1 Balance actual, logros, retos y propuesta 3 de Diciembre, 2014El Proceso de Internacionalización de la Educación Superior América Latina y el Caribe Balance actual, logros, retos y propuesta 3 de Diciembre, 2014
2 Plan de Exposición Diagnóstico de la situación en ALCConcepto de Internacionalización comprehensiva Elementos clave para su implementación
3 Fuentes de InformaciónEscasez de bancos de datos que sistematicen información sobre internacionalización en ALC IAU (2014) Internationalization of Higher Education. Fourth Global Survey. IAU (2010) Internationalization of Higher Education. Third Global Survey. IIE Open Doors, 2012 OCDE. Reviews of Higher Education in Mexico (2008); Chile (2010); Santa Catarina State, Brazil ; Colombia 2012; Dominican Republic (2013) OCDE. Education at Glance. 2014 SCImago. SIR Global México 2013 UNESCO. Global Education Digest. 2012 OBHE (2009). International Joint and Double Degrees in Latin America. Current Trends. World Bank. Higher education in Latin America. The International Dimension. World Bank. 2005
4 Factores externos que impulsan la internacionalización4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio Mundial 2014 ALC 2010 Políticas gubernamentales 1 2 Demanda industria y sector empresarial Rankings nacionales e internacionales 3 --- Primer lugar En 2014, Políticas gubernamentales En 2010, Demanda de la Industria y Sector Empresarial En 2014, por vez primera aparecen los rankings internacionales como un factor importante de influencia en el sector
5 Razones para la internacionalización3ª Encuesta Global IAU, 2010 ALC Promedio Mundial Mejorar la preparación de los estudiantes para un mundo globalizado 39% 30% Internacionalizar el currículo 18% 17% Fortalecer la investigación 16% 14% Incrementar el perfil internacional 6% 15% Perfil internacional de los estudiantes por arriba del PM En 2005: fortalecer la investigación Menor interés en Incrementar el perfil internacional IAU 2010, p. 64
6 Principales beneficios4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC Promedio mundial Incremento de competencias globales en los estudiantes 3 1 Mejora en la calidad de la enseñanza y el aprendizaje 2 Incremento de la cooperación internacional --- Fortalecimiento de la investigación Incremento en la participación de académicos e investigadores en las redes internacionales ALC se aparta de la tendencia global en dos rubros: 1er lugar: Participación de académicos e investigadores en redes internacionales 3er lugar: Incremento en la consciencia internacional de los estudiantes
7 Principales riesgos para las IES4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial 2014 ALC 2010 Oportunidades internacionales accesibles sólo a estudiantes con recursos 1 3 Dificultades para supervisar calidad de programas ofrecidos en el exterior 2 --- Competencia excesiva entre IES Mercantilización, comercialización de los programas educativos ---- Búsqueda de socios internacionales sólo por razones de prestigio Fuga de cerebros Proliferación de instituciones extranjeras sin calidad 4ª Encuesta Global IAU : Desigualdad de oportunidades para estudiantes 3a Encuesta Global IAU: Fuga de cerebros 2a Encuesta Global IAU: Pérdida de identidad cultural IAU 2014, p. 62
8 Principales riesgos para la Sociedad4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial 2014 Participación desigual en los beneficios de la internacionalización 1 2 Brechas crecientes entre IES de un mismo país 3 Comercialización de la educación Mayor preocupación por la participación desigual en los beneficios de la internacionalización La existencia de grandes brechas en calidad e infraestructura entre IES del mismo país es una realidad
9 Obstáculos internos ALC se apega a la tendencia global4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial,2014 ALC 2009 Insuficientes recursos financieros 1 Limitada experiencia internacional de académicos y staff 2 Currículo demasiado rígido para participar en programas internacionales y de movilidad 3 ALC se apega a la tendencia global
10 Obstáculos externos Obstáculos externos. 4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2013 Promedio mundial 2013 ALC 2010 Escasez de fondos públicos para la internacionalización 1 Barrera del lenguaje 2 3 Dificultades para el reconocimiento de cualificaciones La barrera del lenguaje: obstáculo cada vez mayor (pasa del 3er al 2o lugar entre 2010 y 2013)
11 Principales Actividades4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial ALC 2010 Movilidad saliente de estudiantes 1 Investigación en colaboración internacional 2 Movilidad saliente de académicos y staff 3 ---- La movilidad saliente continúa como la 1ª actividad de internacionalización en ALC y globalmente IAU 2014, p. 79; IAU 2010, p. 97
12 Convenios IES públicas: mayor diversificación de actividades (investigación en colaboracion, movilidad académicos y estudiantes, co-publicaciones, etc.) IES privadas: privilegian esquemas de movilidad estudiantil y recepción estudiantes internacionales y recientemente programas de doble titulación Mayor número de convenios de colaboración con Europa Ratio de 4 a 1 en relación con EEUU (NAFSA, 2014)
13 Movilidad Estudiantil: Destino y OrigenRegiones (OCDE, 2014) Destino de los estudiantes internacionales % Estudiantes extranjeros en ET por región de origen 2012 Europa 48 23.0 Norteamérica 21 2.7 Asia 18 53.0 Oceanía 7.3 1.0 África 4.3 12.0 América Latina y el Caribe 1.6 6.0 Sin especificar 5.1 3.0 Total estudiantes internacionales 4,528,044 3.415,975 Europa: región que recibe más estudiantes internacionales (48%) Asia: región que envía más estudiantes al exterior (52.7 %) Norteamérica: región que envía menos estudiantes al exterior (2.7 %) LAC: región que recibe menos estudiantes internacionales (1.6 %) y que envía menos estudiantes al exterior (6 %)
14 % Movilidad Saliente Regiones UNESCO (2013) % movilidad saliente Mundo 2.0 África Subsahariana 4.9 Norteamérica y Europa occidental 1.5 América Latina y el Caribe 0.9 Asia Central 5.8 Asia del Sur y Asia occidental 1.2 Asia del Este y Pacífico 1.8 Estados árabes 3.1 Europa Central y del Este ALC tiene el porcentaje de movilidad saliente más bajo del mundo en relación a la matrícula
15 Movilidad EstudiantesNúmero de estudiantes en el extranjero Matrícula de ES % de estudiantes en el extranjero con relación a la matrícula Colombia 22,153 1.674,000 1.32 Chile 8,850 876,000 1.01 México 25,836 2.847,000 0.90 Brasil 27,148 6.553,000 0.40 Argentina 9,314 2.387,000 0.30 Fuente: UNESCO. Global Education Digest. 2012
16 Regiones prioritarias para la internacionalizaciónÁfrica Asia Pacifico Europa ALC Medio Oriente Norteamérica 1 3 2 Para ALC: Europa y Norte América ALC Asia Pacífico ALC no es 1ª prioridad para alguna región, incluida ella misma 2ª prioridad para Norteamérica y ella misma Europa no seleccionó a ALC entre sus 3 primeras prioridades IAU 2014, p. 74
17 Movilidad Académicos Mayor tradición en IES públicas más antiguas y grandes Para la élite de académicos de TC (posgrado y perfil internacional) Financiada con fondos institucionales, federales e internacionales La mayoría de los académicos (de asignaturas o medio tiempo) no tiene la posibilidad de adquirir experiencia internacional y de contribuir al proceso institucional de internacionalización
18 Internacionalización de la investigaciónLos resultados de los proyectos internacionales se reflejan en publicaciones en colaboración con investigadores extranjeros Países más desarrollados científicamente basan su producción científica en la cooperacion internacional 51% de la producción científica en Alemania son co- publicaciones 60% en Canadá
19 Publicaciones en ColaboraciónSe mide con el índice % IC SCIMAGO (% de la producción científica de una institución hecha en colaboración con instituciones extranjeras) Los % IC de centros especializados de investigación se ubican en un rango superior a 50 European Space Agency: 100 Laboratoire de Physique Nucléaire et de Haute Energie: Centre National de la Recherche Scientifique: 51.09 Max Planck Institut: 66.09
20 Publicaciones en ColaboraciónLas principales IES de investigación en el mundo tienden a estar en un rango 30-60 Oxford: 53.12 Cambridge: 52.21 Harvard: MIT: 36.81 Stanford: 31.91
21 Publicaciones en Colaboración9 IES mexicanas alcanza un índice de colaboración internacional alrededor del 40% Universidades Latinoamericanas %IC Universidad de Sao Paulo 51,283 26.21 Universidad Nacional Autónoma de México 20,531 40.08 Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho 18,666 18.26 Universidad Estadual de Campiñas 18,111 22.72 Universidad Federal do Rio de Janeiro 15,993 28.38 Universidad de Buenos Aires 12,296 41.22 Universidad de Chile 8,897 47.29 O: Número de publicaciones en los índices que considera SCImago en el periodo Principales universidades de México, Argentina y Chile por encima de 40 % Principales IES brasileñas están en un % IC Fuente: SCImago. SIR Global México Rank %IC
22 Publicaciones en ColaboraciónCentro de Investigaciones y de Estudios Avanzados del IPN 7,587 41.0 Pontificia Universidad Católica de Chile 7,016 47.23 Universidad Nacional de la Plata 6,628 43.78 Instituto Politécnico Nacional 6,209 28.88 Universidad Nacional de Colombia 6,077 38.16 Universidad de Antioquía 3,187 49.67 Universidad Central de Venezuela 2,525 40.7 Universidad de Guadalajara 2,391 34.67 Universidad de la Habana 1,422 66.03 Universidad Peruana Cayetano Heredia 1,089 72.91
23 Redes internacionalesModelo organizativo de cooperación internacional de mayor desarrollo en la actualidad México, Brasil y Argentina son líderes en este rubro, seguidos por Chile, Colombia y Cuba Socios más importantes son: Francia, Alemania, EEUU, España, Reino Unido, Canadá y Japón
24 Principales DebilidadesALC representa el 4.9 % de la producción mundial de conocimiento (UNESCO, Science Report, 2010, p. 10) Insuficientes apoyos financieros y administrativos para participación en redes y publicaciones de resultados en revistas internacionales indizadas y acceso a bases de datos temáticas Falta continuidad de los proyectos, una vez que caduca el financiamiento externo Movilidad más centrada en lo individual que en proyectos institucionales
25 Internacionalización del currículoEstrategia casi ausente de las estrategias de internacionalización “… Pocas IES han integrado contenidos internacionales en sus PE o fomentan desarrollo competencias globales en los estudiantes. …” No existen mecanismos institucionales para integrar dimensión internacional en el currículo…” (OCDE 2010; 2011; 2012)
26 Internacionalización del currículoAprovechamiento limitado y no sistemático de la experiencia de académicos formados en el exterior Pocos profesores invitados Poca oferta de formación en línea Insuficiente manejo de idiomas extranjeros Poca acreditación internacional de carreras Poca captación de estudiantes extranjeros Insuficiente oferta de cursos en lenguas extranjeras
27 Programas de grados dobles34 % ALC en contraste con 44 % PM Negocios y administración (41 %) Ingenieras (20 %) Ciencias sociales (17 %) 77 % ofrecidos por IES privadas Licenciatura y maestría Negocios, administración e ingenierías 23 % impartidos por IES públicas Maestría y doctorado Ciencias sociales, Humanidades y Ciencias duras ALC : región del mundo con menor número de programas Modalidad en pleno crecimiento en todo el mundo, ALC incluida IAU 2010, p. 121; IAU, 2014, p. 79
28 Manejo Idiomas ExtranjerosDeficiencia generalizada en la región 2º obstáculo a la internacionalización despúes de: Recursos financieros insuficientes Incremento la demanda de enseñanza del inglés, mayor que en otras regiones: 64 % en AL en contraste con 56 % PM IAU Internationalisation of Higher Education. 4th Global Survey. 2014; 3th Global Survey, 2010
29 Actividades prioritarias en la internacionalización del currículo4ª Encuesta Global IAU, 2014 ALC 2014 Promedio mundial Aprendizaje de idiomas como parte del currículo 1 2 Becas para estudiantes salientes Programas y cursos con contenido internacional 3 Se enfatiza el aprendizaje de idiomas extranjeros como prioridad regional en ALC IAU 2014, p. 101
30 Factores Limitantes Modelo curricular tradicionalFalta flexibilidad normativa Insuficiente manejo idiomas entre estudiantes y profesores Escasez de financiamiento Falta de profesionalización de la carrera académica Perdida de oportunidad para: Renovación de modelos educativos Formación de los estudiantes como ‘ciudadanos del mundo’ Menos capacidad de atracción de estudiantes internacionales
31 Estructuras OrganizacionalesPolíticas y estrategias de internacionalización Financiamiento Aseguramiento de la calidad y evaluación Normatividad Gestión
32 Políticas y Estrategias de InternacionalizaciónIAU, 2010 79% IES han integrado la internacionalización en su misión/visión contra 87 % PM 57 % IES tienen una política o un plan estratégico de internacionalización en contraste con 67 % PM 51 % autoridades universitarias consideran la internacionalización como muy importante en contraste con 65 % PM
33 Políticas y estrategias de internacionalizaciónIAU,2014 47 % IES con política de internacionalización (53 % PM) 23 % IES sin política de internacionalización 28 % IES están preparando políticas y estrategias de internacionalización (22 % PM) ALC está construyendo estructuras organizacionales para la internacionalización pero todavía por debajo del PM IAU 2014, p. 46
34 Políticas de Desarrollo InstitucionalSe toma raramente en cuenta la DI en el diseño de políticas institucionales sobre docencia, currículo, posgrado e investigación Actividades internacionales marginales a las políticas de desarrollo institucional Actividades de cooperación son tradicionalmente de carácter espontáneo e individual No están planeadas para cubrir carencias o apoyar prioridades institucionales Se tiende a confundir el hecho de tener actividades internacionales con el de contar con políticas y estrategias de internacionalización Banco Mundial: 2005; OCDE: 2008, 2010, 2011, 2012
35 Aseguramiento de la CalidadFaltan sistemas de indicadores e información sobre naturaleza e intensidad de la internacionalización a nivel nacional e institucional Falta elaborar procedimientos y sistemas para seguimiento, monitoreo y evaluación de las estrategias de internacionalización Necesidad de hacer estudios comparativos entre universidades de los países de ALC y del extranjero
36 Financiamiento IAU 3ªEncuesta Global 2010 ALC % Promedio mundial Presupuesto institucional 48 51 Financiamiento público 5 18 Colegiaturas de estudiantes internacionales 9 Organismos internacionales 4 Fondos privados IES sin financiamiento para la internacionalización 25 7 En 2010, ALC era la región con menos financiamiento público e institucional y la que recibe menos vía estudiantes internacionales % mayor de IES sin financiamiento para la internacionalización En 2014 se reporta incremento en el financiamiento, sobre todo para movilidad estudiantil IAU 3th Global Survey, 2010, p. 105
37 Gestión 40 % responsables de las Unidades de Internacionalización ocupa un primer nivel en el organigrama (Vicerrector, Director General… ) en contraste con el 59 % PM Insuficientes recursos humanos especializados a nivel nacional e institucional Se sub-estima generalmente la complejidad de la implementación y gestión de las estrategias de internacionalización Alta rotación en las unidades de internacionalización limitando: Acumulación de experiencia y talento Viabilidad de las estrategias Visibilidad internacional En el reporte ECORYS de ESMU y CHEPS se menciona que: “Las universidades europeas reportan su preocupación por el alto nivel de inestabilidad y falta de staff profesionalizado en las ORI”
38 Conclusiones Avances en:Esquemas de movilidad a corto plazo para estudiantes y académicos Programas de becas para estudiar posgrados en el exterior Mayor atención a las estructuras organizacionales Incremento en el financiamiento Creciente interés y atención a la internacionalización de parte de los gobiernos
39 Conclusiones Comparativamente con otras regiones en desarrollo, ALC está aún retrasada en los siguientes rubros: % de estudiantes en movilidad internacional (corta y larga) % de estudiantes internacionales % de IES con políticas de internacionalización Insuficiente profesionalización de la gestión Bajo número de programas de grados conjuntos y dobles Escaso dominio de idiomas extranjeros Limitada producción de conocimiento en colaboración ALC se encuentra por debajo de Asia (Corea, China, países del sudeste asiático) e incluso de África
40 Conclusiones Impacto limitadoLos esfuerzos en su mayoría se enfocan a estrategias individuales (movilidad) y no a estrategias sistemáticas (currículo e investigación) Proceso sigue siendo periférico y marginal a las políticas de desarrollo institucional Actividades de internacionalización no son planeadas para responder a prioridades institucionales No se usa todo el potencial de la internacionalización para la transformación del sistema
41 Conclusiones El reto principal es la institucionalización de la dimensión internacional en todos los aspectos de la vida universitaria ALC requiere implementar estrategias transversales, comprehensivas y sistemáticas La internacionalización comprehensiva debe ser el punto de partida y la orientación general del proceso de internacionalización
42 INTERNACIONALIZACIÓN COMPREHENSIVADEFINICIÓN, FUNDAMENTOS E IMPLEMENTACIÓN
43 Internacionalización ComprehensivaConcepto que rebasa noción tradicional de cooperación internacional y movilidad Comprehensivo se refiere a que las estrategias de internacionalización deben ser transversales e integradas con un enfoque holístico y sistémico en la estructura organizacional y académica Holístico y sistémico se refiere a que el proceso impacta todo el sistema y proceso educativo a nivel: Macro (toma de decisiones y diseño de políticas) Mediano (estructuras y políticas curriculares) Micro (proceso de enseñanza-aprendizaje) Impacta la cultura institucional y sus entornos formativo, relacional y científico Representa un cambio de paradigma en la magnitud y el alcance de las actividades de cooperación
44 Diferencias entre estrategiasEstrategias individuales Estrategias que impactan al sistema Internacionalización currículo e investigación Produce transformaciones en estructuras y contenidos curriculares Modifica el perfil del egresado Incrementa calidad y pertinencia de la investigación Incide en la transformación del sistema mismo Movilidad Produce cambios cualitativos en perfiles personales, profesionales y académicos de los egresados Se centra en el individuo, beneficiando a un número limitado de estudiantes y académicos No alcanza a producir transformaciones en el sistema
45 Internacionalización ComprehensivaSegún Teoría del Cambio de Fullan, son las estrategias sistemáticas las únicas que tienen el potencial para : producir transformaciones durables en el sistema educativo contribuir al mejoramiento de la calidad y pertinencia educativa
46 Definición La internacionalización es un proceso de cambio organizacional, innovación curricular, actualización de profesores e investigadores, y movilidad estudiantil con la finalidad de lograr la excelencia en docencia, investigación y otras actividades que son parte de la función de las universidades (Rudzki, 1998) El proceso de internacionalización debe formar parte integral de los planes de desarrollo, planeación estratégica y políticas generales de las IES
47 MONITOREO Y EVALUACIÓNCONTEXTO EXTERNO ENFOQUE INSTITUCIONAL MOTIVOS ACCIONES/DIMENSIONES/ ACTIVIDADES CAMBIO ORGANIZATIVO (CO) DESARROLLO HUMANO (DH) INNOVACIÓN CURIRCULAR (IC) MOVILIDAD ESTUDIANTIL (ME) MONITOREO Y EVALUACIÓN CAMBIO / REPOSICIONAMIENTO / RETROALIMENTACIÓN / AJUSTE / RECONCEPTUALIZACIÓN
48 Internacionalización herramienta y medioEstrategia hacia adentro: instrumento de fortalecimiento institucional mediante la incorporación de estándares internacionales en docencia, currículo, investigación y extensión para la: Mejora de la calidad y pertinencia Transformación de los modelos educativos Consolidación de la investigación y visibilidad internacional de la producción de conocimiento Estrategia hacia fuera: proyección internacional institucional
49 Diversidad de enfoquesExisten diferencias entre las IES en cuanto a sus puntos de partida para iniciar el proceso de internacionalización El enfoque para implementar la IC se determina en función de la misión, los valores y las prioridades institucionales Por lo tanto, el mejor modelo para cualquier institución es el que se ajusta y se adapta a sus necesidades y objetivos
50 Diversidad de caminos Aspiraciones comunesAun cuando los caminos son diversos, las 4 aspiraciones básicas de cualquier institución para implementar la IC son: Poner la IC al centro de las prioridades y políticas de desarrollo institucional Integrar la IC en las funciones sustantivas de enseñanza, investigación y extensión y programas existentes Ampliar la gama de actores que lideran y contribuyen al avance de la IC para distribuir la responsabilidad e incrustar el concepto en la institución Interconectar las actividades de la IC para producir sinergias y alianzas entre todas las unidades
51 Estrategias InstitucionalesLa internacionalización es un proceso y un objetivo: Proceso que requiere política, estrategia y plan de acción Objetivo en la medida en que se pueden aplicar indicadores y se cumplen metas La internacionalización demanda dos tipos de estrategias: Académica o programática: integración de la DI en los programas académicos Administrativa o organizacional: integración DIen la misión, políticas y procedimientos institucionales Elementos que constituyen la base y la superestructura indispensable para implementar programas y acciones específicos en el plano académico
52 Estrategias InstitucionalesEstrategias Programáticas
53 Estrategias ProgramáticasEn el plano del currículo, acreditación internacional actualización del profesorado participación de profesores invitados posgrados internacionales la movilidad internacional de los estudiantes En el plano de la investigación, actualización de las líneas de investigación participación en proyectos y redes de investigación co-publicaciones internacionales visibilidad e impacto internacional de los resultados de investigación
54 Estrategias ProgramáticasEn el plano de la extensión : internacionalización programas de difusión cultural visibilidad, liderazgo y reconocimiento internacional de la universidad en foros, asociaciones y redes interinstitucionales internacionales En el plano de la vinculación: oferta o venta de servicios universitarios
55 Estrategias OrganizacionalesElementos clave
56 Planeación estratégicaAnalizar fuerzas y debilidades institucionales frente al contexto global (SWOT) Cómo se desea la institución en 10 o 15 años Integrar la DI en la misión, visión, valores institucionales y programas existentes Analizar misión, valores y tradiciones de la institución Conectar la agenda de IC de manera clara a la visión institucional para que no sea vista como un concepto adicional suelto
57 Planeación estratégicaArticular una visión internacional con objetivos claros y precisos ¿Cuáles son los objetivos específicos que se busca lograr y ¿Cómo muevan estos objetivos a la institución para el cumplimiento de su misión? Diseñar una política de internacionalización con sus estrategias y programas Elaborar un plan operativo institucional Elaborar un plan de internacionalización para cada unidad académica
58 Planeación estratégicaPara determinar las prioridades y un punto de partida viable, es recomendable: Construir sobre las fortalezas. Buscar un punto de partida que resalte ventaja existentes ya establecidas en la institución Identificar oportunidades de cooperación internacional para producir resultados visibles y valorados en el corto plazo Aprovechar sinergias entre los diferentes programas y actividades de internacionalización
59 Plan Estratégico InstitucionalBases para su elaboración: Evaluación externa, poniendo de manifiesto el punto de partida Revisión y analisis de las estrategias institucionales en materia de docencia, investigación y extensión Evaluación del desempeño de las estructuras organizacionales encargadas de la gestión internacional Levantamiento de un inventario exhaustivo de programas y actividades internacionales existentes Evaluación de la calidad de estos programas
60 Plan Estratégico InstitucionalElaboración de diagnóstico sobre los factores críticos que pueden afectar la IC Definición de objetivos prioritarios y plan de acción Identificación de una ruta crítica para el desarrollo del plan, de acuerdo con los recursos humanos, financieros, y la infraestructura institucional Identificación de la planta de personal docente y administrativo que tenga experiencia internacional y capacidad para ser líderes en el proceso El enfoque principal del Plan debe ser puesto en la implementación Un buen Plan es inútil sin estrategias de implementación eficientes
61 Liderazgo Liderazgo y compromiso por parte del Rector (política de arriba hacia abajo) Declarar a la IC como prioridad institucional Constituir un equipo de liderazgo comprometido con el avance del proceso Crear un comité de internacionalización Presidido por el Rector y coordinado por la Unidad de Internacionalización Constituido por actores institucionales clave Debe reflejar la pluralidad de funciones institucionales, Contar con expertos nacionales e internacionales
62 Búsqueda de consenso Comunicar la noción de IC a la comunidad y desarrollar un entendimiento común de sus fundamentos y motores Construir un clima institucional de apoyo a la IC Extender la discusión y apropiación del concepto de IC mediante la participación de toda la comunidad universitaria La implementación exitosa de la IC requiere de una visión ampliamente compartida en toda la institución y de una cultura institucional que promueva activamente a la internacionalización como una prioridad institucional
63 Ampliar círculo de actores y aliadosLa implementación de la IC no puede recaer exclusivamente en la Unidad de Internacionalización Su éxito requiere identificar actores clave y la participación de líderes institucionales en los diferentes niveles (vicerrectores, coordinadores generales, líderes académicos influyentes, dirigentes estudiantiles, personal administrativo) El liderazgo exitoso no se lleva sólo de arriba hacia abajo, ni de abajo hacia arriba, es una mezcla de ambos que combina el liderazgo y la experiencia de manera transversal Invitar los aliados a participar en comités, grupos de discusión y de trabajo en las diferentes etapas Dar a este grupo alta visibilidad para convencer a otros Aceptar las oposiciones al Plan y estar abierto al dialogo
64 Estimular participación de académicosEl compromiso y liderazgo de los académicos es una clave para el éxito del proceso Los académicos altamente reconocidos y comprometidos internacionalmente pueden jugar papeles clave Integrar DI en el sistema de reclutamiento y promoción del personal académico y administrativo Sistema de estímulos para la participación en actividades internacionales
65 Gestión El grado de compromiso institucional se refleja en la importancia que se confiere a la DI: En el organigrama institucional (puede variar según modelo organizativo) Por los recursos humanos y materiales concedidos Un plan de internacionalización requiere la existencia de: Un aparato de gestión a la altura de los objetivos planteados Una unidad especializada que se encargue del diseño, fomento, implementación, gestión y seguimiento del proceso Debe reportar directamente al rector Estar en posición de interactuar con todas las unidades involucradas en la estrategia institucional y en el diseño de políticas institucionales en materia de docencia, currículo e investigación
66 Gestión El proceso de internacionalización y las actividades de cooperación internacional demandan una gestión cada día mas especializada y compleja Buena parte de la viabilidad, calidad y eficiencia del proceso, se debe a la confluencia de dos elementos: la existencia de políticas y estrategias explícitas la existencia de capacidades de gestión especializada y profesionalizada
67 Gestión Un elemento esencial es tener un responsable con perfil adecuado: Con experiencia y comprensión de los alcances de la internacionalización Con capacidades para la negociación y facilidad para las relaciones personales Con conocimiento cabal de los desarrollos nacionales e internacionales en la materia Con una red amplia de contactos a nivel global Con capacidad para evaluar y valorar las oportunidades de cooperación para garantizar el mayor valor añadido La gestión de la DI no debe basarse en un sistema de alta rotación con la consiguiente perdida de experiencia y capacidad institucional
68 Modelo de Gestión La gestión debe ser integrada, proactiva y facilitadora orientada hacia la generación de sinergias (2+2 son 5 como mínimo en cooperación internacional) El modelo integrado de cooperación debe adaptarse a las políticas y los objetivos del plan estratégico Buscar la credibilidad y el respeto de la comunidad académica a través de una prestación de servicios útil y eficaz Evitar la imagen de oficina entorpecedora de iniciativas y propuestas Evitar el modelo de gestión pasiva y tramitador (tramitación en el interior de la universidad de las ofertas y convocatorias
69 Estrategia FinancieraLa asignación de los recursos institucionales se lleva acabo principalmente por razones de tradición, intereses arraigados en el statu quo y prioridades institucionales o nacionales Aunque es esencial contar con nuevos recursos para una tarea de esta magnitud, la internacionalización se puede lograr en gran medida al integrarla con otras prioridades institucionales existentes y establecidas Oportunidad de nuevos recursos
70 Normatividad Revisar normatividad existenteBuscar la flexibilidad y adaptación de las normas y los procedimientos a nuevos contextos La clave es: Identificar las barreras burocráticas a la IC Realizar los pasos concretos para lograr las adaptaciones necesarias
71 Monitoreo y EvaluaciónMonitoreo y evaluación de la estrategia Invitar expertos nacionales (con conocimiento del contexto local y nacional) Invitar expertos internacionales (importancia de una visión internacional y comparada) Identificar resultados esperados y casos de éxito para: Informar sobre la importancia de los distintos proyectos Inspirar a otros a participar
72 RESUMEN Factores determinantesLiderazgo de las altas autoridades Declarar la internacionalización como prioridad institucional Compromiso institucional a largo plazo Planeación estratégica con los diferentes actores institucionales Ligar la internacionalización a la misión, visión, objetivos y prioridades institucionales Considerar que la internacionalización no es un objetivo en si mismo pero un medio para contribuir a la consecución de los objetivos institucionales Existencia de una política con objetivos, estrategias y plan de acción Estrategia financiera (evaluación de los costos y provisión suficiente) Apoyos e incentivos a docentes e investigadores para su participación en plan de acción Estrategias de comunicación del concepto al interior de la institución
73 RESUMEN Factores determinantesExtender el liderazgo a los diferentes niveles de la institución Existencia de capacidades de gestión especializada y profesionalizada a la altura de los objetivos y retos planteados Modelo de gestión de la cooperación internacional integrada y pro-áctiva Plan para fomentar la visibilidad internacional de la institución División de tareas y responsabilidades entre el centro, las facultades y demás unidades de la institución Monitoreo y documentación sobre los avances del proceso Evaluación de la calidad del proceso
74 Para responder a los desafíos de la globalización se requiere:Visión Innovación Liderazgo consistente Medidas concretas y ad hoc JOCELYNE GACEL-ÁVILA