1 Błędy których należy unikać przy innowacyjnych zamówieniach – doświadczenia audytora Aleksandra Kaczor

2 2 Audytor wewnętrzny daje zapewnienie kierownikowi jednostki o tym, że  działania w jego jednostce, która kieruje są skuteczne  organizacja, którą kieruje osiągnie cele. audyt wewnętrzny  nie tylko zgodność z prawem (audyt patrzący wstecz)  ale głównie audyt efektywnościowy, przysparzający wartość dla organizacji (audyt patrzący w przyszłość).

3 3 Audyt wewnętrzny Zgodnie z definicją audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów: zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego, i przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak również poprzez doradztwo.

4 4 Cechy innowacji:  nowość  dynamika  niepewność efektu

5 5 Problemy które wynikają dla organizacji z cech innowacji: brak dokładnych danych w organizacji odnośnie tego co chce nabyć  organizacja tak na prawdę nie wie co chce zamówić (kupić)  brak dostawcy, który posiada zamawiany produkt, nie jest to produkt typowy „z półki” szybko trzeba podejmować (trudne) decyzje wynik działań jest obarczony większą niewiadomą niż wynik działań typowych

6 6 Brak wizji końcowej - co tak naprawdę naszym działaniem chcemy osiągnąć Przykład zakup zintegrowanego oprogramowania cel : „posiadanie danych w formie elektronicznej” Brak przemyślenia tematu powoduje, że z danych w zgromadzonych w systemie informatycznym nikt nie będzie mógł tak na prawdę skorzystać, a wprowadzenie innowacyjnego oprogramowania tylko przysporzy pracy, bo stary sposób gromadzenia dokumentów pozostanie, a na niego nałożony zostanie nowy sposób: „w komputerze”.

7 7 Brak wizji końcowej W przypadku braku wizji, czemu tak naprawdę ma służyć innowacja, kupimy to co będzie nam chciał sprzedać sprzedawca, a nie to co jest nam potrzebne.

8 8 Skąd opór przed jasnym formułowaniem celu zakupu – czyli jasnym sformułowaniem po co chcemy dokonać zakupu? „Bo z tego będziemy rozliczeni” a jeśli nie ma jasno określonego celu (mierzalnie) nie jest możliwe rozliczenie celowości innowacyjnego zakupu: czy wprowadzenie innowacji dało oczekiwany efekt.

9 9 Brak mierników i wskaźników realizacji celów W dalszym ciągu bardziej (chętniej) koncentrujemy się na materialnych produktach np. zakup sprzętu, a nie na rezultatach projektu – np. zmniejszenie liczby powikłań w danym zabiegu,  jeśli już cos stosujemy – to raczej mierniki i wskaźniki produktu – czyli „co kupimy”  niechętnie stosowane są mierniki i wskaźniki realizacji celów – czyli „po co dokonaliśmy zakupu”

10 10 Brak mierników i wskaźników realizacji celów Może doprowadzić do; nieefektywnego wydatkowania pieniędzy, nie można rozliczyć takiego zakupu nie wiadomo na ile taki zakup był potrzebny Nie wiadomo czy pomógł organizacji w realizacji jej procesów.

11 11 Brak mierników i wskaźników realizacji celów W przypadku projektów UE konieczne jest „owskaźnikowanie” rezultatów – i jest to wykonywane (niejednokrotnie bardzo ogólnie) W innych innowacjach/wdrożeniach (z własnych środków) nie określa się mierników i wskaźników rezultatu

12 12 Nie określone produkty Brak jasnego sformułowania co w ramach danej innowacji ma powstać Zakres (produkty) nie są sformułowane w jednym dokumencie, dokument nie ma podpisów osób upoważnionych Już na wstępnym etapie wdrażania innowacji należy ustalić kolejność, w jakiej produkty powinny być wytworzone lub nabyte (np. ekspertyzy)

13 13 Nie określony główny użytkownik brak skonkretyzowanego zapotrzebowania w jednostce na innowację, Wprowadzana innowacja musi w organizacji, z czegoś wynikać – musi być jakaś potrzeba, konieczność tej innowacji Nie może być umiejscowiona w próżni – musi wynikać ze strategii, programu rozwoju, założeń/planu pracy, Musi odpowiadać na konkretne zapotrzebowanie – nie można robić zakupu bez beneficjenta czy jednostki, której ta innowacja ma służyć.

14 14 Nie określony główny użytkownik Główny użytkownik musi być wskazany – konkretna komórka organizacyjna, stanowisko. Główny użytkownik musi brać udział w procesie zakupu.

15 15 Brak planu jakości Celem sporządzenia planu jakości przy innowacyjnym zakupie jest zagwarantowanie, że kryteria jakościowe oczekiwane i sformułowane przez głównego użytkownika zostaną spełnione w trakcie realizacji projektu, Plan jakości jest oparty na produktach, co oznacza, że kryteria jakości muszą być określone w opisie produktów dla wszystkich głównych produktów innowacji.

16 16 Brak harmonogramu Brak pełnego harmonogramu w formie zatwierdzonego dokumentu Harmonogram musi zawierać konkretną datę zakończenia wdrożenia innowacji. Zawiera daty osiągnięcia kolejnych „kamieni milowych”

17 17 Brak określonych kosztów Brak pełnego kosztorysu w formie zatwierdzonego dokumentu (są jedynie fragmenty w dokumentach, brak podpisów, brak stwierdzenia, że kosztorys jest kompletny) Kosztorys nie zawiera wszystkich etapów wdrożenia innowacji Budżet ustalany na podstawie posiadanych środków a nie na podstawie zaplanowanych produktów i działań

18 18 Mało elastyczna struktura organizacyjna Struktura funkcjonalna Struktura macierzowa  słaba – kierownik projektu koordynatorem bez uprawnień decyzyjnych  silna – duże uprawnienia kierownika projektu, często dział kierowników projektów  zrównoważona

19 19 Brak w organizacji odpowiedniej kadry Zatrudnianie ekspertów z poza organizacji bez wyznaczenia zakresu prac Brak w organizacji osób odpowiedzialnych za nadzór nad ekspertami,

20 20 Nie wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wdrożenie Brak określonej w organizacji odpowiedzialności – kto odpowiada za to wdrożenie Określenie odpowiedzialności na osobie która nie jest decyzyjna (odpowiada jedna osoba a decyduje inna). Brak rozpisanych odpowiedzialności kto za co odpowiada

21 21 Brak służb nadzoru w procesie zakupu brak audytora, brak risk menagera (w naszych organizacjach publicznych w ogóle brak takiej osoby), nawet jeśli w organizacji jest świadomość, że te osoby powinny brać udział w zakupach innowacyjnych to rezygnuje się z nich bo: - wydłużają proces zakupu - „mnożą problemy” – czyli dokonują analizy ryzyka

22 22 Nie właściwe przygotowanie organizacji na innowację dokonywanie zakupu wtedy, kiedy organizacja nie jest w stanie zaimplementować produktów wdrożenia. W organizacji nie przygotowano pola a już dokonuje się zamówienia.

23 23 Brak zarządzania ryzykiem Nie ma określenia ryzyka na każdym z etapów wdrożenia innowacji, brak przewidywania, co w naszym przedsięwzięciu może pójść nie tak.

24 24 Brak wstępnego etapu „Teren nie jest dobrze rozeznany” niewłaściwe rozeznanie w organizacji – dopiero po wstępnej diagnozie organizacji można decydować się czy / kiedy /i jak wprowadzać daną innowację.

25 25 Cykl życia projektu(/innowacji/): Źródło: Prince 2

26 26 W jednostkach sektora finansów publicznych brak myślenia projektowego, brak wiedzy o zarządzaniu projektami Projekt ma: określony czas trwania, posiada datę zakończenia, zdefiniowane i mierzalne produkty związane z tym działania i zasoby strukturę organizacyjną wraz z rolami i przypisanymi im zakresami obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień

27 27 Procesy a projekty W jednostkach funkcjonuje (jest rozpowszechnione) podejście procesowe, ale brak podejścia projektowego.

28 28 Procesy a projekty PROCESYPROJEKTY StabilnośćUkierunkowane na zmiany RutynowośćZawierają elementy nowości i ryzyka Niewielki poziom ryzyka (niepewności)Wywołują konflikty Zmiany ewolucyjneInnowacyjność firmy Kultura i tradycja firmyUkierunkowane na zmiany Kierownictwo sporadycznie kieruje procesem Kierownictwo aktywnie ukierunkowane na organizację Wykonywane przez ludzi, determinowane przez ograniczone zasoby, planowane i kontrolowane

29 29 Przykład: powołanie zespołów zadaniowych Zespół do spraw analiz ekonomicznych Zespół do projektów UE organizacja nie przygotowana do tego aby stosować strukturę organizacyjną macierzową, brak wpływu kierowników zespołów na decyzje kierownictwa nie skalkulowano czasu pracy dla zespołów, zakres obowiązków przekraczał możliwości

30 30 Przykład: Wdrożenie zintegrowanego oprogramowania postawiono ogólnie problem zapytano firmę dostarczającą oprogramowanie czy posiada takie oprogramowanie firma w porozumieniu z inną firmą jako konsorcjum dostarczyły oprogramowanie – które ogólnie spełniało ogólne założenia projekt teoretycznie zakończono praktycznie oprogramowanie było tak różne od wyobrażeń – i w żaden sposób nie było w stanie spełnić swojej funkcji w efekcie wdrożenie przedłużyło się o kilka lat – pociągnęło za sobą koszty

31 31 Przykład: Zarządzanie projektami - Urząd Marszałkowski ma projekty/wdrożenia finansowane ze środków UE, które mają wszystkie elementy dobrego zarządzania (analiza ryzyka, określone cele mierniki, wskaźniki) w pozostałych komórkach też są wdrożenia np. innowacyjnego oprogramowania – ale za własne środki - i brak jest „oprzyrządowania” tj. analizy ryzyka, nie określono celów wdrożenia, itd. Widać wyraźny podział w jednostkach na dwie strefy: dobrze zarządzaną i słabo zarządzaną

32 32 Rola audytu Kluczową rolą audytora, jest dopilnowanie aby wdrożenie zostało wyposażone w niezbędne elementy kontrolne – w tym także analizę ryzyka. Powyższa funkcja audytora – członka zespołu jest źródłem znacząco większej wartości dodanej dla organizacji (w stosunku do audytu projektów w trybie „post factum”).

33 33 Mierniki sukcesu przy wdrożeniu innowacji Zakres (produkty, wynik) Termin (na kiedy) Koszt (za ile) Jakość (jakie kryteria muszą spełnić produkty)

34 34 Dziękuję za uwagę Aleksandra Kaczor [email protected]