1 Capítulo 2 Establecimiento de la dirección de la compañía: desarrollo de la visión estratégica, el establecimiento de objetivos y creación de una estrategia Imágenes elaboradas por: Dra. Jana F. Kuzmicki, Universidad femenina de Mississippi

2 “La labor de la administración no consiste en ver a la empresa como lo que es sino en lo que puede convertirse” John W. Teets “Una estrategia es el compromiso para emprender una serie de acciones en lugar de otras” “Cita” Sharon M. Oster McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

3 Descripción del capítuloDesarrollo de una visión/misión estratégica Establecimiento de los objetivos financieros y estratégicos Formación de una estrategia Factores que modelan la estrategia de una empresa Vínculo de la estrategia con la ética

4 Desarrollo de una visión estratégicaLa primera tarea en el establecimiento de la dirección Relacionar las labores administrativas para que diseñen un plan a futuro para una empresa, que explique claramente “hacia dónde nos dirigimos” Las necesidades del cliente que pretendemos satisfacer Los grupos de consumidores y mercados a los que nos vamos a dirigir La clase de compañía en la que estamos tratando de convertirnos

5 Principios de administración estratégicaLa elaboración eficaz de estrategias inicia con una visión de a dónde quiere llegar la organización

6 Ejemplo: Visión estratégica de John Deere¿Quiénes somos? John Deere ha crecido y prosperado gracias a su larga asociación con los agricultores más productivos del mundo. En la actualidad, John Deere es una empresa global con varios negocios de operación de equipos y servicio complementario. Dichos negocios están estrechamente relacionados, lo que proporciona a la empresa grandes oportunidades de crecimiento y otros beneficios de la sinergia.

7 Ejemplo: Visión estratégica de John Deere¿Hacia dónde vamos? Deere se compromete a suministrar genuino valor a los poseedores de acciones de la empresa. Para respaldar este compromiso, Deere aspira a: Crecer y buscar las principales posiciones en cada uno de sus negocios. Ampliar nuestra destacada posición en el mercado mundial de equipo agrícola. Generar nuevas oportunidades a fin de impulsar globalmente la marca John Deere.

8 Ejemplo: Visión estratégica de John Deere¿Cómo lo lograremos? Tratando de alcanzar las metas generales de crecimiento rentable y mejora continua, se espera que cada negocio de la compañía: Alcance un desempeño de calidad mundial mediante una fuerte posición competitiva en los mercados objetivo. Supere las expectativas de calidad y valor del cliente. Obtenga ganancias superiores al costo del capital durante un ciclo de negocios.

9 Ejemplo: Visión estratégica de John Deere¿Cómo lo lograremos? Aumentando la rentabilidad y mejorando continuamente, cada negocio de la empresa se verá beneficiado con y contribuirá a los activos intangibles únicos de Deere: Nuestra distinguida marca. Nuestra herencia de integridad y trabajo en equipo. Nuestras avanzadas capacidades. La relaciones especiales que desde hace mucho existen entre la compañía y nuestros empleados, clientes, distribuidores y otros negocios asociados en el mundo.

10 Ejemplo: Visión estratégica de John Deere¿Cómo mediremos nuestro desempeño? Cada negocio contribuirá positivamente con los objetivos de la corporación en busca de crear verdadero valor para nuestros accionistas Nuestras “notas” incluyen: Recursos humanos – satisfacción y capacitación de nuestros empleados Enfoque al cliente – lealtad y liderazgo en el mercado Procesos de negocios – productividad, calidad, costo, entorno Resultado de negocios – recuperación sobre activos, crecimiento de ventas

11 Ejemplo: Visión estratégica de Delta Airlinesdeseamos que Delta sea la AEROLÍNEA PREFERIDA A NIVEL MUNDIAL.

12 Ejemplo: Visión estratégica de Delta AirlinesA NIVEL MUNDIAL, porque somos y pretendemos continuar siendo un competidor novedoso, agresivo, ético y exitoso que brinda acceso al mundo con las más elevadas normas de servicio al cliente. Continuaremos buscando oportunidades para ampliar nuestra capacidad por medio de nuevas rutas y alianzas globales creativas.

13 Ejemplo: Visión estratégica de Delta AirlinesAEROLÍNEA, porque aspiramos a perdurar en el negocio que conocemos mejor – la transportación aérea y sus servicios -. No nos apartaremos de nuestras raíces. Creemos en las perspectivas de crecimiento rentable de la aviación, y continuaremos dedicando tiempo, atención e inversión a resaltar nuestro lugar en dicho entorno de negocios.

14 Ejemplo: Visión estratégica de Delta AirlinesPREFERIDA, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e inversionistas. Continuaremos prestando el mejor servicio y estimación a nuestros pasajeros y remitentes. A nuestros empleados les seguiremos ofreciendo un trabajo aún más desafiante, gratificante y orientado a resultados que reconozca y aprecie sus contribuciones. Para nuestros accionistas, lograremos una recuperación financiera consistente y superior.

15 Tres elementos de una visión estratégicaLa declaración de la misión: un punto de inicio para la formación de una visión estratégica De la declaración de la misión a la visión estratégica Comunicación de la visión estrategica

16 Características de la definición de la misiónDefine las actividades de negocios actuales Resalta los límites de los negocios actuales Transmite: Quiénes somos, Qué es lo que hacemos, y En dónde estamos Específica de la compañía, no genérica — a fin de darle su propia identidad a la empresa ¡La misión de una compañía no consiste en obtener utilidades! La verdadera misión siempre es —“¿Qué haremos para obtener utilidades?”

17 Definición del negocio de una compañíaUna buena definición de negocio incluye tres factores: Necesidades del cliente – Es lo que lo que se está satisfaciendo Grupos de clientes – Es a quienes se está brindando la satisfacción Tecnologías y funciones -- Es cómo se está entregando valor a los clientes para satisfacer sus necesidades

18 Misión de negocios: Cardinal HealthCardinal Health es uno de los principales proveedores de servicios de respaldo para la atención médica en todo el mundo. Esta empresa ofrece una gran variedad de servicios para los proveedores y empresarios del ramo, a fin de ayudarles a mejorar la eficiencia y calidad de la atención médica que brindan. Dichos servicios incluyen la distribución farmacéutica, fabricación y distribución de productos para la atención médica, desarrollo de sistemas para entrega de fármacos, concesión de farmacias al menudeo y desarrollo de sistemas de información sobre la atención médica.

19 Misión de negocios: JDS Uniphase es el más importante proveedor de componentes y módulos de fibra óptica avanzados. Dichos productos se venden a las principales compañías de televisión por cable y telecomunicaciones . . . Nuestros productos realizan funciones tanto puramente ópticas como optoelectrónicas dentro de redes de fibra óptica. Entre nuestros productos se encuentran equipos de láser por semiconductores, , y aislantes para aplicaciones de la fibra óptica. Además, diseñamos, fabricamos y comercializamos subsistemas de láser para una gran variedad de aplicaciones, como son . . .

20 Misión de negocios: Russell Corp.Russell Corporation es una empresa internacional, integrada de manera vertical, que se dedica al diseño, fabricación y venta de uniformes deportivos, y de una amplia línea de telas ligeras teñidas. Las operaciones de fabricación de esta empresa incluyen el proceso completo de convertir fibra cruda en prendas de vestir y telas terminadas. Nuestros productos se venden a distribuidores de artículos deportivos, tiendas deportivas y departamentales, mayoristas, y otros fabrican tes de ropa.

21 ¿Definiciones amplias o limitadas de la misión?Lo suficientemente limitadas como para determinar el área específica de interés Deben servir como Límite para lo que hay que hacer y lo que no Señal de hacia dónde quieren llevar los directivos a la empresa Las compañías diversificadas tienen definiciones de negocios más extensas que las empresas dedicadas a un solo ramo

22 Definiciones: Comparación de definición amplia y limitadaMuebles Telecomunicaciones Bebidas Entrega de correo a nivel global Viajes y turismo Definición limitada Muebles de hierro forjado Servicio telefónico de larga distancia Bebidas no alcohólicas Entrega de paquetería urgente Cruceros por el Caribe

23 Misión de negocios: McGraw-Hill Companies (empresa diversificada)McGraw-Hill Companies es una empresa global de servicios editoriales, financieros, informativos y de medios de comunicación con marcas tan renombradas como Standard & Poor’s, Business Week, y McGraw-Hill Interamericana Editores. La compañía proporciona información mediante varios tipos de plataformas: libros, revistas y boletines; en línea; por medio de televisión, satélites, estaciones de radio en FM; y software, cintas de video, fax y CD-ROM. En la actualidad, la empresa produce más del 90% de su información en plataformas digitales y sus unidades de negocios cuentan con representación en más de 75 sitios web.

24 Misión de negocios: FDX Corporation (empresa diversificada)FDX Corp. se compone de una poderosa familia de compañías: FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global Logistics y Roberts Express. Estas empresas ofrecen soluciones de logística y distribución a escala regional, nacional y mundial: entrega rápida, confiable, directa y a tiempo; entrega urgente el mismo día. . . ; y soluciones con información y logística integradas Con toda esta experiencia bajo el mismo techo, las empresas FDX pueden brindar a los negocios la ventaja competitiva que necesitan al proveerles de soluciones modernas que se encuentran en la cima de la tecnología.

25 Ejemplo: Exposición de la misión de negociosPfizer Inc. Pfizer es una empresa farmacéutica global basada en la investigación. Descubrimos y desarrollamos productos novedosos y con valor agregado que mejoran la calidad de vida de las personas alrededor del mundo, y les ayudamos a disfrutar de vidas más largas, saludables y productivas. La compañía cuenta con negocios en tres segmentos: atención médica, veterinaria, y cuidado de la salud. Nuestros productos se encuentran disponibles en más de 150 países.

26 Ejemplo: Exposición de la misión de negociosHoteles Ritz-Carlton El Hotel Ritz-Carlton es un lugar en el que la misión más importante es proporcionar una genuina atención y comodidad a nuestros huéspedes. Estamos comprometidos a ofrecer servicio personalizado y las mejores instalaciones a nuestros huéspedes, que siempre disfrutan de un ambiente cálido, relajado, pero refinado. La experiencia en el Ritz-Carlton agudiza los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades que nuestros clientes callan.

27 Ejemplo: Exposición de la misión de negociosApple Computer Apple Computer, Inc., inició la revolución de las computadoras personales durante los años 70 con la Apple II, y la reinventó en los años 80 con la Macintosh. Ahora, Apple está comprometida con su misión original –llevar los mejores productos y soporte de computación a estudiantes, educadores, diseñadores, científicos, ingenieros, empresarios y consumidores de más de 140 países en el mundo.

28 Ejemplo: Exposición de la misión de negociosThe Gillette Company Gillette Company es una empresa de productos enfocados totalmente hacia el consumidor, que busca contar con ventaja competitiva en la calidad, cuidado personal con valor agregado, y productos de uso personal. Competimos en cuatro grandes negocios que abarcan todo el mundo: productos de aseo personal, productos de consumo eléctricos y portátiles, productos de papelería, y electrodomésticos pequeños. Como empresa, las unidades de negocios comparten capacidades y recursos para optimizar nuestro desempeño. Estamos comprometidos con un plan de crecimiento sostenido de nuestras ventas y utilidades que respete y equilibre los objetivos a corto y largo plazos.

29 Ejemplo: Exposición de la misión de negociosThe Gillette Company Nuestra misión es alcanzar o mejorar un claro liderazgo, en el ámbito mundial, dentro de las principales categorías de productos de consumo, nuevas o ya existentes, en las que hemos decidido competir. En la actualidad, las categorías fundamentales son: Productos para el arreglo personal de los hombres – Navajas y rastrillos, rasuradoras eléctricas, cremas de afeitar y desodorantes... Productos para el arreglo personal de las mujeres – Productos para rasurado húmedo, electrodomésticos para remover vello y cuidar el cabello, y desodorantes... Baterías alcalinas y especiales, y celdas eléctricas. Instrumentos de escritura y productos para corrección. Algunas áreas del mercado del cuidado bucal – cepillos dentales... Ciertas áreas del negocio de pequeños electrodomésticos de alta calidad -- cafeteras...

30 Exposiciones de la misión para departamentos funcionalesDestaca las siguientes características del departamento: Papel y esfera de acción Dirección a seguir Contribución a la misión de la empresa

31 Exposiciones de la misión para departamentos funcionalesRECURSOS HUMANOS Contribuir al éxito de la organización mediante el desarrollo de líderes eficaces, la conformación de equipos de alto desempeño, incrementando al máximo el potencial de los empleados. SEGURIDAD CORPORATIVA Proporcionar servicios de protección para el personal y los bienes de la corporación a través de medidas preventivas y de investigación.

32 Características de la visión estratégicaIndica el futuro curso estratégico de la compañía Define la estructura del negocio para cinco años (o más) Especifica el futuro enfoque tecnología - producto -consumidor Señala las capacidades que se desarrollarán Demanda que los directivos sean prudentes

33 Preguntas que deben responderse para desarrollar una visión estratégica1. ¿Qué cambios están ocurriendo en el campo(s) del mercado donde operamos y qué implicaciones tendrán en nuestra dirección futura? 2. ¿Cuáles necesidades del cliente, nuevas o diferentes, debemos tratar de satisfacer? 3. ¿Sobre cuáles nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos concentrarnos? 4. ¿Qué nuevos mercados geográficos o de producto debemos perseguir? 5. ¿Cómo será la estructura de negocios de la empresa dentro de cinco años? 6. ¿En qué clase de compañía debemos tratar de convertirnos?

34 Desafíos empresariales implícitos en la formación de una visión estratégicaCómo preparar a la empresa para el futuro, de manera creativa Cómo mantener a la compañía al tanto de: Necesidades cambiantes del cliente Presiones competitivas Nueva tecnología Nuevas oportunidades del mercado Posibilidades de crecimiento o contracción

35 Los “puntos de inflexión estratégicos” de IntelAntes de mediados dela década de los años 80 Concentrada en los chips de memoria A partir de mediados de la década de los años 80 Abandonar el negocio de los chips de memoria y: Convertirse en el principal proveedor de microprocesadores para la industria de las PC Hacer de la PC un aparato fundamental en la casa y la oficina Ser líder indiscutible en el desarrollo de la tecnología de la PC 1998 Cambiar su enfoque de la tecnología de las PC para convertirse en el principal proveedor de bloques de arquitectura para la economía de Internet

36 Comunicación de la visiónUna visión que inspire y genere entusiasmo Desafíe y motive a los trabajadores Genere una fuerte sensación de propósito organizacional Enorgullezca a los empleados Hacer que la gente “viva” el negocio

37 Valor administrativo de una visión y misión estratégicas bien concebidasCristalizan la dirección a largo plazo Reducen el riesgo de decisiones sin rumbo Transmiten el propósito e identidad de la organización Mantienen las acciones administrativas de los directivos de bajo perfil sobre una senda común Ayuda a que la organización se prepare para el futuro

38 Establecimiento de objetivos:La segunda tarea en el establecimiento de la dirección Representa el compromiso de alcanzar objetivos de desempeño específicos después de un tiempo Deben establecerse de manera cuantificable e incluir un límite de tiempo para alcanzarlos Describir cuánto, qué clase de desempeño y para cuándo

39 El concepto de propósito estratégicoReemplaza la falta de aspiraciones sobre lo que hay que lograr con una toma de decisiones orientada a resultados Proporciona una serie de indicadores para evaluar el desempeño de la organización

40 Se requieren dos tipos de objetivos$ Objetivos financieros Objetivos estratégicos Resultados que fortalezcan la competitividad y posición en el mercado a largo plazo de la firma Resultados que mejoren el desempeño financiero de la empresa

41 Principios de la administración estratégicaTodas las empresas necesitan de ambos, objetivos estratégicos y objetivos fiancieros!

42 Ejemplos: Objetivos financierosCrecimiento del 10% en los ingresos cada año Incrementar las ganancias en un 15% anual Incrementar en 5% los dividendos por acción Incrementar los márgenes de utilidad neta del 2% hasta el 4% Atractivo desempeño del VEA Mejores calificaciones de bonos y créditos Precio creciente de las acciones (superando el índice S&P 500) Incrementos atractivos del VMA Reconocimiento como empresa “selecta en la bolsa de valores” Una base de ingresos más diversificada

43 Ejemplos: Objetivos estratégicosMayor participación en el mercado Menores tiempos de diseño que los competidores Producto de calidad superior a los de nuestros competidores Costos más bajos que los de nuestros competidores clave Línea de productos más amplia que la de nuestros competidores Capacidad de ventas por medio del comercio electrónico e Internet superior a la de nuestros competidores Mejor servicio al cliente que nuestros competidores Reconocimiento como líder tecnológico Mayor cobertura geográfica que nuestros competidores

44 Ejemplos: Objetivos corporativosCitigroup (objetivo estratégico) Conseguir mil millones de clientes en todo el mundo. McDonald’s (objetivo estratégico) Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente…todos los días…en cada restaurante… con cada cliente.

45 Ejemplo: Objetivos corporativosGeneral Electric (objetivos estratégicos) Convertirnos en la empresa más competitiva del mundo. Ocupar una de las dos primeras posiciones en cada uno de los negocios Ser el número uno o el dos en los negocios en que participemos. Globalizar cada actividad de la compañía. Optimizar los negocios electrónicos por Internet

46 Ejemplo: Objetivos corporativosAnheuser-Busch (objetivos estratégicos y financieros) Hacer de todas nuestras compañías líderes de calidad en sus ramos, a la vez que superen las expectativas del cliente. Conseguir una participación de 50% en el mercado estadounidense de cerveza. Establecer y conservar una posición predominante en el mercado internacional de cerveza. Proporcionar a todos nuestros empleados un trabajo desafiante y bien remunerado, … y oportunidades de desarrollo, superación y compensación personal competitiva. Entregar a nuestros accionistas una recuperación superior mediante la obtención de ganancias anuales de dos dígitos por acción, . . .

47 Ejemplo: Objetivos corporativosExodus Communications (objetivos estratégicos) Ampliar nuestro liderazgo en el mercado y colocar a Exodus como la marca principal en su categoría. Mejorar nuestros sistemas y redes de servicios de tecnología administrativos y de Internet. Acelerar nuestro crecimiento local e internacional. Impulsar nuestra pericia técnica para alcanzar nuevas oportunidades de mercado en el comercio electrónico.

48 Ejemplo: Objetivos corporativosMotorola (objetivos financieros) Autofinanciar un aumento del 15% anual en nuestros ingresos. Una recuperación sobre activos del 13 al 15% en promedio. Una recuperación de la inversión sobre la participación de los accionistas del 16 al 18% en promedio. Desarrollar un balance sólido.

49 Ejemplo: Objetivos corporativosMcCormick & Company (objetivos financieros) Alcanzar un 20% de recuperación sobre las acciones. Alcanzar una tasa de crecimiento del 10% anual para las ventas. Conservar una tasa de crecimiento del 15% anual para los ingresos promedio por acción. Conservar las deudas de capital al 40% o menos. Pagar un ingreso neto del 25 al 35% en dividendos. Hacer adquisiciones selectas que complementen nuestros negocios actuales y puedan mejorar nuestros ingresos globales. Deshacernos de aquellas partes de nuestro negocio que no generen o no puedan generar los ingresos adecuados o no concuerden con nuestra estrategia de negocios.

50 Objetivos estratégicos o financieros ¿a cuáles concederles preferencia?Las presiones para lograr un mejor desempeño financiero a corto plazo se convierten en prioridad cuando: La firma enfrenta problemas financieros Los recursos comprometidos por nuevas iniciativas estratégicas pueden dañar la línea límite por varios años Las modificaciones estratégicas propuestas son riesgosas De otra manera, los objetivos estratégicos ameritan la mayor prioridad —una firma que deja pasar constantemente las oportunidades de fortalecer su posición competitiva a largo plazo: Se arriesga a diluir su competitividad Se arriesga a perder impulso en sus mercados Daña su capacidad para enfrentar los desafíos de sus rivales

51 Principios de la administración estratégicaTener una posición competitiva más fuerte a largo plazo, beneficia más a los accionistas que mejorar la rentabilidad a corto plazo

52 Concepto de la determinación estratégicaUna empresa muestra determinación estratégica cuando persigue de manera implacable un ambicioso objetivo estratégico y concentra sus energías y acciones competitivas en alcanzarlo

53 Características de la determinación estratégicaSeñala la determinación de la firma para conseguir una posición específica a largo plazo Implica establecer un OGAE - “objetivo grande, audaz y espeluznante” Especifica un riguroso compromiso de imponerse

54 Objetivos de corto alcance frente a objetivos de largo alcanceSon planes que deben cumplirse pronto Funcionan como escalones para alcanzar cometidos de largo alcance Objetivos de largo alcance: Son planes que deben cumplirse dentro de los 3 a 5 años siguientes Solicita acciones ahora, que permitirán alcanzar después los cometidos de largo alcance

55 Los objetivos son necesarios en todos los nivelesEl proceso de establecer objetivos es descendente, no ascendente. 1. Primero, se establecen objetivos y cometidos de desempeño para toda la organización. 2. Después, se establecen objetivos por negocio y línea de producto. 3. Luego, se establecen objetivos funcionales y departamentales. 4. Los objetivos individuales se establecen al final.

56 Principios de la administración estratégicaEl establecimiento de objetivos debe ser un proceso más descendente que ascendente, a fin de guiar a los administradores de menor nivel y a las unidades de la organización en dirección de los resultados que respalden la realización de los objetivos globales del negocio y la empresa.

57 Preparación de una estrategiaLa tercera tarea en el establecimiento de la dirección La estrategia de una organización se relaciona con: Cómo convertir en realidad la visión estratégica y alcanzar los objetivos establecidos El plan de acción para: Complacer a los clientes Realizar operaciones Obtener una ventaja competitiva sustentable La estrategia constituye el modelo de negocios de la administración para producir buenas utilidades

58 Hacer una estrategia implica saber CÓMO:Alcanzar objetivos de desempeño Sobrepasar a los competidores y obtener una ventaja competitiva sustentable Responder a las cambiantes condiciones del mercado y nuevas necesidades de los clientes Hacer realidad la visión estratégica Nuestro plan de acción para operar la empresa será…

59 Características de la elaboración de estrategiasLa estrategia está orientada hacia la acción La estrategia evoluciona con el tiempo La elaboración de la estrategia es una labor continua y sin fin

60 Estrategias que contravienen las reglasDesafían las convenciones fundamentales, por ejemplo: Concibiendo un nuevo producto o servicio (elaborando una cámara fotográfica desechable de un solo uso) Redefiniendo el mercado (Evitando a los minoristas por medio de la venta a través del sitio web de la empresa) Reestableciendo los límites del ramo (otorgando tarjetas de crédito como Shell Oil, General Motors o AOL)

61 Figura 2.1. La pirámide de la creación de la estrategiaAdministradores a nivel corporativo Estrategia corporativa Influencia en dos sentidos Administradores a nivel del negocio Estrategias de negocios Influencia en dos sentidos Jefes de las principales actividades funcionales Estrategia funcional Influencia en dos sentidos Administradores de operación Estrategia operativa

62 Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidosFigura Pirámide de la elaboración de estrategias en una empresa dedicada a un solo negocio Administradores a nivel ejecutivo Estrategia de negocios Influencia en dos sentidos Jefes de las principales actividades funcionales Estrategia funcional Influencia en dos sentidos Estrategia operativa Administradores de operación

63 Figura 2.2. Estrategia corporativa de una empresa diversificadaDiversificación con base amplia o limitada ¿Se trata de una diversificación reIacionada, no relacionada o mixta? Método para asignar la inversión de capital Estrategia corporativa Labores para aprovechar las coincidencias estratégicas entre negocios diversos Alcance de las operaciones geográficas Acciones para añadir negocios nuevos Acciones para deshacerse de unidades de negocios débiles Acciones para adquirir posiciones en nuevos ramos

64 Funciones de una estrategia corporativaManiobrar para lograr la diversificación Actuar para estimular el desempeño de cada uno de los negocios Detectar las valiosas coincidencias estratégicas entre negocios distintos que tienen como resultado efectos en los que es igual a 3 Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia los negocios más atractivos

65 Medidas planeadas y proactivas para sobrepasar a los rivalesFigura Identificación de los componentes para una compañía de un solo negocio Medidas planeadas y proactivas para sobrepasar a los rivales Esfuerzos por obtener una ventaja competitiva Respuesta a las condiciones cambiantes Estrategia de negocios Estrategia de R&D Alcance de la cobertura geográfica Estrategias funcionales Estrategia de administración de la cadena de suministros Asociaciones de colaboración y alianzas estratégicas Estrategia de manufactura Estrategia de mercadotecnia Estrategia de recursos humanos Estrategia financiera

66 Qué implica una estrategia de negociosConformar respuestas a los cambios de la industria y de las condiciones competitivas, de las necesidades y preferencias del cliente, economía, normatividad, etcétera. Crear medidas competitivas para producir una ventaja competitiva sustentable Establecer competencias y capacidades con valor competitivo Unir las iniciativas estratégicas de las áreas funcionales Atender los aspectos estratégicos que enfrenta la empresa

67 Estrategias funcionalesPlan de acción para las funciones, actividades o procesos de negocios estratégicamente relevantes Detallar cómo se administrarán las actividades clave Respaldar la estrategia de negocios Especificar cómo alcanzarán los objetivos funcionales

68 Estrategias de operaciónConciernen a estrategias más limitadas para la administración de actividades cotidianas y de las unidades de operación estratégicamente relevantes Añaden mayores detalles a las estrategias funcional y de negocios

69 Ejemplo: Estrategia de operaciónMejorando la entrega y el llenado del pedido Un fabricante de equipo de plomería señala a la entrega rápida y al llenado preciso del pedido como la piedra angular de su método de atención al cliente. El gerente de almacén sigue los siguientes métodos: Estrategia de almacenaje de inventario que permite satisfacer el 99% de todos los pedidos sin necesidad de dejar pendiente algún artículo Estrategia de personal que mantiene la capacidad de la fuerza de trabajo para enviar cualquier pedido en menos de 24 horas

70 Ejemplo: Estrategia de operaciónAcelerar la productividad del trabajo Para acelerar la productividad en un 10%, los administradores de una empresa con una estrategia de precios bajos y alto volumen emprendieron las siguientes acciones: El gerente de recursos humanos desarrolló un proceso de selección diseñado para detectar a los candidatos más calificados El gerente de informática ideó una manera de utilizar la tecnología para aumentar la productividad de los trabajadores de oficina El gerente de compras consiguió nuevas herramientas y equipo para aumentar la eficiencia

71 Unión del esfuerzo de elaboración de la estrategiaLa estrategia de una compañía es una recopilación de las estrategias e iniciativas emprendidas por los administradores de varios niveles organizacionales Se deben unificar los distintos niveles de estrategia y conformar un plan de acción congruente para toda la empresa Las partes de las estrategia deben embonar, tal como lo hacen las piezas de un rompecabezas

72 Figura 2.4. Red de misiones, objetivos y estrategiasNivel 1 Administradores a nivel corporativo Visión estratégica de toda la corporación Objetivos a nivel corporativo Estrategia a nivel corporativo Influencia en dos sentidos Nivel 2 Visión estratégica a nivel del negocio Objetivos a nivel del negocio Estrategias a nivel del negocio Administradores a nivel del negocio Influencia en dos sentidos Nivel 3 Misiones funcionales Objetivos funcionales Estrategias funcionales Jefes de actividades funcionales Influencia en dos sentidos Nivel 4 Misiones de operación Estrategias de operación Objetivos de operación Administradores de planta, supervisores de menor nivel

73 Principios de la administración estratégicaLos objetivos y planes unificados desde el principio hasta el final de la jerarquía administrativa para elaborar estrategias requieren de una LABOR DE EQUIPO

74  Factores externos  Factores internosFigura Factores que determinan la elección de la estrategia de una empresa Condiciones competitivas y atractivo del ramo Oportunidades y amenazas para el bienestar de la compañía Factores sociales, políticos, normativos, y de la comunidad  Factores externos Identificar y evaluar las alternativas Situación estratégica de la empresa Desarrollar la estrategia Determinar la relevancia de los factores internos y externos Fortalezas, capacidades y debilidades de los recursos Valores compartidos y cultura de la compañía Influencia de los principales ejecutivos  Factores internos

75 Factores sociales, políticos, normativos y de la comunidadPresiones de grupos con intereses especiales Indignación por reportajes periodísticos Preocupaciones por salud y nutrición Preocupación por el consumo de alcohol y drogas Hostigamiento sexual Recortes corporativos Impacto del cierre de plantas en las comunidades Aumento/reducción de las tasas de interés Condiciones económicas (buenas o malas) Restricciones comerciales, aranceles y cuotas de importación

76 ¿Qué queremos decir con “responsabilidad social corporativa”?Realizar las actividades de la empresa dentro de los límites en los que se consideran éticas y de interés público Responder de manera positiva a las prioridades y expectativas sociales que surjan Demostrar voluntad para emprender las acciones necesarias para evitar una confrontación por las regulaciones Equilibrar los intereses de los accionistas contra los intereses, más grandes, de la sociedad en su conjunto Ser un “buen ciudadano” en la comunidad

77 Condiciones competitivas y atractivo del negocioLa estrategia de una empresa debe ser capaz de responder a: Las últimas acciones de sus competidores Cambios dentro de la economía precio-costo-beneficio del ramo Las cambiantes necesidades y expectativas del comprador Nuevos desarrollos tecnológicos Regular el crecimiento del mercado

78 Principios de la administración estratégicaLa estrategia de una compañía no puede conducirla al éxito, a menos que se encuentre bien adaptada a las condiciones competitivas y del ramo

79 Oportunidades y amenazas de una empresaPara que la estrategia tenga éxito, tiene que: Estar bien adaptada para asegurar las mejores oportunidades de la compañía Y ayudar a contrarrestar las amenazas al bienestar de la empresa

80 Fortalezas, competencias y habilidades competitivas de una compañíaUna empresa debe tener o ser capaz de adquirir los recursos, competencias, y capacidades competitivas necesarias para ejecutar la estrategia elegida Las deficiencias en cuanto a recursos, la falta de habilidades, y las debilidades de la posición competitiva hacen arriesgado o completamente imprudente emprender ciertas estrategias riesgosas

81 Principios de la administración estratégicaLa estrategia de una empresa debe basarse en sus fortalezas de recursos y en lo que hace bien (sus competencias y capacidades competitivas); es peligroso subestimar las desventajas competitivas y las deficiencias de recursos y habilidades de la empresa

82 Ambiciones, filosofía y ética de los ejecutivos claveLos administradores suelen influir en las estrategias que modelan de acuerdo con sus: Ambiciones Valores Filosofía de negocios Actitudes hacia el riesgo Creencias éticas personales Creo que debemos ser el #1!

83 Valores compartidos y cultura de la compañíaCon frecuencia, los valores y la cultura dan forma a las acciones estratégicas que una compañía: Tomará en consideración Rechazará Suele resultar imprudente que una empresa emprenda acciones estratégicas en conflicto con: Su cultura Los valores ampliamente compartidos por los administradores y empleados

84 Valores básicos de Hewlett-Packard: “El camino de HP”Compartir el éxito de la firma con los empleados Mostrar confianza y respeto por los empleados Proporcionar a los clientes los productos o servicios de mayor valor Interesarse verdaderamente por suministrarles soluciones eficaces para resolver sus problemas Hacer de las utilidades una alta prioridad para los accionistas Evitar el uso de deuda a largo plazo para financiar el crecimiento Iniciativa personal, creatividad y labor de equipo Ser un buen ciudadano corporativo

85 Vínculo de la estrategia con la éticaLas normas éticas y morales van más allá de: Las prohibiciones legales y Las frases tipo “no se debería” Las normas éticas y morales implican: Obligaciones y Frases del tipo “se debe” y “no se debe”

86 Responsabilidades éticas de una empresa para con sus accionistasPropietarios/accionistas – Esperan, de manera legítima, alguna clase de recuperación sobre su inversión Empleados – Esperan, de manera legítima, respeto por su valía y dedican sus energías a la empresa Clientes – Esperan, de manera legítima, un vendedor que les proporcione un producto o servicio seguro y confiable Proveedores – Esperan, de manera legítima, mantener una relación equitativa con las empresas a las que atienden Comunidad – Espera, de manera legítima, que los negocios en su entorno se comporten como buenos ciudadanos

87 Pruebas para una estrategia exitosaPRUEBA DEL AJUSTE ¿Qué tanto se ajusta la estrategia a la situación de la empresa? PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA ¿Conduce hacia una ventaja competitiva sustentable? PRUEBA DEL DESEMPEÑO ¿Mejora el desempeño de la compañía?

88 Principios de la administración financieraPara ser verdaderamente exitosa, una estrategia debe: Ajustarse a la situación interna y externa de la compañía Generar una ventaja competitiva sustentable Mejorar el desempeño de la empresa