kręgielnia jest zatem częściowo uzależniona od hotelu. Klienci kręgielni korzystają z hotelowego parkingu. W przypadku zmian właścicielskich w hotelu lub wypowiedzenia stosownych umów – kręgielnia może mieć problemy np. z parkingiem i przez to stracić część klientów.

127 Kręgielnia – zagrożeniaDuże centra sportowe przy/w galeriach handlowych W ostatnim czasie w mieście powstało kilka dużych galerii handlowych. W jednej z nich otwarto kręgielnię. Galeria handlowa jest często odwiedzana przez mieszkańców miasta, przez co konkurencyjna kręgielnia jest bardziej dostępna potencjalnym klientom. Galerie handlowe stały się miejscem spotkań ludzi, potencjalnemu klientowi łatwiej jest wszystko załatwić w jednym miejscu, dlatego częściej może on decydować się na wyjście do kręgielni w galerii handlowej niż do analizowanej kręgielni.

128 Analiza SWOT kręgielni - przykładMocne strony (S) S1 – szeroka grupa odbiorców S2 – dobra lokalizacja S3 – aktywna działalność reklamowa S4 – wysoki stopień automatyzacji S5 – posiadanie certyfikatu jakości

129 Analiza SWOT kręgielni - przykładSłabe strony (W) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia W2 – zbyt mały lokal W3 – brak doświadczenia w prowadzenia tego rodzaju biznesu W4 – stosunkowo wysokie ceny W5 – brak stałych klientów W6 – kredyt do spłacenia

130 Analiza SWOT kręgielni - przykładSzanse (O) O1 – wysokie bariery wejścia O2 – mała konkurencja O3 – wzrost popularności branży bowlingowej O4 – możliwość poszerzenia o usługi edukacyjne (nauka gry w kręgle)

131 Analiza SWOT kręgielni - przykładZagrożenia (T) T1 – kryzys ekonomiczny T2 – wyższe zapotrzebowanie na dobra podstawowe niż luksusowe T3 – trudności w uzyskaniu kredytu obrotowego w przypadku konieczności poprawy płynności firmy T4 – uzależnienie od hotelu T5 – duże centra sportowe przy/w galeriach handlowych

132 SWOT kręgielni

133 SWOT kręgielni

134 Analiza powiązań SWOT/TOWSS1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

135 Analiza powiązań SWOT Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę? (S x O) Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie? (S x T) Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? (W x O) Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie? (W x T)

136 Analiza powiązań TOWS Czy określona szansa potęguje daną silną stronę? (O x S) Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę? (T x S) Czy określona szansa pozwala osłabić (przezwyciężyć) daną słabą stronę? (O x W) Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę? (T x W)

137 Analiza powiązań SWOT Szanse (O) Mocne strony (S) O1 … S1 1 0,2waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Mocne strony (S) O1 … S1 1 0,2 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

138 Analiza powiązań SWOT Zagrożenia (T) Mocne strony (S) T1 … S1 1 0,2waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Mocne strony (S) T1 … S1 1 0,2 0,15 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

139 Analiza powiązań SWOT Szanse (O) Słabe strony (W) O1 … W1 0,25 0,0 1waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Słabe strony (W) O1 … W1 0,25 0,0 1 0,2 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

140 Analiza powiązań SWOT Zagrożenie (T) Słabestrony (W) T1 … W1 1 0,25waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Słabestrony (W) T1 … W1 1 0,25 0,15 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

141 Analiza powiązań SWOT Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy liczbę interakcji Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy iloczyn wag interakcji Dla każdej tabeli – pytania – ustalamy kolejność ważności interakcji (ranga) w kolejności od najważniejszej, żeby wyodrębnić najważniejsze czynniki

142 Analiza powiązań SWOT

143 Analiza powiązań TOWS Mocne strony (S) Szansa (O) S1 … O1 1 0,2waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Szansa (O) S1 … O1 1 0,2 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określona szansa potęguje daną silną stronę? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

144 Analiza powiązań TOWS Mocne strony (S) Zagrożenie (T) S1 … T1 1 0,15waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Zagrożenie (T) S1 … T1 1 0,15 0,2 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

145 Analiza powiązań TOWS Słabe strony (W) Szanse (O) W1 … O1 1 0,2 0,25waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Szanse (O) W1 … O1 1 0,2 0,25 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określona szansa pozwala osłabić (przezwyciężyć) daną słabą stronę? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

146 Analiza powiązań TOWS Słabe strony (W) Zagrożenie (T) W1 … T1 1 0,15waga l. interakcji Iloczyn wag ranga Zagrożenie (T) W1 … T1 1 0,15 0,25 S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,15) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15) Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

147 Analiza powiązań TOWS Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy liczbę interakcji Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy iloczyn wag interakcji Dla każdej tabeli – pytania – ustalamy kolejność ważności interakcji (ranga) w kolejności od najważniejszej, żeby wyodrębnić najważniejsze czynniki Wykonujemy tabelę zbiorczą

148 Analiza powiązań TOWS

149 Wyniki zbiorcze SWOT/TOWS

150 Wyniki zbiorcze SWOT/TOWS

151 Wyniki zbiorcze SWOT/TOWS

152 Wyniki analizy strategicznej

153 Kręgielnia - wnioski W analizowanym przypadku kręgielnia powinna przyjąć strategię agresywną. Proponuje się dla kręgielni maksymalne wykorzystanie zależności pomiędzy jej silnymi stronami i szansami jakie daje otoczenie, czyli wykorzystanie szans poprzez silne strony.

154 Kręgielnia - wnioski Kręgielnia powinna skupić się na wykorzystaniu szans w postaci wzrostu popularności branży bowlingowej i dużej szybkości życia poprzez posiadane mocne strony w postaci dobrej lokalizacji, szerokiej grupy odbiorców, posiadania certyfikatu jakości oraz wysokiego stopnia automatyzacji.

155 Kręgielnia - wnioski Nieskomplikowane zasady gry oraz coraz większa popularność takiej formy aktywności jaką są kręgle dają szansę na wykorzystanie potencjału analizowanej kręgielni. Szansą dla kręgielni jest poszerzenie swojej działalności o naukę gry w kręgle oraz organizowanie amatorskich zawodów i turniejów w kręgle.

156 Kręgielnia - wnioski Rozwojowi kręgielni sprzyjają także wysokie bariery wejścia na rynek konkurentów i stosunkowo nieduża istniejąca konkurencja.

157 Analiza 5 sił Portera Jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od pięciu czynników, które rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze.

158 Elementy analizy 5 sił Portera1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. 4. Groźba pojawiania się nowych producentów. 5. Groźba pojawienia się substytutów.

159 1 – oddziaływanie dostawcówSiła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalność wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu zmiany dostawcy, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze, możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

160 2 – oddziaływanie nabywcówSiła oddziaływania nabywców zależy od: stopnia koncentracji sektora nabywcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, łatwości i kosztu zmiany dostawcy, możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców

161 3 - konkurencja Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zależy od: koncentracji sektora, struktura udziałów rynku, liczba konkurentów.

162 4 – nowi producenci i produktyGroźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od: atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora - im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora,

163 4 – nowi producenci i produktyGroźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od: wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne,

164 4 – nowi producenci i produktyGroźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od: możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.