1 CERTIFICACIÓN AS-DOS NIVEL IIMERCADOTECNIA
2 FILOSOFÍA NISSAN
3 FILOSOFÍA NISSAN HistoriaEn 1911, la compañía “Tobata Imono Co. Ltd”, estableció a “Kaishinsha Motor Car Work” presentó un carro llamado “DAT”. En 1931, produjo un carro deportivo llamado “Son of Dat”. DATSUN = “conejo veloz japonés”. NISSAN: es un acrónimo de "Nippon Sangyo" (en japonés significa "industria japonesa"). Tobata Imono Co. Ltd Masujiro Hashimoto y sus colaboradores en la demostración del DAT en Marzo de 1914.
4 FILOSOFÍA NISSAN HistoriaEn 1933, se crea “Tobata Imono y Nihon Sangyo” para fabricar automóviles Datsun. En 1934, Nihon Sangyo se convierte en el único dueño y cambió a "Nissan Motor, Inc." El Presidente Asahara y su equipo en la demostración del primer Austin en Abril de El Datsun Bluebird 1000/1200 hizo su debut en Agosto de1959. El Nissan Cedric 1500 lo hizo en Abril 1960 El Datsun Sunny 1000 apareció en Abril 1966
5 FILOSOFÍA NISSAN HistoriaEn 1934 el primer Datsun es exportado a Asia, Centro y Sudamérica (total de 44 unidades). En 1960 es establecida Nissan Motor Corporation en USA. En 1961 se establece Nissan Mexicana S.A. de C.V. y empieza la producción en 1966. En 1981 inicia a nivel mundial la venta de unidades con la marca Nissan como parte de un programa de identidad de marca.
6 FILOSOFÍA NISSAN HistoriaEn 1999 se firma la alianza Nissan -Renault. En 2000 Nissan anuncia su estrategia de mercado con apoyo de Renault para Brasil, Uruguay, Paraguay y Argentina. En 2001 Nissan y Renault inauguran su primer planta en común en Brasil. En 2009 Nissan inicia la fabricación en Brasil de Livina Flex-Full.
7 FILOSOFÍA NISSAN Carlos Ghosn Presidente de Nissan Motor Co. Ltd. “Una identidad fuerte de marca, incrementará el valor de la Marca Nissan. Esto nos permitirá mejorar el precio de venta de los vehículos Nissan, partes y servicios, incrementando las ventas y ganancias de Nissan”. Carlos Ghosn es uno de los líderes empresariales más respetados en el mundo, por su enorme habilidad para rescatar compañías al borde del desastre. Asumió la presidencia de Nissan en el año Implementó el plan 180 (en referencia al giro que planeaba dar a la empresa) y en sólo 24 meses Nissan salió del abismo en que se encontraba y volvió a ser rentable. 7
8 PRODUCTOS DE LA MARCA NISSAN
9 FILOSOFÍA NISSAN Misión y Visión Global
10 PLANTAS NISSAN EN EL MUNDO
11 VOLUMEN DE PRODUCCIÓN NISSAN
12 VENTAS DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
13 VENTAS DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
14 PARTICIPACIÓN DE VENTAS
15 PARTICIPACIÓN DE MERCADO POR MARCA
16 ORGANIZACIÓN NLAC-AS Hidenori Tsukamoto Roberto Ortega SalvadorDirector Roberto Ortega Deputy Director Salvador Alvarez Alain Sanchez Parts Manager Service Manager Humberto Rodea José Ramón Pérez Armando Ponce Supervisor Analyst Analyst Analyst RFS RFS Sabas Mendiola Adriana Mendoza Julieta Lopez *
17 ALIANZA NISSAN – RENAULTLa alianza desarrolla e implementa una estrategia de crecimiento rentable y se fijan los siguientes tres objetivos: Ser reconocidos por los clientes como uno de los tres mejores grupos en calidad de automóviles y el valor de sus productos y servicios en cada región y segmento de mercado. Tecnologías clave. Mantener un alto margen de beneficio operativo y buscar el crecimiento.
18 ALIANZA NISSAN – RENAULT Y DAIMLERLos objetivos principales son: Hacer sinergias que abarcan el intercambio en tecnología, la posibilidad de compras específicas conjuntas, intercambio de puntos de referencia (benchmarks) operacionales y compartir mejores prácticas entre ambos grupos. Se han alcanzado acuerdos de proyectos específicos que serán implementados inmediatamente. Concretamente: a) Nueva arquitectura común para vehículos pequeños. b) Tren motriz. c) Colaboración en vehículos comerciales ligeros.
19 CÓDIGO DE CONDUCTA NISSANCumplir con las Leyes y las Reglas . Evitar Conflictos de Intereses . Preservar los Activos de la compañía . Ser Imparcial y Justo . Ser Transparente y Responsable . Diversidad e Igualdad de Oportunidades. Ser Responsable del Ambiente. Ser Activo y Reportar Violaciones.
20 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE CALIDAD
21 SISTEMAS DE CALIDAD Definiciones y Principios¿QUÉ ES CALIDAD? “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas”. El enfoque de calidad puede ser diferente, dependiendo de la visión del cliente y del proveedor. Adecuación al uso Conformidad con los requisitos Para el cliente Para el proveedor
22 SISTEMAS DE CALIDAD Definiciones y PrincipiosEl cliente definirá que un producto o servicio es de “Calidad” si cumple con el propósito y de adecua al uso que dicho cliente le dará, pero por otro lado, el proveedor definirá que cumple con la calidad del producto o servicio cuando cumple con las especificaciones y evita variaciones. En el lenguaje diario, el término “Calidad” es utilizado con el significado de “Excelencia” de un producto o servicio. La implicación de esto es que el producto o servicio deba cumplir con el uso específico para el cual fue creado. Bajo estos esquemas y buscando homologar el término de “Calidad”, podemos definirla como: “Satisfacer las necesidades de los clientes, cumpliendo con lo especificado y dando continuamente un valor agregado”.
23 SISTEMAS DE CALIDAD Definiciones y PrincipiosSistema de Gestión de la Calidad: “Conjunto de elementos interrelacionados (estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos) que permiten que la política y los objetivos de la organización sean alcanzados” La norma ISO 9001 establece que un Sistema de Calidad debe incluir: La preparación de procedimientos e instrucciones referentes a la calidad, documentados de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La implantación efectiva de los procedimientos e instrucciones del Sistema de Calidad documentados. Corregir no-conformidades Prevenir no-conformidades OK
24 SISTEMAS DE CALIDAD Criterios de valor para el clienteTiempo de ciclo Precio Servicio Uso Satisfacción Adecuación al uso Mínimo de variación Mejora continua Tiempo de entrega Cumplimiento de entrega Apoyo Atención Flexibilidad Menor precio Relación costo - beneficio
25 SISTEMAS DE CALIDAD Evolución de los Sistemas de CalidadCONTROL POR INSPECCION La calidad está orientada al producto. “El inspector es responsable de la calidad del trabajo” (F.W. Taylor) La calidad se orienta a detectar, no a evitar. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Los procesos aseguran consistentemente la calidad del producto. Se controla el proceso, evitando variabilidad. Surgen modelos de aseguramiento de calidad, como ISO 9000 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Definición clara de las necesidades del cliente. Diseño con base en las necesidades detectadas. Planeación estratégica y trabajo en equipo. Calidad en la fuente (en el lugar donde se origina) Reingeniería de procesos y Mejora Continua (Kaizen)
26 SISTEMAS DE CALIDAD Ciclo de Mejora ContinuaPlanear Hacer Verificar Actuar A P H V
27 SISTEMAS DE CALIDAD Ciclo de Mejora ContinuaPLANEAR: Involucrar a la gente correcta. Recopilar los datos disponibles. Comprender necesidades de los clientes. Estudiar los procesos involucrados. Comparar las necesidades con las capacidades de los procesos. Desarrollar plan y entrenar al personal. HACER: Implementar las mejoras. Aplicar los procesos desarrollados. Recopilar la información adecuada. ACTUAR: Incorporar la mejora al proceso. Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa. Identificar nuevos proyectos y problemas. VERIFICAR: Analizar y desplegar los datos. Validar el logro de los resultados deseados. Comprender y documentar diferencias. Revisar problemas y errores. Lecciones aprendidas. ¿Qué falta por resolver?
28 SISTEMAS DE CALIDAD Responsabilidad de la GerenciaCompromiso: La Gerencia de la compañía debe ser la primera comprometida y responsable del aseguramiento de la Calidad, ya que esta establece los sistemas administrativos para controlar todas las actividades de la empresa (políticas, procedimientos, instrucciones, autorización de recursos, etc.). Comúnmente la Gerencia de la compañía se apoya en un elemento de la organización (Master Kaizen) para coordinar las actividades de promoción, desarrollo, implantación, monitoreo y mantenimiento del sistema de gestión de la Calidad. Establecimiento de controles: Es responsabilidad de la Gerencia establecer controles a través de políticas, procedimientos, instrucciones y otros documentos, que proporcionen guía, dirección, entrenamiento y experiencia, para asegurar que las cosas están “bien hechas a la primera vez”.
29 SISTEMAS DE CALIDAD Responsabilidad de la GerenciaProducir Calidad es negocio de “todos”: La forma en que cada individuo haga su trabajo estará directamente relacionada con la calidad de producto o servicio final. Una buena administración proporcionará la organización, materiales, equipo, entrenamiento y responsabilidades necesarias, pero es responsabilidad de cada individuo el correcto uso de estos recursos para hacer su trabajo bien a la primera vez. Verificación de la calidad a través de Auditorias: Es necesario que la Gerencia monitoree las actividades de implantación y desempeño del Sistema de Calidad, para verificar que está siendo conducido eficientemente de acuerdo con los lineamientos previamente establecidos y en caso contrario, tomar las acciones correctivas necesarias para evitar la presencia o repetición de cualquier no conformidad. Este control tiene lugar a través de las Auditoria Internas.
30 SISTEMAS DE CALIDAD Manual de Calidad y ProcedimientosEl propósito del manual de calidad y los procedimientos es: Comunicar el compromiso de la Gerencia con la Calidad. Establecer claramente que todo el personal está involucrado con el proceso de aseguramiento de la Calidad. Proporcionar una descripción general de los requisitos para asegurar la Calidad. Establecer en forma clara la forma en que las actividades deben hacerse con el fin de hacer en forma correcta y sin variaciones la actividad o actividades definidos en dicho procedimiento. Establecer los indicadores de gestión que medirán si lo que se está haciendo está cumpliendo con las especificaciones establecidas.
31 LA CERTIFICACIÓN CON ENFOQUE NISSAN¿Qué es Certificación? La Certificación es un proceso que avala el compromiso de una organización para trabajar con mejora continua, logrando la total satisfacción de sus clientes, manejando eficientemente sus recursos y maximizando su productividad y eficiencia.
32 CICLO DE LEALTAD DEL CLIENTEProspectación Evaluación, comparación Necesidad del cliente Retención Compra Entrega del vehículo Re compra Cliente insatisfecho: Deserción Lealtad Post venta Cliente insatisfecho por desempeño del coche, tecnología, precios, etc. Reactivación del cliente Lealtad
33 PROCESO DE CERTIFICACIÓN AS-DOS
34 A fter S ales - D ealer O peration S tandards ¿QUÉ ES AS-DOS?Conjunto de estándares dirigidos a incrementar la calidad en las operaciones de los Concesionarios, con el fin de mejorar su desempeño.
35 VISIÓN DEL PROYECTO AS-DOSPermanente. Financieramente sustentable. Alineado a los objetivos organizacionales. Orientado a la MEJORA CONTINUA.
36 OBJETIVOS DEL PROYECTO AS-DOSGeneración de utilidades para el distribuidor por aumento de ventas y reducción de costos mediante: Aprovechamiento de capacidad instalada, e inversión. Incremento de absorción del potencial de mercado. Incremento del índice de satisfacción del cliente. Aseguramiento de la estandarización de procesos. Aplicación de la mejora continua basada en indicadores. Desarrollo de acciones para asegurar la capacidad y el compromiso de los colaboradores.
37 PROCESO DE CERTIFICACIÓN AS-DOS NIVEL II1 Virtual Auditoría de Certificación Nivel I (Enero 2011) Postventa Reclutamiento del Mercadólogo (2 meses) Sesión de inicio Nivel II Conocimiento de la norma NMOS (15 días) y examen en línea ( del 17 al 21 de enero 2011). Recolección y captura para diagnóstico en línea (1 mes, del 24 de enero al 18 de febrero 2011) Reporte Gerencial (a partir del 21 de febrero 2011) Documentación, difusión e instrumentación de procesos Recursos H, Mercadotecnia y Ambiental. Auditoría Interna Auditoría de Procesos AS-DOS Nivel II (MKT, RH, AMB) Certificación Asesoría Virtual Asesoría Virtual Asesoría Virtual 2 4 meses
38 ROLES DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓ AS-DOS NIVEL IIMERCADÓLOGO: Llevar a cabo la certificación AS-DOS Nivel II como responsable del proceso, diagnosticando, documentando e implementado los procesos requeridos. Diseñar, aplicar y seguir las acciones relacionadas para fortalecer la Retención de Clientes (Service Retention). Generar clientes al centro de servicio en función de estrategias y planes de negocio. Aprovechar de una manera efectiva la base de datos de clientes. Coordinar las actividades de Mercadotecnia con todas las áreas involucradas, ya sea personal a su cargo, de otras áreas del distribuidor Nissan o externas a la organización. Analizar y comparar los resultados mensuales, trimestrales y anuales principalmente de los índices de retención, absorción de mercado, ISC e ISCR. Crear y apoyar la implementación de programas para las áreas de servicio y repuestos. Medir el impacto de las estrategias mercadológicas de acuerdo al análisis y métricas de objetivo KPI´S. Coordinar la difusión y seguimiento a las campañas.
39 ROLES DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓ AS-DOS NIVEL IIMASTER KAIZEN: Llevar a cabo la certificación AS-DOS Nivel II en co-responsabilidad con el mercadólogo. Generar y analizar en conjunto con el mercadólogo, proyectos de mejora que impacten los KPI principales. Dar seguimiento a la implementación de los proyectos. Monitorear la Implementación de las mejoras que surjan, así como el análisis de los objetivos alcanzados con dicha mejora. Dar seguimiento al trabajo del auditor interno. Mantener comunicación con el asesor externo de los avances del proceso. Ser el facilitador del proceso de mejora continua. Mantener informada a la alta gerencia de los resultados de los proyectos de mejora.
40 ROLES DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓ AS-DOS NIVEL IIGERENTES DE SERVICIO Y REPUESTOS: Trabajar en equipo con el Mercadólogo, facilitando la información y recursos necesarios. Generar la información necesaria para la obtención de indicadores en tiempo y forma. Implementar las mecanismos necesarios para el funcionamiento de las campañas diseñadas para su área.
41 ROLES DEL PROCESO Nissan y Tec de MonterreyFacilitadores del programa de Certificación AS-DOS. 41
42 AS-DOS
43 $ $ Mejorar la calidad en el servicio a los clientes (SC).OBJETIVOS AS-DOS Mejorar la calidad en el servicio a los clientes (SC). Incrementar ganancias. $ $
44 ¿QUÉ SON LOS ESTÁNDARES DE POSTVENTA NISSAN?Definen que características debe tener un Concesionario autorizado Nissan. Establecen los criterios que los Concesionarios Nissan deben de tener con el propósito de proveer calidad en el servicio a cada uno de sus clientes alrededor del mundo. Propician los lineamientos de operación que deben seguir los Concesionarios de Postventa Nissan.
45 NIVELES DE ESTÁNDARES Nivel I Nivel básico (obligatorio) = 273 estándares Nivel II Nivel promedio (requerido) = 129 estándares Nivel III Nivel avanzado (deseado) = 56 estándares 458 estándares En las siguientes filminas haremos referencia a los estándares que involucran al área de mercadotecnia.
46 ESTRUCTURA AS-DOS AS Visión y Misión (Incremento de SC y Utilidades)Medio Ambiente Instalaciones Administración Operación de Servicio Operación de Repuestos Mayoreo de Repuestos Venta de Accesorios Mercadotecnia de Servicio Recursos Humanos AS Visión y Misión (Incremento de SC y Utilidades)
47 AS-DOS / Operación de ServicioEstándares de Operación Estándares Nivel I: TEMA SECCION ESTANDAR 5.3 Manejo de quejas de cliente La primera respuesta/acción a la queja del cliente debe ser realizada el mismo día (máxima prioridad).
48 AS-DOS / Operación de ServicioEstándares de Operación Estándares Nivel I: TEMA SECCION ESTANDAR 5.6 Procedimientos de garantía El concesionario debe realizar proceso para el manejo de las garantías que el NSC tiene definido y llevarlo a cabo. La forma para el reclamo de garantía establecido por el NSC debe ser usado y toda la información necesaria debe estar por escrito. La documentación relacionada con garantía debe mantenerse de acuerdo a las reglas para el manejo de garantías definido por el NSC y también en base a las regulaciones de cada país. Los repuestos relacionados con los reclamos de garantía deben almacenarse con una etiqueta de identificación de acuerdo a la política definida por el NSC para el manejo de los reclamos de garantía. En caso de que el NSC solicite el envío de los repuestos estos deben ser enviados inmediatamente. En caso de que el NSC no solicite el envío de los repuestos de garantía y que los repuestos fueran almacenados de acuerdo a las políticas/recomendaciones del NSC (tiempo de almacenaje), los repuestos de garantía deben estar disponibles de acuerdo a esto. Cuando el NSC de a conocer/anuncie la campaña de producto de servicio, el Concesionario debe llevar a cabo la campaña de acuerdo con esta información. En la orden de reparación se debe identificar claramente las reparaciones generales, las garantías y las campañas de servicio. En el caso de que exista un sistema para llevar a cabo las campañas (Recall System), debe existir objetivo y los clientes involucrados deben ser tratados de acuerdo a las regulaciones locales.
49 AS-DOS / Operación de ServicioEstándares de Operación DISTRIBUCIÓN DE ESTÁNDARES: NIVEL ESTANDARES 1 - Básico (Obligatorio) 86 2 - Promedio (Requerido) 39 3 - Avanzado (Deseable) 6 TOTAL 131
50 AS-DOS / MERCADOTECNIA DE SERVICIOEstándares de Operación Estándares Nivel I: TEMA SECCIÓN ESTÁNDAR 6.1 Productos de Servicio El departamento de servicio debe vender productos de servicio desarrollados por Nissan o el NSC a los clientes. Ejemplo: Mantenimiento periódico. Servicio rápido. El departamento de Servicio debe proporcionar retroalimentación a Nissan y al NSC respecto a la respuesta del mercado de los productos de servicio y acerca del rango de productos de la competencia, de acuerdo al requerimiento del NSC. 6.2 Transparencia de precios Los cargos por el servicio del Departamento de Servicio del Concesionario deben estar en línea con las instrucciones definidas por Nissan o NSC. El precio público de los repuestos para los clientes a través del taller deben ser consistentes con el precio público de los repuestos del departamento de Refacciones. Debe estar disponible en el departamento de Servicio la lista actualizada de trabajos de servicio con precios (cargos de mano de obra + precio de refacciones) y disponible también para el cliente para mostrar en cualquier momento. El departamento de servicio debe colocar un tablero/menú con los precios de servicio en un lugar visible para el cliente. 6.3 Campañas promocionales El concesionario debe participar en las campañas promocionales de servicio organizadas por el NSC. El departamento de servicio debe asignar a una persona a cargo para preparar los ítems necesarios por adelantando tal como equipo, refacciones, materiales de capacitación, flujo de operación, etc. en cooperación con el departamento de refacciones con la finalidad de organizar la campaña fácilmente de acuerdo a la guía del NSC.
51 AS-DOS / MERCADOTECNIA DE SERVICIOEstándares de Operación Estándares Nivel I: TEMA SECCIÓN ESTÁNDAR 6.5 Medios publicitarios El último catálogo, folleto, panfleto, póster de accesorios de productos de servicio y otros Repuestos deben estar disponibles en los Concesionarios todo el tiempo. Tiempo estándar de los ítems promocionales de servicio deben mostrarse en la recepción de servicio. El departamento de servicio debe clarificar primero el cliente objetivo y después desarrollar el medio publicitario más efectivo para los productos de servicio con la finalidad de alcanzar el cliente objetivo. Las herramientas de comunicación que utiliza el concesionario para mercadotecnia deben cumplir con Identidad Visual e Identidad de Marca Nissan. Las herramientas promocionales de ventas para servicio deben enfatizar el beneficio para el cliente (horarios, servicio de transporte, etc.). Los materiales publicitarios para servicio deben mostrar la ventaja de la Calidad Nissan tales como Servicio y Refacciones Originales Nissan. (Herramientas especificas y servicio realizado por técnicos calificados y entrenados por el NSC. El departamento de servicio debe revisar periódicamente el contenido de los materiales promocionales para la venta de servicio. El departamento de servicio debe utilizar los archivos históricos como fuente de información para seleccionar la lista de clientes objetivo y hacer contacto con ellos.
52 AS-DOS / MERCADOTECNIA DE SERVICIOEstándares de Operación DISTRIBUCIÓN DE ESTÁNDARES: NIVEL ESTÁNDARES 1 - Básico (Obligatorio) 16 2 - Promedio (Requerido) 8 3 - Avanzado (Deseable) 4 TOTAL 28
53 AS-DOS / VENTA DE ACCESORIOSEstándares de Operación Estándares Nivel I: TEMA SECCIÓN ESTÁNDAR 9.1 Establecimiento y seguimiento de objetivos El departamento de repuestos debe discutir y redactar junto con los departamentos de ventas y servicio los objetivos anuales y los planes de acción referentes a la venta de accesorios considerando factores tales como: venta de unidades nuevas, estacionalidad, etc. El departamento de repuestos debe comparar periódicamente los objetivos de venta de accesorios y el plan de acción con los resultados reales alcanzados y debe realizar un análisis para encontrar las razones de cualquier incumplimiento del plan; así mismo establecer un plan de recuperación con los departamentos de venta de vehículos y servicio. 9.2 Productos atractivos (Promoción) El concesionario debe preparar un catálogo de accesorios actualizado para la sala de exhibición de vehículos nuevos y para la sala de espera de los clientes en el taller de servicio. Hacer el esfuerzo para que el estante donde están colocados los catálogos de accesorios, llame la atención de los clientes. El concesionario debe actualizar el exhibidor de los principales productos en la sala de exhibición de vehículos nuevos y revisarlos por lo menos una vez al año. Los productos deben ser exhibidos considerando que atraigan la atención de los clientes dentro de la sala de exhibición. 9.3 Planeación de la promoción de ventas El concesionario debe recomendar el paquete básico de cada modelo para el lanzamiento de venta del nuevo vehículo. El concesionario debe participar en cualquier campaña planeada por NISSAN ó el NSC.
54 AS-DOS / VENTA DE ACCESORIOSEstándares de Operación Estándares Nivel I: TEMA SECCIÓN ESTÁNDAR 9.4 Proceso de la propuesta de venta 9.4.1 Durante la venta de un vehículo nuevo El concesionario debe preparar un proceso estándar para la venta de accesorios durante la venta del vehículo nuevo. El vendedor de auto nuevo debe hacer propuestas de ventas utilizando el catálogo de accesorios o el producto directamente e informar al cliente el precio del producto, por adelantado. Después de tomar el pedido de un accesorio, el vendedor de vehículos nuevos debe informar al cliente la fecha de entrega tomando en cuenta la fecha de entrega del accesorio y el tiempo de instalación, adicional a la entrega del propio vehículo. 9.5 Capacitación El concesionario debe tener una sesión de capacitación del proceso estándar para promover la venta de accesorios con el personal de venta de vehículos nuevos. El concesionario debe tener una sesión de capacitación para el personal de venta de vehículos sobre conocimiento de los accesorios. El concesionario debe tener una sesión de capacitación para el personal de servicio sobre conocimiento de los accesorios. 9.6 Control de inventarios El concesionario debe hacer los arreglos de accesorios que corresponden con el nuevo vehículo. El concesionario debe informar al departamento de repuestos sobre el volumen esperado de accesorios por adelantado de las campañas de accesorios.
55 AS-DOS / VENTA DE ACCESORIOSEstándares de Operación DISTRIBUCIÓN DE ESTÁNDARES: NIVEL ESTANDARES 1 – Básico (Obligatorio) 16 2 – Promedio (Requerido) 10 3 – Avanzado (Deseable) 9 TOTAL 35
56 N-MOS (Nissan-Marketing Operating Standard) (Estándar para la operación de la Mercadotecnia en el distribuidor Nissan)
57 LA MERCADOTECNIA COMO UNA HERRAMIENTA ESTRATÉGICAPlanea y ejecuta la concepción de precios, promoción y distribución de los autos nuevos, servicio, repuestos y flotillas. Actividad que debe ser aprovechada en todas las áreas del Distribuidor. Acopia toda la información y la transforma en oportunidades de negocio. Responde a la demanda de trato personalizado por parte del cliente con la Estrategia ONE to ONE. Identifica debilidades del Distribuidor desde la perspectiva del cliente y genera estrategias que transformen esas debilidades en fortalezas.
58 TENDENCIAS Muchos competidores, muchas marcas, opciones de mercado global, desarrollo de tecnologías alternativas. Clientes informados, con conocimiento, demandan excelencia en el servicio, trato personalizado. Condiciones macro económicas (precio del petróleo), sociales (demografía), tecnológicas (nuevos productos), políticas (acuerdos comerciales), ambientales (industria limpia).
59 REQUERIMIENTOS La Norma está diseñada para ser el instrumento base de la actuación del profesionista responsable de la mercadotecnia del Distribuidor; éste debe contar con los conocimientos y habilidades necesarias para conducir esta actividad. Una condición necesaria para mantener relaciones Uno a Uno con los clientes, es el apoyo de herramientas tecnológicas (sistemas) que soporten el uso de bases de datos, que deberán ser operadas y actualizadas por agentes capacitados. El Distribuidor traslada información de mercado al NSC, para generar estrategias de marca.
60 LA NORMA La Norma N-MOS es el conjunto de requisitos que debe cumplir un Distribuidor Autorizado en la práctica de la mercadotecnia. Determina qué debe hacerse, cuándo y las evidencias objetivas de su cumplimiento. No es un manual de operación, ni determina la forma cómo cada Distribuidor Autorizado cumple con los requerimientos de ella.
61 OBJETIVO Estandarizar la práctica de la mercadotecnia en los Distribuidores Autorizados Nissan, a través de la obtención y análisis de la información relevante de su región y mercado, para mejorar los resultados de la comercialización de los productos Nissan y la rentabilidad de los distribuidores.
62 EL CONTENIDO DE LA NORMAANÁLISIS DE MERCADO Análisis general. Análisis territorial. Análisis del cliente. Análisis de la Competencia. Mercado potencial. Comportamiento del cliente. Planeación estratégica. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Lealtad.
63 EL CONTENIDO DE LA NORMACOMUNICACIÓN INTEGRAL DE MERCADOS (CIM) E-Marketing. Publicidad. Venta. Promoción de Ventas. Producto: Autos Nuevos Eventos. Producto: Flotillas Identidad Visual (VI). Producto: Servicio Relaciones públicas. Producto: Repuestos. Imagen corporativa. Precio.
64 EL CONTENIDO DE LA NORMARESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Compromiso de la dirección. GESTIÓN DE LOS RECURSOS Provisión de recursos. MEDICIÓN Y ANÁLISIS Medición y análisis. ANEXO: DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
65 NORMA NMOS http://nissan.tecdigital.net/la/integralDocumento PDF, disponible en el sistema de captura en la sección de documentos «Norma NMOS».
66 DOCUMENTACIÓN
67 DOCUMENTACIÓN Por lo general, en las organizaciones los procesos no están identificados y, por consiguiente, no se documentan ni se delimitan. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización en base a la experiencia de todos los involucrados. La documentación de procesos tiene como objetivo la estandarización de las actividades plasmadas en documentos que detallan el contexto y los detalles del proceso. Esto permite que la incorporación de personal y modificaciones al proceso sean más eficientes pues existe un punto de partida sólido.
68 DOCUMENTACIÓN Para qué documentar:Asegurar la aplicación correcta de los procesos. Es el principio para entrar en un ciclo de mejora continua. Se define claramente el que, quien y como se hacen las actividades. Estandariza los procesos y asegura una consistencia en su aplicación. Son la herramienta para poder ejecutar auditorias eficientemente. Minimiza errores. Mejora los flujos de la información y comunicación.
69 DOCUMENTACIÓN COMPLEMENTARIA Y APLICACIÓN GENERAL CON BASE EN ISO 9000Control de documentos y registros. Responsabilidad de la Gerencia General. Acciones Correctivas y Preventivas. Recursos. Auditorias internas.
70 DOCUMENTACIÓN OPERATIVAInvestigación, deberá contener los siguientes puntos de la norma: Análisis general. Análisis territorial. Análisis del cliente. Análisis de la Competencia. Mercado potencial. Lealtad. Planeación, integra el siguiente punto: Planeación estratégica.
71 DOCUMENTACIÓN OPERATIVAImplementación, integra los siguientes puntos: Publicidad. Eventos. Identidad Visual. Relaciones públicas. Imagen corporativa. E-Marketing. Producto: Servicio. Producto: Repuestos. Precio.
72 PROCESO DE AUDITORÍA
73 INTRODUCCIÓN Importancia de la Auditoria InternaLas auditorias internas se han convertido cada vez más en un excelente medio que las empresas tienen para determinar si su organización está cumpliendo efectivamente con los requerimientos esperados por sus clientes. Dentro de un Sistema de Calidad, tal vez uno de los elementos más importantes es el auditor interno, dado que, independientemente de ser el “guardián” del sistema mismo, es el generador de áreas de oportunidad, que son la base de la mejora continua. En otras palabras, el auditor interno se convierte en el motor que mueve al Sistema de Calidad.
74 INTRODUCCIÓN Importancia de la Auditoria InternaEl hecho de que la Calidad sea un factor fundamental en la estrategia y objetivos de la organización, obliga a diseñar sistema de control adecuados, y la auditoria interna se convierte en una actividad esencial, independientemente del tamaño de la empresa. En un contexto como el actual, donde las empresas se enfrentan a ambientes cada vez más competitivos y con clientes que cada vez conocen y exigen más, la auditoria interna tiene ante sí un horizonte con amplias perspectivas de actuación, y los auditores internos tienen que dotarse de competencias y características que les permitan dar valor agregado y se conviertan en un apoyo importante para sus organizaciones.
75 INTRODUCCIÓN Importancia de la Auditoria InternaFinalmente es importante comentar que, dada la importancia de esta actividad, las empresas no solo cuenten con un auditor interno, sino con equipo auditor , encabezados por un auditor líder. El contar con un equipo auditor tiene varias ventajas, entre ellas: La carga de trabajo disminuye para cada uno de los miembros del equipo. Si solo se tiene un auditor, y este decide dejar la organización, sería necesario capacitar a un nuevo auditor para realizar la actividad, lo que representa pérdida de tiempo y falta de continuidad en el proceso. Este caso no se da teniendo un equipo auditor. Si se forma un equipo auditor con miembros de diferentes áreas de la organización, se tiene como resultado una auditoria con visión global, de acuerdo al tema de especialidad de cada auditor, y no solo la visión de una persona.
76 PROCESO DE AUDITORIA Definiciones y Conceptos¿QUÉ ES UNA AUDITORIA? La definición ISO de auditoria es la siguiente: “Proceso documentado, sistemático e independiente para obtener evidencia y evaluarla objetivamente, para determinar el cumplimiento contra los criterios establecidos”. De esta definición se desprenden varios puntos a tomar en cuenta: La auditoria es un proceso formal, planeado e independiente. El propósito de la auditoría es verificar, por medio de la evaluación de evidencia objetiva, que los controles gerenciales están documentados e implementados en forma efectiva.
77 PROCESO DE AUDITORIA Definiciones y ConceptosCONCEPTOS DE AUDITORIA: Las auditorias deben ser programadas en función del estado y la importancia de la actividad a ser auditada, así como el resultado de auditorías previas. Las auditorias deben ser llevadas a cabo por personal independiente de aquellos con responsabilidad directa en la actividad auditada. Una auditoria correctamente conducida provee a la Gerencia información actual y fidedigna para tomar decisiones adecuadas a la situación actual del sistema, además de que promueve la comunicación entre los diversos niveles dentro de la organización.
78 PROCESO DE AUDITORIA Definiciones y ConceptosRAZONES PARA HACER AUDITORIAS INTERNAS: La implantación de un sistema de Auditoria Interna es requerido por la mayoría de las normas de gestión de la calidad (ISO 9001, Certificación AS-DOS, etc.). Es aconsejable encontrar y corregir las no-conformidades en forma interna, antes de que sean encontradas y reportadas por los clientes o por auditores externos. La Gerencia de la empresa debe siempre verificar la mejora continua de los sistemas gerenciales y las auditorias internas son una importante ayuda para lograrlo.
79 PROCESO DE AUDITORIA Definiciones y ConceptosOBJETIVOS DE LAS AUDITORIAS INTERNAS: Verificar si el Sistema de Calidad está implantado y cumple continuamente con los requisitos especificados. Establecer la eficacia y la eficiencia del sistema en la fijación de los objetivos de calidad establecidos. Proporcionar confianza a los clientes, asegurándoles que la empresa dispone de una herramienta de auto-evaluación que asegura las especificaciones de calidad de los procesos, productos y servicios. Facilitar el acceso a la obtención de la certificación (en este caso AS-DOS). Contribuir en la mejora continua del sistema de gestión.
80 PROCESO DE AUDITORIA Definiciones y ConceptosTIPOS DE AUDITORIA: AUDITORIA INTERNA (DE PRIMERA PARTE) Realizada por la misma organización con base a su propio sistema, procedimientos e instalaciones. Los auditores usualmente forman parte de la organización, y en algunos casos llegan a ser contratados externamente para actuar en nombre de la organización. AUDITORIA EXTERNA (DE SEGUNDA PARTE) Auditoría efectuada por una organización con sus propios medios al Sistema de Calidad de sus proveedores. Puede llevarse a cabo por organizaciones subcontratadas que ofrecen este tipo de servicios. AUDITORIA EXTERNA (DE TERCERA PARTE) Auditoria pagada por una organización, donde el cuerpo auditor es una institución acreditada. El objetivo es que la empresa a ser auditada obtenga la aprobación y reconocimiento del adecuado funcionamiento de su Sistema de Calidad (certificación).
81 PROCESO DE AUDITORIA Definiciones y ConceptosPRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORIA: Amplio conocimiento del auditor en técnicas de auditoria y del sistema de gestión de calidad utilizado. Cobertura del alcance de la auditoria (ni de más, ni de menos). Utilización de técnicas de auditoria efectivas (aprendidas y practicadas). Objetividad. Separación de hechos y conjeturas. Mantener al auditado informado (que entienda claramente que no habrá sorpresas). Emitir juicios de valor (escuchar, entender y evaluar). Entrevistas en un ambiente apropiado. Cumplimiento de las costumbres (horario de comidas, horarios de trabajo, forma de vestir, etc.).
82 PROCESO DE AUDITORIA Calificaciones y Responsabilidades del AuditorCALIFICACIONES DEL AUDITOR: El personal seleccionado para desempeñar labores de auditoria debe contar con experiencia o capacitación suficiente de acuerdo con el alcance, complejidad o naturaleza de las actividades a ser auditadas. Las habilidades del personal para la ejecución de las funciones de auditoria puede ser desarrollado por uno o más de los siguientes métodos: Orientación. Programa de Capacitación. Capacitación en campo. Si las auditorias son llevadas a cabo por un equipo auditor, debe designarse a un auditor líder, quien debe contar con capacidades y habilidades de comunicación, tanto oral como escrita.
83 PROCESO DE AUDITORIA Calificaciones y Responsabilidades del AuditorCumplir con el 100% de los requisitos de auditoria aplicables. Tener habilidades de comunicación y entendimiento de los requisitos de auditoria. Planear y realizar efectivamente las actividades asignadas. Documentar el 100% de las observaciones. Reportar los resultados de la auditoria. Verificar la efectividad de las acciones correctivas aplicadas como resultado de la auditoria, en el tiempo establecido. Cooperar y soportar al auditor líder. Mantener la documentación relativa a la auditoria.
84 PROCESO DE AUDITORIA Calificaciones y Responsabilidades del AuditorRESPONSABILIDADES DEL AUDITOR LÍDER: Adicionalmente a lo mencionado como responsabilidad del auditor, el auditor líder también: Tiene la responsabilidad final de todas las fases de la auditoria. Ayuda con la selección de otros miembros del equipo auditor. Prepara el plan de auditoria. Representa al equipo auditor ante la Gerencia. Prepara y entrega el reporte de auditoria. Dirige las actividades de seguimiento. Asigna actividades a los auditores.
85 PROCESO DE AUDITORIA Actividades de Auditoria1) Programa de Auditorias 2) Designación del Auditor Líder 5) Reunión de apertura 8) Presentación de resultados 3) Conformación del equipo auditor 6) Evaluación del sistema 9) Plan de acciones correctivas y de mejora 4) Elaboración de Plan de Auditoria 7) Calificación de resultados 10) Certificación de soluciones 11) Cierre de auditoria PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN PREPARACIÓN EJECUCIÓN INFORME Y SEGUIMIENTO
86 HERRAMIENTAS
87 Unidades en Operación (UIO)Indicadores Clave para la Definición de Objetivos de Órdenes de Reparación y Venta por Taller. Unidades en Operación (UIO) Descripción: Parque vehicular Nissan teórico, obtenido a través de la venta de unidades nuevas de los últimos 10 años con un factor de deserción que se incrementa por cada año transcurrido a partir de la venta de la unidad. Comentarios: Es un factor estándar.
88 Indicadores Clave para la Definición de Objetivos de Órdenes de Reparación y Venta por Taller.Unidades en Operación Método de cálculo:
89 Potencial teórico de Mercado de ServicioIndicadores Clave para la Definición de Objetivos de Órdenes de Reparación y Venta por Taller. Potencial teórico de Mercado de Servicio Descripción: Se refiere a las órdenes de reparación teóricas que se pueden abrir en un periodo, en base a la venta de unidades de los últimos 10 años y el factor de retorno en 1 año de las unidades. Este factor de retorno se refiere al número de veces teóricas que el vehículo ingresa a servicio en 1 año y varía de acuerdo al siguiente estándar: Vehículos anteriores a 2002, el factor de retorno es 3. Vehículos a partir del 2002, el factor de retorno es 2.
90 Potencial de Mercado de ServicioIndicadores Clave para la Definición de Objetivos de Órdenes de Reparación y Venta por Taller. Potencial de Mercado de Servicio Método de cálculo: Sumatoria x = x = x = x = x = x = x = x = x = x = Sumatoria
91 % Absorción de Mercado de ServicioIndicadores Clave para la Definición de Objetivos de Órdenes de Reparación y Venta por Taller. % Absorción de Mercado de Servicio Descripción: Porcentaje unidades que son captadas por el centro de servicio del total de Órdenes de Reparación Teóricas Disponibles al mes y acumulado. Para este concepto el estándar definido es 55% de absorción.
92 Absorción de Mercado de ServicioIndicadores Clave para la Definición de Objetivos de Órdenes de Reparación y Venta por Taller. Absorción de Mercado de Servicio Método de calculo: Estándar: Mayor o igual a 55%
93 Clasificación básica de clientesClientes leales: Ofrecer el mejor servicio posible (CSI). No es necesario incentivos. Clientes irregulares: Requieren de seguimiento puntual después del mantenimiento o reparación. Requieren de campañas promocionales de acuerdo a las necesidades de su vehículo. Clientes perdidos: Información precisa del Centro de Servicio (Precios, Servicios, etc.) Información comparativa entre los Centros de Servicio Nissan y talleres. Precios altamente competitivos con talleres independientes.