1 Cambio cultural y comunicador La comunicación en la gestión de crisisCarla Vogel Estrada Francisco Rosales Hevia Jimena Piñera Lizcano Christian Salazar Martínez Verónica Castillo Polo Anaíd Zúniga Urreta

2 Cultura OrganizacionalCambios culturales y Comunicación Interna Concepto La empresa es una microsociedad que posee una cultura Cultura Componente de la identidad de las empresas por lo tanto es un factor de cambio y diferenciación, en el interior, exterior, entre empresas, mercado y sociedad.

3 Sintetizando Principio de Cultura empresarialSistema de evidencias compartidas por quienes son parte de la empresa Evidencia a propósito del entorno (visión) Evidencia que concierne a la propia empresa (misión)

4 Valores Se agregan valores identitarios = diferenciaciadoresInteriorización de los valores comunes que permiten en un plano operacional la descentralización y flexibilidad

5 Teoría de las OrganizacionesLa cultura permite determinadas técnicas que conducen a ciertos miembros a interrogarse sobre las razones y los medios de su acción. Mapa de preguntas, analizar el problema, estrategia, decisión

6 Programa de Identidad CorporativaValores centrales (identidad y coherencia) Adaptar empresa cambios del entorno (no producir más pero producir mejor) Evolucionar (cultura técnica-cultura comercial)

7 Gestión de la imagen Imagen externa = expansión de identidad CulturaReunir y coordinar de manera operacional elementos pasivos como valores, calidad y motivación de los agentes calidad del trabajo y permanencia

8 Proceso de implantación de una culturaCultura empresarial Largo proceso que requiere: tiempo, compartir, sedimentar, interiorizar y asumir nuevos valores No se puede basar solo en la dimensión estructural, hay que recurrir a la dimensión simbólica

9 Divergencias y tensiones considerablesProceso de implantación de una cultura Objetivo pretendido por la descentralización dejar a responsables intermedios la elección de caminos = Divergencias y tensiones considerables Solución Reforzar la comunidad, compartir idéntica visión del mundo y de las maneras de actuar en el mismo

10 Acción cultural y acción comunicativaCon el fin de informar a los responsables y a las demás unidades para evitar retrasos en el desarrollo la comunicación es un instrumento de acción cultural

11 Comunicación interna condición de descentralizaciónPrimer nivel y primer objetivo realizar una sociedad interna Luchar contra efectos perniciosos de la descentralización Crear condiciones de otras formas de comunicación Definición Sociedad interna; universo interactivo de relaciones y de ideas compartidas

12 Autonomía por la comunicación“Venderse” a la empresa, manifestar su adhesión y a la vez adquirir la capacidad de “comprar” Explicar a agentes efecto de sus acciones sobre los éxitos de la empresa Servirse sirviendo a la empresa “valor de uso” (seguridad, aumento, estabilidad) Tratar de hacer penetrar en el seno de la empresa y en su labor diaria, su interacción con el entorno

13 Comunicación con destino a los responsables intermedios y a los cuadrosLa información y valores transmitidos orientados hacia acción posterior Necesario una comunicación interactiva (reuniones) “Universidad interior” identificación de su papel dentro de la empresa “Dialog” aumentar el conocimiento sobre las actividades y el papel de dicha sociedad en el mundo

14 Comunicación de crisis y crisis de comunicaciónLa mayoría de la información controla: Rumores: efecto de una falta de información bien administrada. Ausencia de las relaciones cuidadosas con los medios. Los límites existentes entre direcciones y mandos intermedios. Crisis en las empresas revelan dos problemas: Falta de información Falta de controles de procesos

15 Fórmula de cultura de comunicación:Conducta ética Cultura corporativa Comunicación como dispositivo de monitoreo de información y de gestión. Controles de las decisiones, los poderes y los procesos. Para resolver una crisis, no es suficiente comunicar, hay que tomar partido con actitudes resolutivas y decisiones rápidas, atajando las causas con acciones y actuando con hechos. La comunicación en la gestión de crisis se puede evitar con previsión y controles y tomando decisiones correctas a tiempo.

16 Describir para los miembros de la empresa, las políticas o las estrategias específicasSon generalmente, los niveles intermedios quienes van a tener a su cargo las estrategias globales orientadas hacia el análisis del entorno y de cómo reaccionar en tal o cual terreno, pero sin describir de un modo preciso las modalidades de la acción. Las estrategias o políticas se realizan desde el punto de vista de dirigentes de la empresa, ya que tienen una visión más amplia del conjunto de su entorno que los demás miembros.

17 Describir para los miembros de la empresa, las políticas o las estrategias específicasEs necesario informar y explicar las decisiones que toma la Dirección, de esta forma permite que los responsables intermedios unan sus experiencias, con el fin de interpretar y hacer suyas las razones de tales decisiones. La capacidad de argumentación depende de la profundidad de la cultura de la empresa. Sí los miembros ya tienen una visión estructurada de la empresa, la argumentación podrá explotar puntos específicos de este consenso. Sí el intermediario posee una capacidad de retorica elevada, esta dispuesto a entender argumentos más complejos y usa estrategias evolutivas.

18 Cómo se presenta una estrategia de empresaEtapa 1: Definir argumentación que alcance claramente al objetivo al que se apunta. Es importante conocer la subpoblación que constituye la empresa. Características definidoras del diseño corporativo en un momento dado. Expuestas de manera prospectiva, con el fin de resaltar una tendencia evolutiva. Debe incitar a los intermediarios a saber en dónde se encuentran ellos. Proporcionar, a los intermediarios, los medios para analizar por si mismos su situación y de hacer un diagnostico de aquellas, lo que les incitará a mejorar.

19 “Vender un proyecto de empresa”La argumentación debe ser unívoca. Contener elementos con los que el receptor se identifique. Los argumentos deben producir efectos suficientemente rápidos, con el fin de crear una dinámica de experimentación y de realizaciones internas. Que sea capaz de ponerse en movimiento antes de los demás. Es muy importante conocer el público destinatario y saber de las microdecisiones que puedan estar asociadas a la estrategia.

20 Vencer es convencer Una sucesión de estrategias y políticas pueden a la larga, transformar en profundidad de manera homogénea una cultura determinada.

21 El diagnóstico y las soluciones.Para evitar lo siguiente: Tendencias de descentralización Algunas veces a nivel central no tienen la menor idea de traducir sus orientaciones en acciones concretas en el plano local. Es necesario: Diagnosticar: tratar de poner en evidencia los yacimientos de productividad y los puntos que son susceptibles de mejorar. Búsqueda de soluciones: fase de concretización de los objetivos estratégicos a nivel de la actividad local y necesita tener en cuenta: Las orientaciones estratégicas El entorno local de la unidad Las características de la unidad

22 El diagnóstico y las solucionesLas estrategias de empresa en un clima de descentralización consiste en dar orientación y felxiblizar las dificultades que pesan sobre las unidades operativas.

23 Los actores de la gestiónSuele darse una separación entre los objetivos a los que se apunta y la gestión. Por esta razón existe el peligro de ver multiplicar iniciativas descentralizadas muy divergentes. Para evitar lo anterior, ciertas direcciones funcionales son incitadas. Pero esto nos lleva a un derrapaje lo que resulta negativo: Ineficiencia a corto plazo, ya que la estrategia no produce os efectos culturales previstos. Se crea una confusión sobre la legitimidad de quién puede hablar cómo y de qué cosas.

24 Los actores de la gestiónEn el proceso de establecimiento de las reglas de un universo cultural en el seno de la empresa, las unidades operativas se convierten en clientes. En la medida en que su supervivencia depende de la calidad de lo que proponen, serán llevados al terreno que mejor conocen y podrán hacer intervenciones más específicas y eficaces. La necesidad de defender productos que existan en el mercado exterior, les incita a conocer mejor el estado de las cuestiones.

25 La información horizontal acerca de las unidades operativasDespués de que la dirección informe sobre las estrategias, las unidades operativas van a tener que llevar a cabo acciones que concretan estas estrategias a su propio nivel. Internamente cambian procedimientos, estructura y objetivos anuales y externamente cambiará imagen y las relaciones con los clientes proveedores.

26 La información horizontal acerca de las unidades operativas.Si la introducción de la estrategia ha sido bien argumentada, hará que las unidades compitan entre ellas por la búsqueda de soluciones concretas. Las estrategias son formuladas en términos generales, y no tienen existencia real hasta que una serie de iniciativas les empiecen a dar una forma concreta. Esto hace que se hable de las experiencias que han tenido las unidades con esa estrategia. Esto presupone un dispositivo de información sobre las primeras iniciativas, con el fin de mantener la dinámica de difusión de esas acciones.

27 Diagnósticos y estrategias de cambioEn las empresas se comprueba una desproporción evidente entre la cantidad de lo que hay escrito sobre el tema y el número efectivo de transformaciones culturales llevadas a cabo en empresas. Síntomas de la cultura: Características de los responsables de la empresa, que han llegado a estos puestos por responder a ciertos valores culturales Comportamiento diario de los miembros de la empresa.

28 Repsol YPF España en 1972 se creaba Monopolio de Petróleos y compañía arrendataria Campsa. firmó acuerdo comercial con la Comunidad Económica Europea Creación de Instituto Nacional de Hidrocarburos (1981)  agrupar y coordinar la actuación de las empresas: futura liberalización del mercado petrolero español INH fusiona EMP y Pretoliber, Hipanoil y Eniepsa. 4 petroquímicas: Alcudia, Calatrava , Montoro Y Paular

29 REPSOL SA Operación REPSOL Caídas en los precios del petróleoLas empresas suspenden actividades productivas Limitaciones del INH para coordinar la actuación de las empresas Diseñar una nueva organización REPSOL SA Definición de la Misión y Visión * Una de las diez primeras empresas mundiales del sector Investigar * Nueva cultura competitiva Diagnóstico Operación REPSOL

30 Deficiencias de las comunicaciones internasNo están estructuradas con carácter global Prevalecen los canales informales Burocracia y estilo de mando son causas de las deficiencias Las distintas culturas de las empresas agrupadas provocan un mosaico muy diverso de criterios y estilos comunicativos

31 Problemas más urgentes detectadosÁmbito técnico-profesional Ámbito social-laboral Ámbito corporativo Ámbito nueva cultura Porblemas más urgentes detectados Desarrollo de una red de comunicación estructurada Cultura preparada a enfrentarse a una situación más competitiva

32 Estrategia de comunicaciónFase 1: Plan de comunicación Nueva libertad a los responsables locales para organizar comunicación interna Necesidad de cambio entre la empresa y su entorno Fase 3: Emular Servir para incitar a la competición interna y así llevar a cabo el mayor número de experimentos innovadores Publicidad a las acciones emprendidas Dirección reafirmará su compromiso con el Plan de Comunicación Fase 4: Valoración Se darían recompensas reales y simbólicas Controlar comunicación interna= mayor eficacia si disponen de otra clase de información Se convierten el peticionarios: verdadero mercado interno de la comunicación

33 Fase 5: difusión de las experienciasBalance de las acciones para difundir los objetivos de la empresa Seminarios de información para defender las experiencias

34 Programa de comunicaciónRed Generativa y Circuito de Circulación de la Información Red de Publicaciones Red Interpersonal Red de Líderes naturales Red de Formación

35 Notas complementarias Circuito de InformaciónDirectorio y Técnicos Confidenciales o privados Información General Directrices del Plan de Comunicación Interna Plan  Implantación permanente de la cultura

36 Medios más usados Interpersonales directos Activos privadosImpresos Audiovisuales Electrónicos Físicos Los más efectivos

37 Actores más frecuentes en situaciones de crisisActores Internos Actores Externos Tradicionales Empleados Sindicatos Dirección general Dirección de comunicación Dirección financiera Dirección industrial Entorno e higiene Seguridad Proveedores Clientes Competidores Proscriptores Distribuidores Subcontratados Consumidores No tradicionales Accionistas Prestatarios Técnicos de trabajo Sociedad madre Fuerza de venta Grupos de presión Medio político/social/regional/nacional Asociaciones de consumidores Usuarios Medios Estado Instancias gubernamentales

38 Comunicación de crisis y crisis de comunicaciónLa mayoría de la información controla: Rumores: efecto de una falta de información bien administrada. Ausencia de las relaciones cuidadosas con los medios. Los límites existentes entre direcciones y mandos intermedios. Crisis en las empresas revelan dos problemas: Falta de información Falta de controles de procesos

39 Fórmula de cultura de comunicación:Conducta ética Cultura corporativa Comunicación como dispositivo de monitoreo de información y de gestión. Controles de las decisiones, los poderes y los procesos. Para resolver una crisis, no es suficiente comunicar, hay que tomar partido con actitudes resolutivas y decisiones rápidas, atajando las causas con acciones y actuando con hechos. La comunicación en la gestión de crisis se puede evitar con previsión y controles y tomando decisiones correctas a tiempo.

40 Plan de Gestión de CrisisDispositivo que incluye elementos humanos (informadores y gestores) y elementos estratégicos. El DirCom se incorpora a la gestión de la crisis en su aspecto comunicacional.

41 Gabinete de crisis A manera de prevención y el control de posibles situaciones críticas, es preciso organizar un Gabinete de Crisis. Para que éste sea eficaz, deben reunirse dos condiciones: Construirlo antes de que aparezcan los conflictos graves y no tener que improvisar Dotarlo de una mínima formación para evitar consecuencias adversas.

42 Estará formado por: DirComSecretario General y las Direcciones Generales de Recursos Humanos Secretario Legal Secretario Financiero, etc.

43 Criterios de gravedad Peso para la empresa Medida sobre una escala de 0 a 5 Resultados Pérdida de vidas humanas Pérdida de partes de trabajo Caída del curso de la Bolsa Pérdida financiera inducida Deterioro de la imagen Cobertura mediática Detención de la producción Efecto dominó Deterioro del medio ambiente Score de gravedad Media

44 Rumor Información no verificada y destinada a ser creída, que es difundida por algún interés por parte de alguien o de un grupo.

45 Combatir el rumor 1.- Detectar los indicios 2.- Elaborar estrategias3.- Gestionar la crisis 4.- Operativa 5.- Capitalizar

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47 Capitalizar y aprender de la crisis