1 Budowanie wizerunku pracodawcy – trzy perspektywy

2

3

4 ZAŁOŻENIA DO PROGRAMU SZKOLEŃObjęcie cyklem najwyższego i średniego szczebla kierowniczego. Dobór tematyki do potrzeb wynikających z przebiegu procesu fuzji. Szkolenia ruszają PRZED Development Center a po DC – weryfikacja tematyki. Nadanie specjalnej oprawy – PR wewnętrzny. Przygotowanie do zmian i do pracy w strukturze docelowej.

5 CELE CYKLU SZKOLEŃ (w części I – przed DC)Przygotowanie menedżerów do przejścia przez proces zmian. Pokazanie, że Bank inwestuje w rozwój wszystkich niezależnie od tego jakie funkcje będą pełnić w nowych strukturach. Wspieranie menedżerów w działaniach jakie będą podejmować w trakcie przechodzenia przez proces zmian.

6 DIAGNOZA POTRZEB Ankiety wewnętrzne wśród przyszłych uczestników.Współpraca z Zarządem -poznanie charakteru zmian – dostosowanie tematyki do zadań. Gotowość do modyfikacji tematów w trakcie rozwoju sytuacji.

7 TEMATYKA SZKOLEŃ Zarządzanie zmianą.Przywództwo - co zrobić, aby w trudnych czasach ludzie poszli za mną. Kreatywne rozwiązywanie problemów.

8

9 CELE AUDYTU Ocena kompetencji i potencjału kadry menedżerskiej obu banków. Dostarczenie informacji niezbędnych do podjęcia trafnych i przejrzystych decyzji personalnych dotyczących obsady kluczowych stanowisk w nowej strukturze organizacyjnej.

10 OKIEM ASESORA - WSPÓŁPRACA Z KLIENTEMBezpośrednie zaangażowanie Zarządów w projekt. Precyzyjne określenie potrzeb i planów organizacji. Nadanie projektowi odpowiedniej rangi w organizacji. Współpraca z Zarządem na etapie podejmowania decyzji personalnych.

11 DOPASOWANIE KOMPETENCJIWspólny mianownik dla obu organizacji. W oparciu o autorski model kompetencyjny Schenk Institute Consulting. We współpracy z dyrektorami HR. Ostateczna decyzja podjęta przez Zarządy obu Banków.

12 TRUDNA ROLA HR Dyrektorzy HR w procesie oceny:Wybrali z nami kompetencje. Nie uczestniczyli w projektowaniu ćwiczeń (zaufanie i wyzwanie). Dali przykład w organizacji, pociągnęli ludzi za sobą.

13 CO BADALIŚMY Wybrane kompetencje: Zarządzanie zespołem.Nastawienie na współpracę. Nastawienie na rezultat. Planowanie i organizowanie. Odwaga Kierownicza. Komunikatywność. Elastyczność. Rozwiązywanie problemów.

14 OBSZARY BADANIA PSYCHOMETRYCZNEGOProfil osobowości. Potencjał intelektualny. Styl radzenia sobie ze stresem.

15 WIELOWYMIAROWOŚĆ OCENYKażda kompetencja oceniana w co najmniej 2 ćwiczeniach. Ćwiczenia wymagające różnych form aktywności. Każdy uczestnik oceniany przez 4 asesorów. Każdy uczestnik w różnych konfiguracjach personalnych.

16 Z ŻYCIA ASESORA Przepływ informacji w organizacji (zmiana scenariuszy ćwiczeń). Stres uczestników (fuzja w toku). Oponenci. Duża inwestycja czasowa, ale przynosi efekty (rola plakietki).

17 RAPORTY KOŃCOWE Od ogółu do szczegółu, dostosowanie do różnych potrzeb. Indywidualna ocena zawiera: podsumowanie, ocenę potencjału intelektualnego, charakterystykę osobowości, ocenę funkcjonowania społecznego, zdefiniowanie mocnych stron i obszarów do rozwoju. 3. Współpraca z Zarządem przy podejmowaniu decyzji personalnych.

18

19 MODYFIKACJE PROGRAMÓW SZKOLEŃ PO AUDYCIEWykorzystanie wyników dotyczących do zaprojektowania kolejnych szkoleń. Zachowanie części tematów sprzyjających integracji menedżerów dwóch „starych” organizacji.

20

21