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2 Círculos de Calidad y Equipos de Mejora TEMA: Círculos de Calidad y Equipos de Mejora Ing. Larry D. Concha B. UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN FRANCISCO

3 2 1.1 Introducción Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. 1. Círculos de Calidad

4 3 Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización. La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta.

5 De esta manera, los círculos de Calidad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial). Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

6 5 1.2 Beneficios El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa. También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.

7 Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna manera. Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantación. En caso de no ser así, deberán justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfección. Se consigue así, distanciarse de las prácticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo común.

8 7 1.3 Fases para su implantación Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas: 1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles. 2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación. Se debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera autónoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes.

9 8 3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización, e inmersa en su área o departamento de calidad, la cual presta asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos en las primeras fases. 4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización. 5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de reuniones. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta en la organización, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.

10 9 6. Declaración institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido, es necesario realizar una “declaración institucional” mediante los canales de comunicación establecidos, para garantizar que la información es conocida por todos. 7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en donde empezar a aplicar la metodología. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando la organización alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas.

11 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que regirá las reuniones, realizada la declaración institucional, formados a los facilitadores que participarán en el proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se convocará a los primeros círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participación, se dejará pasar algún tiempo y se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos.

12 11 1.4 Funcionamiento de los Círculos Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede variarse levemente en determinadas situaciones. En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en consecuencia.

13 12 Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc.) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de calidad. La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización, su estructura funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

14 Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de forma espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontánea, este hecho, deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia.

15 14 1.5 Implantación de acciones y seguimiento Una vez elaborado el informe, se entregará al responsable del área relacionada con la temática tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisión, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevará a la Dirección General. Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creación de más grupos de similares características. De cualquier modo, la implantación de las acciones, suele corresponder a la dirección funcional del área en la que se forma el círculo, quien será responsable de comunicar al propio círculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a través de un plan de mejoras.

16 15 Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser así, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguían a través de un segundo plan si es necesario (este asunto estará en función de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la organización). En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas últimas fases de implantación y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio círculo de calidad (recomendable).

17 16 1.6 Temas a tratar en los Círculos de Calidad Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su área funcional. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose así, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.

18 17 Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación: Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores. Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios. Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos. Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o sugerencias. Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o tareas, de espera del cliente, etc…) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificación. Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral.

19 18 1.7 Temas que no deben tratarse en los Círculos de Calidad Los componentes de los círculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los puestos de trabajo. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución de problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organización: Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización. Las estrategias y políticas generales de la organización. Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. La valoración del desempeño de otros profesionales que pertenecen a distintas áreas funcionales.

20 19 1.8 Las técnicas principales y básicas que se utilizan "Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("checksheet“) y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem. Técnicas de análisis de la información, donde se incluyen las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad. Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.

21 20 1.9 Evaluación de la viabilidad de un programa de Círculos de Calidad La evaluación de la viabilidad se basa en el supuesto de que "los Círculos de Calidad no son aptos para cualquier organización" y, por tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica. Fitzgerald y Murphy proponen un método para evaluar la receptividad de la organización al cambio en base a tres niveles: 1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los Círculos de Calidad. 2. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio. 3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización. Cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

22 21 1.10 Puntos focales de los Círculos de Calidad Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas. Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados. Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. Motivación. Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. Integración. Los Círculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas. Reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los Círculos el estudio de esta reorganización.

23 22 2. Equipos de Mejora 2.1. Antecedentes de los Equipos de Mejora Los Equipos de Mejora tienen su antecedente principal en los Círculos de Calidad que se originan en el Japón de la postguerra. Debido a la escasez de la mano de obra (como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial) y al patriotismo generado por el esfuerzo bélico, los obreros se encargaron de funciones de control y administración que normalmente le correspondían a los supervisores. Este antecedente marcó un estilo gerencial que coincidió con el profundo sentido de familia (pertenencia) de la organización social japonesa. Otro antecedente importante fue el gran problema de calidad que tenía Japón: después de la guerra, sus productos tenían pésima reputación en el mundo. El futuro no parecía ser muy brillante para un país que por no ser rico en recursos naturales dependía del comercio exterior para sobrevivir.

24 23 Japón buscó ayuda internacional para mejorar la calidad de sus productos. En 1950 el profesor W. Edwards Deming fue invitado a dar un seminario sobre control estadístico de la calidad, el cual tuvo una notable acogida. Las técnicas propuestas empezaron a aplicarse en las empresas japonesas, dando inicio al movimiento de calidad en Japón. En 1954 visita Japón otro de los “padres de la calidad”, el Dr. Joseph Juran para continuar con la capacitación en la administración de la calidad. En 1962 se comienza a editar la revista “Control de Calidad para Supervisores”, la cual fomentó la creación de grupos de trabajo que se enfocaran a resolver los problemas de sus áreas de trabajo, dando origen a la creación de los Círculos de Calidad, bajo el liderazgo e impulso del Dr. Kaoru Ishikawa. Poco a poco, los miembros de los Círculos de Calidad fueron capaces de aplicar sus propios conocimientos en el trabajo diario, logrando mejoras en los procesos productivos bajo su responsabilidad. La autora Linda Kasuga señala que este fue el inicio de lo que podemos llamar el “Milagro Japonés”, pues con rapidez acelerada fueron creciendo el número de círculos que se dedicaban a mejorar la calidad y productividad de sus empresas.

25 24 2.2. Qué son los Equipos de Mejora? Actualmente existen varias modalidades de equipos de mejora, de acuerdo a la forma como están estructurados y a la metodología que utilizan para desarrollar proyectos. Algunas de estas modalidades son: Círculo de Calidad Es un equipo de personas que se forma de manera voluntaria y se reúne regularmente para identificar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo, mediante el uso de una metodología de solución de problemas y herramientas de calidad (estadísticas y administrativas). Grupo de Trabajo Es un equipo de personas que se forma por decisión del Comité de Calidad o alguna otra autoridad de la organización y se reúne regularmente para identificar y resolver problemas que estén relacionados con procesos que afectan varias áreas de trabajo, mediante el uso de una metodología de solución de problemas y herramientas de calidad (estadísticas y administrativas).

26 25 Equipo de Trabajo Autodirigido Es un equipo de personas que se reúne para resolver problemas o mejorar procesos que afectan a una o más áreas de trabajo. Pueden utilizar herramientas estadísticas y administrativas, aunque no requieren el desarrollo de toda la metodología de solución de problemas. Equipo Estratégico Es un equipo de personas que se integra generalmente por funcionarios (niveles directivos y gerenciales) de la organización, y desarrollan proyectos directamente relacionados con la implementación del Plan Estratégico de una empresa o institución. Su objetivo principal es asegurar la implementación de líneas, objetivos y/o acciones estratégicas. Asimismo pueden existir otro tipo de equipos que desarrollen proyectos de mejora, utilizando otras metodologías y técnicas, como las “5S”, el TPM, el SMED, entre otros.

27 26 2.3. Método de solución de problemas La principal metodología que siguen los equipos de mejora para la solución de problemas es denominada “QC Story”, la cual puede resumirse en los siguientes pasos: Seleccionar la oportunidad de mejora: en este paso se identifica dónde se encuentran las mayores deficiencias, usando diferentes indicadores o bien usando una matriz de selección; asimismo, se cuantifica la magnitud del problema seleccionado. Observar y analizar el problema: para conocer el problema hay que ir al lugar de los hechos, observar y registrar ampliamente el problema seleccionado, para identificar los factores de variabilidad que lo afectan y priorizar dónde conviene invertir nuestros recursos (tiempo, dinero y esfuerzo para la solución). Analizar las causas: un problema no se resuelve atacando los síntomas; un problema solamente podrá ser eliminado erradicando las causas que lo provocan. Este paso tiene como objetivo confirmar cuantitativamente cuáles son éstas. Analizar las soluciones: generar el mayor número de ideas posibles para eliminar las causas encontradas es el principal objetivo de este paso, para posteriormente seleccionar cuáles de estas ideas tendrán mayor impacto en la solución del problema.

28 27 Implantar las soluciones: donde el equipo de trabajo es el responsable de llevar el control de la implementación, así como valorar el resultado de cada una de las acciones realizadas. Medir los resultados obtenidos: comparando la situación mejorada con la anterior. Hay que identificar diferentes puntos de vista del resultado y documentar la aportación del proyecto a la mejora de la organización. Estandarizar: esto significa garantizar el mantenimiento del resultado logrado a través del tiempo. Obtener conclusiones y planear el futuro: es el paso donde el equipo expresa todo el aprendizaje obtenido con el proyecto, lo que los llevará a incrementar su nivel de madurez laboral. Asimismo, determinan las próximas acciones o proyectos a desarrollar.

29 28 2.4. Logros y alcances de los equipos de mejora Al implementar esta metodología los equipos de mejora han aportado a sus empresas grandes beneficios en diversos sentidos. Para mencionar algunos que hemos visto en las empresas el aumentar el nivel de satisfacción de clientes, mejorar la productividad - tanto de maquinaria como de personal-, disminuir los costos de inventarios, disminuir las mermas y desperdicios, disminuir y controlar los gastos fijos, disminuir la jornada laboral (cumpliendo el horario de trabajo sin sacrificar resultados), y disminuir el impacto negativo al medio ambiente al disminuir el consumo de papelería, aceites, combustibles y manejo de productos reciclables y no reciclables, además del enorme beneficio económico que todo lo anterior trae a la organización. Además de los resultados mencionados, los directores en las empresas han encontrado en esta forma de trabajo una excelente herramienta para evaluar a sus líderes, llámense éstos gerentes, jefes de departamento o supervisores. Les ha permitido conocer el potencial de su gente por su disciplina, creatividad en la solución de problemas, innovación y hacer realidad rápida y eficientemente los planes diseñados.

30 29 Los equipos de mejora son hoy por hoy la mejor herramienta para lograr el cambio cultural en las organizaciones, pasando de trabajadores a colaboradores, de mano de obra a mente y espíritu de obra, de actuar por instrucciones a actuar para los resultados, de trabajar sólo por un sueldo a trabajar por un objetivo que cumplir. Muchos empresarios luchan día a día para encontrar la fórmula, el curso o la persona indicada para hacer que su personal cambie; hay quienes todavía no han comprendido que el cambio no viene de fuera, sino que llega a través de un sistema de trabajo que se construye, desarrolla y se mejora día a día en la misma organización, con el potencial de su misma gente.

31 30 1.8 BIBLIOGRAFÍA "Círculos de calidad". José María Peiró, Vicente González Romá. Editorial Eudema. "Círculos de Calidad. Teoría y práctica". Francisco Javier Palom Izquierdo. Boixareu editores. "Principios de productividad, Círculos de Calidad y robótica". Harry Katzan, Jr. Ediciones Deusto. "Manual de implantación de Círculos de Calidad". Rafael Mazas Méndez.