1 Carrera de Especialización en Políticas Públicas de Niñez, Adolescencia y FamiliaModulo X: Herramientas para la Planificación Estratégica de Políticas Públicas de Niñez, Adolescencia y Familia Docente Responsable: Mg. MARIO ALE SIEDE (UNER) Equipo Docente: María E. Vaccarisi (UNCo); Viviana Verbauwede (UNER) y Juan Zabinsky (UNER)

2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAMOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Material elaborado con base a MATUS, Carlos “Planificación, Libertad y Conflicto” MATUS, Carlos “MAPP. Método Altadir de Planificación Popular” SIEDE, Mario y BEUTEL, Graciela “Prácticas y Metodologías de Abordaje” (Cuadernillo 3)

3 FINALIDAD DE LOS MOMENTOS METODOLÓGICOS (1)1. Contribuir a las tareas de gestión de los responsables de políticas públicas locales a partir de: Brindar facilidades para el abordaje y tratamiento de problemas concretos, Comprender y explicar sus causas, y Diseñar programas o proyectos para solucionarlos o transformarlos 2. Abordar y explicitar una metodología para entender las operaciones de planificación y la finalidad de cada una de ellas y que en un espacio concreto de gobierno se cuente con elementos para diseñar un método de trabajo de acuerdo a la realidad, el contexto y situación específica.

4 FINALIDAD DE LOS MOMENTOS METODOLÓGICOS(2)3. Reconocer que estas herramientas metodológicas no se agotan ni las posibilidades ni el proceso de planificación. ¿Por qué? Planificación es un proceso continuo que se inicia en las circunstancias de diseñar el plan (precede a la acción) pero continua al momento de la implementación de las acciones programadas (preside la acción) 4. Revalorizar a la planificación estratégica como un ejercicio constante en un proceso de “aprendizaje-evaluación-aprendizaje”. No se llega a “lo correcto” o “lo adecuado” sino mediante un conjunto de aproximaciones sucesivas a los problemas enfrentados y en cuyas respuestas se combinan teoría, metodología, experiencia y práctica de la planificación y de la gestión.

5 Matus propone cuatro momentos metodológicos: EXPLICATIVO, NORMATIVO, ESTRATEGICO y TACTICO-OPERACIONAL. RECORDAR: La planificación se despliega en un “permanente hacer, un permanente cálculo, una permanente explicación, un permanente diseño y una acción persistente en el día a día. Es una espiral donde estos momentos se repiten incesantemente pero cambiando de contenido, contexto y lugar en el tiempo.

6 INVESTIGACION DE PROBLEMASMOMENTO EXPLICATIVO Se centra en una mirada descriptiva, analítica y ex­plicativa de la situación que se quiere transformar, analizando el “aquí y aho­ra” y la historia de los asuntos que son el centro de la preocupación, indagando cómo son las cosas para esos actores en esa situación. Actor que planifica: Está constantemente indagando sobre la situación y los problemas que se presentan en la misma, intentando explicar las causas que los generan, para ello: a) Busca situarse en su entorno y conocerlo  Investigación y complementación de los diferentes puntos de vistas de los actores involucrado en la situación. b) Construye representaciones intelectuales acerca de lo que sucede, para conocer y comprender lo que está sucediendo. En este momento se pueden distinguir dos EJES de análisis: ANALISIS DE SITUACION INVESTIGACION DE PROBLEMAS

7 MOMENTO EXPLICATIVO: I. ANALISIS DE SITUACIONAnálisis panorámico de la realidad a modificar. Permite caracterizar sus contornos, su historia, sus tendencias, sus actores, sus problemáticas, sus conflictos

8 Algo más sobre la situaciónProcesos y elementos estructurales que configuran la situación: Desplegando diferentes estrate-gias investigativas se profundiza en el conocimiento de elementos y procesos que constituyen el nudo de aquello que se quiere transformar. Ejemplo: estudios previos sobre el asunto; aportes de diferentes actores, etc. La situación tiene una historia Vinculado a la idea de devenir y supone: Reconstruir los inicios y recorridos de los temas que son objeto de análisis. Herramientas: - Análisis Histórico - Análisis de Tendencias

9 Configurada la situación, se profundiza indagando las subjetividades:1. ¿Cómo vemos nosotros a los otros en la situación? 2. ¿Cómo los otros perciben, entienden y actúan en la situación? El análisis se plasma centralmente en el Mapa de Actores, que permite conocer y analizar cómo han venido jugando los actores y cómo pueden jugar a partir de la intervención basada en un plan. El código analítico y de acción de cada actor se basa en: El posicionamiento en la situación y frente a los problemas La ideología, concepción del mundo, sistema de valores en que se sustenta su percepción del mundo y de acción sobre él. La experiencia, qué ha hecho y cómo se ha comportado en la situación frente a los problemas considerados en el proceso de planificación. La intencionalidad, intereses o propósitos en relación con el asunto público que está siendo objeto de la planificación.

10 Elementos para pensar las condiciones de gobernabilidad:1. Concepto de Actor Estratégico: Todo individuo, organización o grupo con recursos de poder suficientes para impedir o perturbar el funcionamiento de las reglas o procedimientos de toma de decisiones y de solución de conflictos colectivos.  Bases de poder: Control de determinados cargos o funciones públicas, Control de factores de producción Control de información y las ideas Posibilidad de producir movilizaciones sociales con capacidad de incidencia Autoridad moral 2. Concepto de Reglas y procedimientos de ejercicios de autoridad son esenciales porque definen: - Cómo se toma e implementan las decisiones de autoridad; - Quiénes son actores estratégicos y cómo puede llegar a acceder a esta categoría dentro del juego; - Qué relaciones de simetría/asimetría de poder se dan entre los actores; - Cómo se resuelven los conflictos entre los mismos; - Cómo protege cada uno los beneficios conquistados. Conforman el marco de institucionalidad en que se mueven los actores estratégicos determinando el tipo de relación existente entre poder político y esfera económica y social.

11 MOMENTO EXPLICATIVO: II. INVESTIGACION DE PROBLEMASInstancia de estudio más profundo y detallado de un recorte de la situación, que ha sido definido como el problema central que incide en ese contexto. La investigación incluye: Una profundización de la estructura explicativa y Una identificación de las señales/indicios (Indicadores) que permiten definir, dimensionar y mostrar la evolución del problema central. En síntesis, remite a la enunciación, exploración y explicación de problemas sociales. Tema que se verá en detalle al trabajar la Metodología del Marco Lógico.

12 Preguntas generadoras que orientan el trabajo en el Momento Explicativo¿Qué está pasando? Problema/s (brecha entre la realidad identificar – describir- jerarquizar – (Presente) ¿Para quiénes está pasando? Actores que identifican el/los problemas ¿A quienes les está pasando? Sujetos afectados por el/los problema/s ¿Desde cuándo está pasando? Historia del/los problemas (Pasado) ¿Qué efectos produce el/los problema/s? Consecuencias -Pronóstico (Futuro) ¿Por qué está pasando? Causas/ Raíces del problema ¿Sobre qué causas/raíces podemos accionar? Frentes de Ataque/Nudos críticos ¿Qué medios hay disponibles para poder accionar? Recursos tentativos

13 MOMENTO NORMATIVO Se centra en el futuro, en cómo debe­rían ser las cosas, en la identificación y construcción de qué es lo que queremos lograr. Se ubica en el campo proyectivo. Se mueve en el plano del “deber ser” El actor que planifica diseña cómo debe ser la realidad o la situación. Este momento se desdobla en dos instancias igualmente proyectivas:

14 Primera instancia IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓNBasada predominante-mente en la subjeti­vidad de los actores Expresa y explicita los deseos y valores pro-yectados por los actores que planean e imaginan trayectorias posibles en diferentes escenarios a futuro. Segunda instancia DISEÑO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS Basada en la programa-ción coherente y consis-tente del cálculo entre de medios y fines. Destinada a elaborar la estructura propositiva y el cálculo preciso de las acciones a desarrollar en el proceso de progra-mación.

15 IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓNLa visión es una enunciación, una expresión de cómo las cosas “deben ser”, que marca un norte claro, comprendido y compartido por el grupo que pretende intervenir en la realidad. Es una descripción atractiva, realista, creíble y comunicable de un futuro deseable. Puede expresar tanto un sueño o una imagen, como una frase, una meta. La identificación de la visión es un momento de naturaleza proyectiva, que se caracteriza por movilizar valores, deseos y compro-misos, que son consolidados en objetivos con diferentes horizontes de tiempo. La visión provee de direccionalidad a la acción y a la capacidad analítica y programática del actor, grupo o fuerza social que la explicita. Brújula Es un recur­so metodológico que permite orientar la gestión cotidiana de los espacios públicos, y desarrollar una de las funciones básicas: la concertación y coordina­ción. En la gestión pública, la visión es el resultado de un proceso de pensamiento, reflexión, de discusión y de diálogo, que se traduce en un producto comunicable. ¿Cuál es el valor político de la visión en la gestión pública? Los actores se movilizan por objetivos de­seables y verosímiles; creen en la posibilidad de alcanzarlos. Al tensionar entre lo deseable y lo posible, la visión desafía y contribuye a ampliar el cam­po de lo posible. Los actores establecen una de­terminada visión y a su vez ésta les "constitu­ye" una identidad y objetivos comunes que contri-buyen a la cohesión de las fuerzas.

16 Genera sentido de pertenencia por la actitud de compartir con otros actores los procesos en que se piensan, diseñan, formu­lan, implementan, evalúan las acciones de la gestión local. Valor de trazar trayectorias idea­les: en los espacios sociales de intervención, se constituye en un elemen­to de referencia para evaluar actores aliados/ oponentes y costo-oportunidad de diferentes tácticas y estrate­gias. Es un elemento central para la toma de decisiones. La visión es esencialmente comunicable, se puede expresar y explicitar claramente y se puede compartir con otros actores que seguramente se sumarán, se aliarán, o quizá se opongan o permanezcan indiferentes delante de la propuesta y las acciones que se pretenden implementar El contraste entre trayectoria ideal y trayec­toria real sirve para advertir, medir y corregir los grados de desvío que se presentan en la implementación concreta de cualquier pro­grama y proyecto. En ella se expresan todas las expectati­vas de logro y resultados para las cuales los actores se imaginan trayectorias posibles para alcanzarlas. Se construye trayectoria ideal conectando el presente con el futuro deseado. Trayectoria ideal: secuen­cia de acciones y hechos que podrían esca­lonar el paso de la situación actual, a través de las situaciones intermedias en dirección al logro de la visión. Es ideal porque al ini­ciarse como camino concreto de acción, en­contrará distintos factores y actores (favora­bles o desfavorables) que se interponen en nuestro accionar.

17 Diseño de Programas y ProyectosEl diseño tiene como finalidad organizar la es­tructura general y detallada de los programas y proyectos, y se complementa con las funciones de cálculo que operan como un primer factor de evaluación. Permite establecer una ajustada correlación en­tre medios y fines. Sus principales funciones son: Fijar logros, Esta­blecer productos, Definir actividades e Identifi­car recursos. Al trabajar la Metodología de Marco Lógico se pro­fundizará sobre el diseño de programas y proyectos.

18 Preguntas generadoras que orientan el trabajo en el Momento Normativo¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cuál es el cambio deseado y posible? Visión ¿Qué resultados se quieren lograr? Situación Objetivo (Objetivos) ¿En cuánto tiempo se quiere lograr resultados? Plazos ¿Qué acciones se pueden realizar para resolver el/los problemas? Operaciones ¿Todas las operaciones las podemos hacer nosotros? Demandas de Operaciones ¿Quiénes implementan las Operaciones y Demandas de Operación? Responsables de cada una de ellas. ¿Qué medios insume y qué costo tienen las operaciones? Recursos – Presupuesto Si las operaciones previstas no se pueden realizar ¿qué hacemos? Vulnerabilidad - Reserva de operaciones

19 ¿Cuándo se acude a la reflexión y construcción de estra­tegias?MOMENTO ESTRATEGICO También llamado momento de construcción de la viabilidad. “Aparecerán “obstáculos” políticos, económicos, cultu­rales, organizativos, cognos­citivos, legales, etc. Porque el problema político, y todos los otros problemas, no están resueltos de antemano, para que el planificador pueda de­dicarse exclusivamente a lo económico. Quien planifica no sólo debe diseñar cómo deben ser las cosas, sino que también debe hacer un cálculo de cómo sortear los obstáculos que se oponen al cumplimiento de ese diseño” (MATUS, 1985: 4). La construcción de viabilidad re­fiere a la identificación, descubrimiento o diseño de estrategias, a fin de hacer posible la visión y aquellos programas y proyectos que hayan sido consi-derados adecuados para al­canzar la situación-objetivo. ¿Cuándo se acude a la reflexión y construcción de estra­tegias? - Cuando el objetivo buscado no puede ser alcanzado por la sola fuerza del actor que plani­fica, y se requiere el concurso de otros actores en el mismo sentido. - Cuando se preci­sa evitar que otros actores se opongan al movi­miento que busca concretar los objetivos. Propósito: rea­lizar el trabajo de construcción-selección de las líneas de acción estratégicas para que el plan (o el conjunto de programas y proyectos que lo componen) pueda llevarse a la práctica y concre­tarse. Este tema coloca claramente la responsabilidad de la planificación en todas las instancias de toma de decisiones y de ejecución de políticas, sin importar esencialmente el peso, la jerarquía o el tamaño del poder o de la fuerza política del actor que planifica. De allí aquello de “planifica quien gobierna”, independientemente del nivel que ocupa en el gobierno.

20 ¿Qué es la Táctica? “Es el uso de los recursos escasos en la producción de un cambio situacio­nal” ¿Qué es la Estrategia? “Es el uso del cambio situacional para alcanzar la situación-objetivo” (MATUS,1995:31). Estrategia supone un conjunto de movimien­tos tácticos encadenados, con un ritmo y con cierta gradualidad y acumulaciones, que van configurando una trayectoria en la dirección y con el sentido de los objetivos buscados. Las preguntas orientadoras del momento estra­tégico son: • ¿Cómo podemos construir viabilidad a nues­tro diseño normativo?, • ¿Qué obstáculos debemos vencer y cómo para que nuestro diseño del “deber ser” se encarne en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situación elegida como objetivo?, • ¿Cómo puede el diseño que está en el papel o en nuestras cabezas convertirse en movi­miento real de la situación?

21 Preguntas generadoras que orientan el trabajo en el Momento Estratégico¿Qué posibilidades hay de llevar a cabo las acciones propuestas? Viabilidad ¿Se tienen aseguradas las condiciones para llevar a cabo las acciones? Construcción de la Viabilidad ¿Cuál es el propósito de la Viabilidad? Mantener la Direccionalidad (Visión) ¿La secuencia de acciones prevista es pertinente? Análisis de la Trayectoria ¿Todos los Actores quieren el cambio? Aliados – Oponentes– Resistencias – Obstáculos - Facilitadores ¿Cómo construimos la viabilidad? Medios y Movimientos Tácticos y Estratégicos (Persuasión, Negociación, Mediación, Confrontación, Rodeo, etc.) ¿Existe un solo tipo de viabilidad? Política – Técnica – Financiera – Jurídica – Institucional – Socio-Cultural

22 MOMENTO TACTICO OPERACIONALEs un momento decisivo: define las accio­nes a ser desarrolladas en el presente; las formas concretas de instrumentalizar las acciones que se han definido en los programas y proyectos. Los momentos anteriores se desarrollan para constituirse en un cálculo para la acción; un cál­culo que precede y preside la acción. Lo táctico se descubre en las jugadas que se de­sarrollan en el presente para iniciar las trayecto­rias diseñadas en el momento ante­rior, orientando cada paso que se produce en el día a día. La operatividad se construye a partir de la reali­zación de las actividades y tareas que son indis­pensables para que se concreten los programas y proyectos diseñados. La descripción pormenorizada de esas activida­des y tareas se detallan en los planes operativos de los programas, que comúnmente tienen una duración de un año y por ello se los llama Planes Operativos Anuales (POA).

23 Preguntas generadoras que orientan el trabajo en el Momento Táctico-Operacional¿Están dadas las condiciones para que se inicien las acciones? Análisis de Coyuntura – Pre-Evaluación de Decisiones Posibles ¿Se están realizando las acciones previstas? Control – Evaluación ¿Tenemos fundamentos para hacer las correcciones? Información - Monitoreo ¿Qué pasa si surgen dificultades en el desarrollo de las acciones? Recálculo – Corrección - Acción ¿Todos los involucrados asumen sus responsabilidades /Compromisos? Análisis de Desempeño– Reclamo/Denuncia ¿En qué medida se cumplieron las operaciones y qué efectos tuvieron sobre la situación? Post-Evaluación

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