1 Capítulo de Internacionalización Madrid, 28 de enero de 2015 Alianzas y Joint-Ventures
2 2 Alianzas y Joint Ventures Un acuerdo (o varios) de colaboración entre dos o más empresas que aportan recursos a un esfuerzo en común con consecuencias competitivas potencialmente importantes, mientras mantienen su individualidad” Ranjay Gulati (1995) Un acuerdo (o varios) de colaboración entre dos o más empresas que aportan recursos a un esfuerzo en común con consecuencias competitivas potencialmente importantes, mientras mantienen su individualidad” Ranjay Gulati (1995) El objetivo de la presentación de hoy es entender cuáles son las claves en un proceso de Alianzas y Joint-Ventures.
3 3 Plan de trabajo El objetivo del tema “Alianzas y Joint Ventures” es definir sus aspectos claves, desde la toma de decision hasta la gestión de la nueva sociedad pasando por la identificacion del mejor partner.. Conceptos básicos (90 minutos) ¿Cuáles son las claves en el proceso? Conceptos básicos (90 minutos) ¿Cuáles son las claves en el proceso? Necesidad de una Alianza o JV (4 horas) ¿En qué momento es adecuado realizar una Alianza /JV? Necesidad de una Alianza o JV (4 horas) ¿En qué momento es adecuado realizar una Alianza /JV? Identificación del partner / socio (4 horas) ¿Cómo identificar al mejor socio para nuestro propósito? Identificación del partner / socio (4 horas) ¿Cómo identificar al mejor socio para nuestro propósito? Presentación 28 de enero Presentación 28 de enero Taller 1 26 de febrero Taller 1 26 de febrero Taller 2 26 de marzo Taller 2 26 de marzo OBJETIVO Taller 3 de abril Taller 3 de abril Acuerdo y gestión de la Alianza /JV (6 horas) ¿Cómo aseguramos el mejor acuerdo? ¿Cómo sacamos el máximo provecho a la alianza una vez establecida? Acuerdo y gestión de la Alianza /JV (6 horas) ¿Cómo aseguramos el mejor acuerdo? ¿Cómo sacamos el máximo provecho a la alianza una vez establecida?
4 4 Preguntas clave a responder después de hoy ¿Cuáles son las claves en el proceso? ¿Tengo bien analizada la decisión de ir en alianza con un partner? ¿estoy dispuesto a dedicar recursos? ¿He seleccionado los mercados en función de mis objetivos estratégicos o simplemente en una oportunidad táctica? ¿He realizado correctamente la selección del socio? ¿Me he preocupado de que sus objetivos y recursos coinciden con mis expectativas? ¿Soy consciente de la necesidad de personas multiculturales? ¿las tengo? ¿Cómo asegurar una gobernanza eficaz? ¿Cuáles son las claves en el proceso? ¿Tengo bien analizada la decisión de ir en alianza con un partner? ¿estoy dispuesto a dedicar recursos? ¿He seleccionado los mercados en función de mis objetivos estratégicos o simplemente en una oportunidad táctica? ¿He realizado correctamente la selección del socio? ¿Me he preocupado de que sus objetivos y recursos coinciden con mis expectativas? ¿Soy consciente de la necesidad de personas multiculturales? ¿las tengo? ¿Cómo asegurar una gobernanza eficaz?
5 5 Contexto: Etapas en la Internacionalización Etapas: De la Exportación a la Transnacionalización EXPORTACION MULTILOCALIZACION TRANSNACIONALIZACION Capacidades Competitivas Selección País Conocimiento Avanzado Mercado Implantación Directa Gestión Global Proceso Alianzas y Joint Ventures
6 6 Alianzas, Joint Ventures y Adquisiciones: Conceptos Fuente: ESADE Incremento de la dependencia Relaciones de Mercado Relaciones jerárquicas Acuerdos (proyectos conjuntos) Licencias a largo plazo Contratos OEM a largo plazo Acuerdos contractuales, no implican equity Joint-ventures Participación minoritaria Cruce de Acciones Acuerdos con equity Partc. mayoritaria El continuum de la cooperación
7 7 IDONEIDAD DE LAS ALIANZAS (en comparación con las adquisiciones) Exito En % Adquisiciones57% Alianzas51% PERFIL DEL SOCIO: Las alianzas entre un socio fuerte y un socio débil funcionan en menos ocasiones. Posición estratégica de cada socioÉxito alianza Fuerte – Fuerte67% Fuerte – Débil33% Débil – Débil39% Las alianzas desequilibradas sólo funcionan cuando el socio fuerte aporta las capacidades críticas para el éxito de la alianza Fuente: ESADE Alianzas, Joint Ventures y Adquisiciones: Conceptos
8 8 Preguntas clave a responder – Taller 1 ¿En qué momento de la compañía es adecuado realizar una alianza o J/V? ¿Tenemos una estrategia clara para la compañía? ¿Solos o con Partners? ¿En qué mercados?¿En qué parte de nuestra cadena de valor? (I+D, fabricación, compras, distribución,…) ¿Nos interesa una Alianza, Joint-Venture o Adquisición? Diferencia entre Alianza y JV. Diferencia entre ir solos o con partner(s). Evolución a 3-5 años ¿Estamos preparados? ¿Estamos dispuestos a invertir? ¿Qué ocurre si funciona bien?¿Y si no funciona? ¿En qué momento de la compañía es adecuado realizar una alianza o J/V? ¿Tenemos una estrategia clara para la compañía? ¿Solos o con Partners? ¿En qué mercados?¿En qué parte de nuestra cadena de valor? (I+D, fabricación, compras, distribución,…) ¿Nos interesa una Alianza, Joint-Venture o Adquisición? Diferencia entre Alianza y JV. Diferencia entre ir solos o con partner(s). Evolución a 3-5 años ¿Estamos preparados? ¿Estamos dispuestos a invertir? ¿Qué ocurre si funciona bien?¿Y si no funciona?
9 9 Preguntas clave a responder – Taller 2 ¿Cómo identificamos al mejor socio para nuestro propósito? ¿Cómo llegar a una “short list” Identificación de candidatos. Ayudas externas. Aproximación y contactos preliminares ¿Cómo evaluar el “fit” con cada nombre de la lista? ¿Cómo desarrollar un conocimiento mutuo suficiente para escoger un candidato? ¿Cómo asegurarnos de que los dos estamos suficientemente alineados? ¿Qué bases tenemos que acordar antes de empezar a negociar el acuerdo? ¿Cómo identificamos al mejor socio para nuestro propósito? ¿Cómo llegar a una “short list” Identificación de candidatos. Ayudas externas. Aproximación y contactos preliminares ¿Cómo evaluar el “fit” con cada nombre de la lista? ¿Cómo desarrollar un conocimiento mutuo suficiente para escoger un candidato? ¿Cómo asegurarnos de que los dos estamos suficientemente alineados? ¿Qué bases tenemos que acordar antes de empezar a negociar el acuerdo?
10 10 Preguntas clave a responder – Taller 3 ¿De qué forma aseguramos que obtenemos el mejor acuerdo para ambas partes? Con las bases acordadas, ¿encaja la Alianza/JV con nuestra empresa y con nuestra estrategia? ¿Y con la suya? ¿Entendemos las diferencias culturales? - A nivel región, país y empresa ¿Hacemos una due-diligence mutua? ¿Cómo? ¿Cómo establecemos las bases de la negociación? ¿Qué, quiénes y cómo negociamos un buen acuerdo? ¿Cómo sacamos el máximo provecho a la alianza una vez establecida? ¿Cómo comunicamos la Alianza/JV dentro y fuera? ¿Fijamos objetivos ambiciosos y realistas? ¿Ponemos por ambas partes la gente adecuada? ¿Funciona el modelo de gobernanza y supervisión? ¿Cómo anticipamos, detectamos y resolvemos los problemas? ¿Cuándo y cómo revisamos como está funcionando? ¿Y con ellos? Cómo cerramos el acuerdo? ¿Claúsula de salida o compra del 100%? ¿De qué forma aseguramos que obtenemos el mejor acuerdo para ambas partes? Con las bases acordadas, ¿encaja la Alianza/JV con nuestra empresa y con nuestra estrategia? ¿Y con la suya? ¿Entendemos las diferencias culturales? - A nivel región, país y empresa ¿Hacemos una due-diligence mutua? ¿Cómo? ¿Cómo establecemos las bases de la negociación? ¿Qué, quiénes y cómo negociamos un buen acuerdo? ¿Cómo sacamos el máximo provecho a la alianza una vez establecida? ¿Cómo comunicamos la Alianza/JV dentro y fuera? ¿Fijamos objetivos ambiciosos y realistas? ¿Ponemos por ambas partes la gente adecuada? ¿Funciona el modelo de gobernanza y supervisión? ¿Cómo anticipamos, detectamos y resolvemos los problemas? ¿Cuándo y cómo revisamos como está funcionando? ¿Y con ellos? Cómo cerramos el acuerdo? ¿Claúsula de salida o compra del 100%?
11 11 Fuente: BBVA Research y FMI/WEO PIB Incremental entre 2012 y 2022 por región (%) 10,9 América Latina África Australia NuevaZelanda América del Norte Asia (ex-Japón) Japón 7,5 6,8 4,9 Europa del Este 56,4 1,7 1,0 6,4 EuropaOccidental Oriente Medio 4,5 + El crecimiento extra de la próxima década estará generado fundamentalmente por los emergentes (cerca de un 80%)… Taller 1: Preguntas clave: ¿En qué mercados?
12 12 Taller 1: Preguntas clave: ¿En qué mercados? Fuente: BBVA Research Ingresos altos Clase media alta Clase media media Clase media baja 2010-2025 (25000 to 40000 USD) (15000 to 25000 USD) (5000 USD to 15000 USD) (Alta >40000 USD) Clases medias en economías emergentes (millones de personas) 265 M 17 M 15 años anual 347 M 23 M 438 M 29 M 699 M 47 M 15 años anual 15 años anual 15 años anual 1749 M 117 M
13 13 Taller 1: Preguntas clave: ¿En qué mercados? Cambios en los patrones de consumo: el caso de Corea Población de Corea por PIB per cápita (1980-2025) (millones de personas y % de la población total; basado en USD de 2010 ajustados por paridad de poder adquisitivo) Fuente: BBVA Research Patrones de consumo en Corea (1980-2010) (grupos de gasto en el total de la cesta) (PIB por habitante junto al año) Fuente: BBVA Research, Haver
14 14 Taller 1: Preguntas clave: Solos o en A/JV? Oficina de Representación -> RO Fábrica -> WFOE Oficina Comercial -> FICE Joint Ventures -> JV Alianzas Marketing y Promoción Pago nóminas R&D, Compras, Producción, Venta, SPV Comercial. Venta en moneda local Distribución y almacenaje. Servicio post-venta EJV (Empresa mixta de participación societaria) CJV (Empresa mixta Contractual)
15 15 Taller 1: Preguntas clave: Solos o en A/JV? Importaciones / Exportaciones Compra Venta Local Embalaje comercial Producción & montaje Compras para la Central Facturación Recuperación del IVA/Exprot RO WFOE FICE JV Observaciones WFOE solo puede importar material para su propia producción y exportar sus propios productos WFOE podría comercializar productos de categoría similar a los suyos propios Fabricación o montaje del producto Compra local para venta al exterior RO no puede emitir facturas. Variable. Comparativa de Funciones
16 16 Taller 1: Preguntas clave: Solos o en A/JV? Comparativa otros aspectos Tiempo entrada Mercado Costes establecimiento Medios Riesgo Propiedad intelectual Presencia en el Mercado Complejidad en la Gestión RO WFOE FICE JV Observaciones + Rápido. El socio extranjero se beneficia de la presencia del socio local El Coste de establecimiento y mantenimiento en una Joint-Venture se comparte El socio Extranjero contribuye habitualmente con experiencia en la gestión, propiedad intellectual y conocimiento. El socio local con empleados, clientes, plantas y medios. Por compartir o traspasar la Propiedad Intelectual (IP) con el socio. El Socio extranjero tiene acceso directo al Mercado a través del Socio local Las negociaciones sobre rentabilidades, reparto de beneficios, composición del ejecutivo, etc. Son complejas. Bajo Moderado Alto
17 17 Diseño e ingeniería Fabricación Venta Compras Logística Post - Venta Marketing Finanzas RRHH IT Legal CLAVE MANUF. FACILITA APOYO CLAVE SERV. Logística Aprov. Operaciones Logística Distribución Marketing y Ventas Servicio Taller 1: Preguntas clave: ¿En qué eslabón de la CV?
18 18 Taller 2: Preguntas clave: ¿Con qué partner? Selección del Socio Buen compatibilidad comercial pero dificultades para integración organizativa Socio idóneo para una Alianza Estratégica Bajo Alto Bajo Alta Encaje /Ajuste Estratégico Pérdida de valor Compatibilidad pero pocas sinergias SIN EMBARGO Recordar que las diferencias entre organizaciones es los que nos induce a la formación de alianzas. SIN EMBARGO Recordar que las diferencias entre organizaciones es los que nos induce a la formación de alianzas. Encaje /Ajuste Organizacional y cultural
19 19 Hay que “hacer los deberes” previamente. Definición del perfil óptimo del partner. Al menos características mínimas. Selección Activa del partner. Proceso propio, intransferible e indelegable. Rechazar el que se ofrece. Por regla general el que no quiere es el que interesa. Hay que “hacer los deberes” previamente. Definición del perfil óptimo del partner. Al menos características mínimas. Selección Activa del partner. Proceso propio, intransferible e indelegable. Rechazar el que se ofrece. Por regla general el que no quiere es el que interesa. Dedicación de tiempo suficiente. Conocimiento en profundidad. La convivencia genera confianza, y la confianza compromiso, comunicación y trasmisión de información correcta, sincera y fidedigna desde el principio Priorizar partners con experiencia anterior en JV´s satisfactorias, o que conocemos previamente por relación de negocio. Considerar las “complementariedades sinérgicas” más que la disponibilidad financiera exclusivamente Priorizar partners con experiencia anterior en JV´s satisfactorias, o que conocemos previamente por relación de negocio. Considerar las “complementariedades sinérgicas” más que la disponibilidad financiera exclusivamente Taller 2: Preguntas clave: ¿Con qué partner?
20 20 Fit Estratégico: compatibilidad de horizonte, motivos y objetivos estratégicos. ¿Qué importancia estratégica tiene el negocio conjunto?¿Son nuestros objetivos estratégicos compatibles? ¿Hasta que punto y por cuanto tiempo? ¿Hasta que punto nos necesita el partner para conseguir sus objetivos? ¿Hasta que punto tenemos expectativas diferentes?¿Son compatibles? Fit Estratégico: compatibilidad de horizonte, motivos y objetivos estratégicos. ¿Qué importancia estratégica tiene el negocio conjunto?¿Son nuestros objetivos estratégicos compatibles? ¿Hasta que punto y por cuanto tiempo? ¿Hasta que punto nos necesita el partner para conseguir sus objetivos? ¿Hasta que punto tenemos expectativas diferentes?¿Son compatibles? Fit de Capacidades: capacidad de aportar conjuntamente los recursos y competencias que requiere la capacidad competitiva para triunfar en el negocio. ¿Cual son los recursos financieros, de gestión y personas y las capacidades competitivas relativas y aportadas de cada partner? ¿Hasta que punto la puesta en común de capacidades crea un modelo de negocio robusto y competitivo? Fit de Capacidades: capacidad de aportar conjuntamente los recursos y competencias que requiere la capacidad competitiva para triunfar en el negocio. ¿Cual son los recursos financieros, de gestión y personas y las capacidades competitivas relativas y aportadas de cada partner? ¿Hasta que punto la puesta en común de capacidades crea un modelo de negocio robusto y competitivo? Taller 2: Preguntas clave: ¿Con qué partner?
21 21 Fit Cultural: Compatibilidad cultural a nivel País, sector y empresa(cultura corporativa) ¿Nos podemos llegar a comunicar y entender? ¿Hablamos el mismo “idioma”? ¿Compartimos una lógica de negocio al menos compatible? ¿Compartimos conceptos comunes mínimos en objetivos de negocio, rentabilidad mínima, concepto de cliente etc? Fit Cultural: Compatibilidad cultural a nivel País, sector y empresa(cultura corporativa) ¿Nos podemos llegar a comunicar y entender? ¿Hablamos el mismo “idioma”? ¿Compartimos una lógica de negocio al menos compatible? ¿Compartimos conceptos comunes mínimos en objetivos de negocio, rentabilidad mínima, concepto de cliente etc? Fit Organizacional: Relacionado con Fit cultural. Analizar si los sistemas organizacionales, estructuras y de procesos son compatibles. ¿Nuestros sistemas de motivación, evaluación del desempeño, medición del resultado son compatibles. ¿Nuestras culturas corporativas aunque distintas son compatibles en temas como cultura de gestión(descentralizada-centralizada), toma de decisiones(individual o asamblearia) etc. Fit Organizacional: Relacionado con Fit cultural. Analizar si los sistemas organizacionales, estructuras y de procesos son compatibles. ¿Nuestros sistemas de motivación, evaluación del desempeño, medición del resultado son compatibles. ¿Nuestras culturas corporativas aunque distintas son compatibles en temas como cultura de gestión(descentralizada-centralizada), toma de decisiones(individual o asamblearia) etc. Taller 2: Preguntas clave: ¿Con qué partner?
22 22 Taller 3: Pregunta clave: ¿De qué forma aseguramos que obtenemos el mejor acuerdo para ambas partes? Negociar la posible salida (o finalización ) de la Alianza /JV La posibilidad, de inicio, de la opción de compra-venta del 100% del negocio a plazo y cómo hacerlo Cómo proteger las patentes Cómo proteger la marca En general pactos de no competencia y exclusividad En caso de Joint Venture: Posición societaria (mayoría/minoría) y mecanismos de protección del socio no local Contratos/relaciones comerciales de la JV con los socios y política de precios Condicionantes de fiscalidad internacional de la estructura a adoptar Negociar la posible salida (o finalización ) de la Alianza /JV La posibilidad, de inicio, de la opción de compra-venta del 100% del negocio a plazo y cómo hacerlo Cómo proteger las patentes Cómo proteger la marca En general pactos de no competencia y exclusividad En caso de Joint Venture: Posición societaria (mayoría/minoría) y mecanismos de protección del socio no local Contratos/relaciones comerciales de la JV con los socios y política de precios Condicionantes de fiscalidad internacional de la estructura a adoptar
23 23 Inteligencia Académica: Habilidad de los individuos para captar y resolver problemas. Inteligencia no-académica: Habilidades del “mundo real” que se enfocan en dominios específicos: Inteligencia Académica: Habilidad de los individuos para captar y resolver problemas. Inteligencia no-académica: Habilidades del “mundo real” que se enfocan en dominios específicos: Habilidad para detectar y regular las emociones en uno mismo y en los otros (Mayer & P. Salovey). Habilidad para entender y gestionar otras personas y actuar con sabiduría en las interacciones humanas (Thorndike & Stein). Habilidad para resolver problemas prácticos, que a diferencia de los académicos, son teóricos (Sternberg & Wagner). Inteligencia Emocional Inteligencia Social Inteligencia Práctica Inteligencia Inteligencia Cultural Habilidad para funcionar de manera efectiva en diversos contextos cultuales. Taller 3: Pregunta clave:¿Diferencias culturales?
24 24 Taller 3: Pregunta clave: ¿Diferencias culturales?
25 Monotarea vs Multitarea 5 tareas3 tareas1.5 tareas1 tarea
26 26 Taller 3: Preguntas clave: ¿Cómo se negocia?
27 27 Estructura Legal y mecanismos de decisión ¿El control formal mayoritario del C.A es sinónimo de mejor funcionamiento y éxito? ¿Hasta que punto es necesario una mayoría para hacer funcionar la JV? ¿En ocasiones una posición 50/50 puede ser beneficiosa para ambos porque obliga a “hacer funcionar la JV? Estructura Legal y mecanismos de decisión ¿El control formal mayoritario del C.A es sinónimo de mejor funcionamiento y éxito? ¿Hasta que punto es necesario una mayoría para hacer funcionar la JV? ¿En ocasiones una posición 50/50 puede ser beneficiosa para ambos porque obliga a “hacer funcionar la JV? Nivel de Integración de tareas: Decisión de actividades que se desarrollan en el seno de la JV y las que se realizan en cada socio, ¿Qué es operativamente más fácil? ¿Qué modelo necesita mayores y más complejos mecanismos de control? ¿Debemos tender a más integración ó más desintegración de tareas? Nivel de Integración de tareas: Decisión de actividades que se desarrollan en el seno de la JV y las que se realizan en cada socio, ¿Qué es operativamente más fácil? ¿Qué modelo necesita mayores y más complejos mecanismos de control? ¿Debemos tender a más integración ó más desintegración de tareas? Taller 4: Pregunta clave: ¿Funciona el modelo de supervisión y gobernanza?
28 28 Nombramiento de Directivos: Clave de éxito perfiles de personas adecuadas en sensibilidad cultural y competencias para tareas. ¿Es mejor trasferir directivos de los socios? ¿Es más adecuado reclutar directivos externos del mercado? ¿Puede haber correlación entre la fase en que se encuentra la JV y el tipo de Directivo? Nombramiento de Directivos: Clave de éxito perfiles de personas adecuadas en sensibilidad cultural y competencias para tareas. ¿Es mejor trasferir directivos de los socios? ¿Es más adecuado reclutar directivos externos del mercado? ¿Puede haber correlación entre la fase en que se encuentra la JV y el tipo de Directivo? Distribución de Valor: Creación y distribución de valor de la JV de acuerdo con modelo preacordado. ¿Cómo valoramos el “valor creado”, sobre todo cuando es intangible? ¿Cómo acordamos sistema equitativo cuando un partner tiene la sensación que el otro se queda ‘ex-ante’ con parte del valor?(precios de trasferencia) Distribución de Valor: Creación y distribución de valor de la JV de acuerdo con modelo preacordado. ¿Cómo valoramos el “valor creado”, sobre todo cuando es intangible? ¿Cómo acordamos sistema equitativo cuando un partner tiene la sensación que el otro se queda ‘ex-ante’ con parte del valor?(precios de trasferencia) Taller 4: Pregunta clave: ¿Funciona el modelo de supervisión y gobernanza?
29 29 Reporting y Comunicación: La comunicación es ‘la piedra filosofal’ de las JVs. El verdadero factor clave de éxito ¿Qué niveles de comunicación son necesarios? ¿Comunicación formal ó informal? ¿Qué estilo de Reporting es el óptimo? Reporting y Comunicación: La comunicación es ‘la piedra filosofal’ de las JVs. El verdadero factor clave de éxito ¿Qué niveles de comunicación son necesarios? ¿Comunicación formal ó informal? ¿Qué estilo de Reporting es el óptimo? Mecanismo de resolución de Conflictos: Incluso en las “relaciones angelicales” el desencanto lleva a la fricción y esta al conflicto. ¿Es necesario acordar clausulas de resolución de conflictos? ¿Es mejor hacerlo a través de mecanismos internos de resolución o “arbitrajes de terceros” Mecanismo de resolución de Conflictos: Incluso en las “relaciones angelicales” el desencanto lleva a la fricción y esta al conflicto. ¿Es necesario acordar clausulas de resolución de conflictos? ¿Es mejor hacerlo a través de mecanismos internos de resolución o “arbitrajes de terceros” Taller 4: Pregunta clave: ¿Funciona el modelo de supervisión y gobernanza?
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