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2 Como motivar a los empleados Capitulo 15

3 Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes, y una de las mas desafiantes, que realizan los gerentes. Los gerentes EFICACES, interesados en que sus empleados desarrollen un esfuerzo máximo, reconocen la necesidad de adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos específicos de esos empleados.

4 ¿ Qu é es la motivaci ó n? La voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, bajo la condición de que dicho esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. TRES ELEMENTOS CLAVE: –Esfuerzo –Metas organizacionales –Necesidades

5 El proceso de motivación ¿De qué manera se origina la motivación del empleado? –NECESIDAD INSATISFECHA –TENSION –IMPULSOS –COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA –NECESIDAD SATISFECHA –REDUCCION DE LA TENSION.

6 MARCOS CONCEPTUALES PARA ENTENDER LA MOTIVACION Teoría de las tres necesidades Teoría del Establecimiento de Metas Teoría del Reforzamiento Diseño de Puestos de Trabajos Motivadores Teoría de la Equidad Teoría de la Expectativa

7 Teoría de las Tres Necesidades Teoría de McClelland y otros: sostienen que en las situaciones de trabajo existen tres motivos o necesidades principales: – NECESIDAD DE LOGRO – NECESIDAD DE PODER – NECESIDAD DE AFILIACION

8 1) NECESIDAD DE LOGRO Impulso de sobresalir, de superarse en relación con un conjunto de estándares, de esforzarse por tener éxito, deseo de hacer las cosas mejor. - Estos individuos evitan las tareas que consideran muy fáciles o muy difíciles- - Cuando las probabilidades de éxito o de fracaso son 50-50, consideran que sus oportunidades son óptimas para tener sensaciones de logro o satisfacción al conseguir el éxito como resultado de sus esfuerzos-

9 2) NECESIDAD DE PODER Necesidad de hacer que otras personas se comporten de una manera en que no se comportan en otras condiciones, deseo de producir un impacto y ejercer influencia. - Estos individuos prefieren participar en situaciones competitivas y orientadas al logro del STATUS-

10 3) NECESIDAD DE AFILIACION Deseo de inspirar simpatía y ser aceptado por las demás personas. -Estos individuos se esfuerzan por cultivar la amistad, prefieren las situaciones de colaboración antes que las de tipo competitivo y disfrutan las relaciones que implican un alto grado de entendimiento mutuo-

11 TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS Propuesta seg ú n la cual las metas espec í ficas incrementan el rendimiento y las metas dif í ciles, cuando son aceptadas, generan un rendimiento m á s alto que las metas f á ciles.

12 “ HAGA LO MEJOR QUE PUEDA ” PRODUCCION MAS ALTOLAS METAS ESPECIFICAS Y DIFICILES GENERAN UN NIVEL DE PRODUCCION MAS ALTO QUE LA META TAN GENERAL DE

13 DETECTAR LAS DISCREPANCIAS ENTRE LO QUE HAN HECHO Y LO QUE DESEABAN HACER RETROALIMENTACIONLAS PERSONAS SE DESENVUELVEN MEJOR CUANDO RECIBEN RETROALIMENTACION QUE LES PERMITE SABER QUE TAN ADECUADAMENTE ESTAN AVANZANDO HACIA SUS METAS, YA QUE ESTA LE AYUDA A

14 OTROS TRES FACTORES INFLUYEN EN LA RELACION ENTRE LAS METAS Y EL RENDIMIENTO El compromiso con las metas La autoeficacia adecuada La cultura nacional

15 Compromiso con las metas conocimiento público localización del control del individuointerna autoestablecidasEl individuo se ha comprometido con la meta; es decir, que está decidido a no rebajarla ni abandonarla. Es más probable que se establezca este compromiso cuando las metas se hacen del conocimiento público, cuando la localización del control del individuo es interna y cuando las metas han sido autoestablecidas en lugar de asignadas

16 La Autoeficacia Convencimiento de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. ENTRE MAS ELEVADA ES ESTA AUTOEFICACIA -> MAYOR CONFIANZA EN LA PROPIA CAPACIDAD PARA REALIZAR CON ÉXITO UNA TAREA

17 Cultura Nacional Estados Unidos, Canadá presentan Calificaciones no muy altas en su distancia del poder, calificaciones bajas en evasión de la incertidumbre y calificaciones altas en cantidad de vida. No se espera lo mismo en países con culturas diferentes como,Portugal o Chile.

18 TEORIA DEL REFORZAMIENTO El comportamiento es una función de sus propias consecuencias. Esta teoría pasa por alto: METAS, EXPECTATIVAS Y NECESIDADES. Es m á s probable que las personas desarrollen el comportamiento deseado si se les recompensa por hacerlo; en cambio el comportamiento que no es recompensado o que se penaliza tiene menos probabilidades de repetirse - el reforzamiento ejerce una influencia importante sobre el comportamiento en el trabajo; sin embargo, no es el único factor que explica las diferencias observadas en la motivación de los empleados-

19 Dise ñ o de Empleos Motivadores Al examinar una ORGANIZACIÓN observamos que está compuesta de miles o millones de tareas, las cuales al agruparse, definen los puestos de trabajo. LOS GERENTES tienen que diseñar los puestos de trabajo con deliberación y cuidado, para que reflejen las demandas del ambiente en continuo cambio, así como la tecnología de la organización y las aptitudes, habilidades y preferencias de sus empleados

20 ¿ En qu é forma pueden dise ñ ar los gerentes empleos motivadores? AMPLIACION DEL PUESTO –Expansión horizontal de los puestos por medio del incremento del alcance del trabajo, es decir, el número de tareas diferentes que un puesto de trabajo requiere y la frecuencia con la cual esas tareas tienen que repetirse. Al expandir el alcance del conocimiento utilizado en un puesto de trabajo, se obtienen beneficios como: MAYOR SATISFACCION, MEJOR SERVICIO AL CLIENTE Y MENOR CANTIDAD DE ERRORES

21 Enriquecimiento del Puesto Expansión vertical de un puesto de trabajo, agregándole responsabilidades de planificación y evaluación. Con este procedimiento se incrementa la profundidad del puesto, la cual es el grado de control que tienen los empleados sobre su propio trabajo. Esto permite a los trabajadores realizar un actividad completa, con mayor libertad, independencia y responsabilidad

22 Modelo de caracter í sticas del Puesto (JCM) Este modelo identifica las cinco características primarias de un puesto de trabajo, sus relaciones recíprocas y su impacto sobre la productividad, motivación y satisfacción del empleado

23 CINCO DIMENSIONES FUNDAMENTALES EN UN PUESTO DE TRABAJO Variedad de Habilidades: Realizaci ó n de diversas actividades, de tal manera que se pueda aplicar un serie de habilidades. Identidad de la Tarea: Llevar a cabo una obra completa e identificable. Significación de la Tarea: Impacto sustancial sobre las vidas o el trabajo de otras personas. Autonomía: Grado sustancial de libertad, independencia y discreci ó n para programar el trabajo y decidir los procedimientos que utilizar á para llevarlo a cabo. Retroalimentación: El individuo recibe informaci ó n directa y clara sobre la eficacia de su propio rendimiento.

24 Esto significa que los individuos dotados de una alta necesidad de crecimiento son más propensos a experimentar los estados psicológicos y a responder positivamente cuando sus puestos de trabajo incluyen las dimensiones fundamentales

25 Teor í a de la Equidad Desarrollada por Stacey Adams considera que LOS EMPLEADOS PERCIBEN LO QUE OBTIENEN DE UNA SITUACION DE TRABAJO (resultados), EN RELACION CON LO QUE HAN INVERTIDO EN ELLA (insumos) Y DESPUES COMPARAN SU RAZON INSUMOS-RESULTADOS CON LAS RAZONES INSUMOS-RESULTADOS DE OTRAS PERSONAS COMPARABLES

26 Posibles respuestas conductuales Distorsionar sus propios insumos o resultados, o los de otras personas Comportarse de alguna manera que induzca a otras personas a modificar sus insumos o resultados Comportarse en una forma determinada para cambiar sus propios insumos o resultados Escoger a otra persona para efectuar la comparación Renunciar a su empleo

27 Siempre que los empleados perciben una falta de equidad, empiezan a actuar con el propósito de corregir la situación El resultado de esto puede ser una DISMINUCION o un INCREMENTO de la productividad, una MEJORIA o un EMPEORAMIENTO de la calidad del producto, MAYOR AUSENTISMO a la RENUNCIA voluntaria a sus empleos.

28 Reacciones a las percepciones de una paga no equitativa Cuando se paga por tiempo, los empleados que son recompensados en forma excesiva producirán más que los empleados que reciben una paga equitativa. Cuando se paga por la cantidad producida, los empleados recompensados en forma excesiva tenderán a producir menos unidades, pero de más alta calidad, que los empleados que reciben una paga equitativa.

29 Si se paga por tiempo, los empleados insuficientemente recompensados tendrán una producción menor o de peor calidad. Cuando se paga por la cantidad producida, los empleados insuficientemente recompensados suelen producir un gran número de unidades de baja calidad, en comparación con los empleados cuya paga es equitativa.

30 Teor í a de la Expectativa de Victor Vroom Establece que los individuos tienden a actuar de determinada manera, basándose en la expectativa de que sus actos producirán un resultado específico, y de acuerdo con el grado en que dicho resultado sea atractivo para cada individuo.

31 TEORIA DE LA EXPECTATIVA ESFUERZO INDIVIDUAL RENDIMIENTO INDIVIDUAL RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES METAS INDIVIDUALES MODELO DE ESPECTATIVA SIMPLIFICADO A B C A = VINCULO ENTRE ESFUERZO Y RENDIMIENTO B = VINCULO ENTRE RENDIMIENTO Y RECOMPENSA C = GRADO DE ATRACTIVO

32 Las Tres variables que incluye son: Expectativa o vínculo entre esfuerzo o rendimiento -si desarrolla cierta cantidad de esfuerzo, obtendrá un determinado nivel de rendimiento-. La instrumentalidad o el vínculo entre rendimiento y recompensa –grado en el cual el individuo cree que el hecho de alcanzar un determinado nivel de rendimiento es un factor instrumental para la obtención de un resultado deseado.

33 La valencia o el atractivo de la recompensa –importancia que concede el individuo al resultado o la recompensa potencial que puede obtener con la realización del trabajo. Se consideran tanto las metas como las necesidades del individuo

34 ¿Cuál es la percepción de los resultados que el puesto de trabajo ofrece al empleado? POSITIVOS: remuneración, seguridad, compañía, confianza, prestaciones, la oportunidad de aplicar los propios talentos o habilidades, relaciones de afinidad.

35  NEGATIVOS: fatiga, tedio, frustración, ansiedad, rigidez en la supervisión o amenazas de despido

36 Resúmen de esta teoría Enfasis en los réditos o recompensas Interés personal Los gerentes comprenden la razón por la cual los empleados consideran atractivos o no atractivos determinados resultados Pone de relieve los comportamientos esperados Se ocupa de las percepciones, la realidad es irrelevante.

37 No existe un principio universal que permita explicar la motivaci ó n de las personas El hecho de SABER lo que una persona intenta satisfacer no garantiza de que ese individuo tendrá la percepción de que un ALTO RENDIMIENTO le conducirá seguramente a la satisfacción de esas necesidades.

38 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  Pensar en terminos de Flexibilidad  SEMANA LABORAL COMPRIMIDA  HORARIOS DE TRABAJO FLEXIBLE  PUESTOS DE TRABAJO COMPARTIDOS  TELETRANSPORTE  El PAGO SEGÚN EL RENDIMIENTO  ADMINISTRACION DE LIBRO ABIERTO  PLANES PARA ENTREGA DE ACCIONES A LOS EMPLEADOS

39 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  SEMANA LABORAL COMPRIMIDA (4 –40)  Ventajas  Producen un efecto favorable sobre :  Ausentismo del empleado  Satisfaccion en el trabajo  Productividad  Desventajas:  Disminución de productividad hacia final de dias laborables Más largos  Disminución de calidad de servicio hacia clientes  Subutilización del equipo

40 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  Horarios de tiempo flexible (Flextime)  Ventajas  Producen un efecto favorable sobre :  Tiende a reducir ausentismo  Mejora la moral  Eleva la productividad del trabajador  Desventajas:  Crea problemas cuando se desea trabajar en horas fuera de Las horas fundamentales comunes  Planeación y control mas complicados y costosos  No puede aplicarse a ciertos puestos de trabajo

41 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  Puestos de trabajo compartido  Practica de hacer que 2 o mas personas se dividan  Un empleo de 40 horas por semana  Este tipo de trabajo es atractivo para jubilados  Personas que tiene hijos en edad escolar

42 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  Teletransporte  Permitir que los empleados realicen sus tareas en el Hogar  Ventajas empleados:  Disminución de tiempo y tensiones en ir y venir al trabajo  Mayor grado de flexibilidad para atender asuntos familiares  Desventajas potenciales :  Añoranza del contacto social cotidiano que existe en una oficina  Tendrán menos probabilidades de aumentos y promociones?  Si no se les ven no se les toma en cuenta?  Se podrá establecer la separación entre el trabajo y el hogar?

43 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  Pago según el rendimiento  Planes de remuneracion en los cuales se paga a los empleados en función De alguna medida del rendimiento Planes de paga a destajo Planes de incentivos basados en el salario Participación en las ganancias bonos

44 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  Administración de libro abierto  Enfoque de motivación en el cual las declaraciones financieras de una Organización (Libros) están abiertos a todos los empleados y se Comparten con ellos  La meta es que los empleados piensen como dueños del negocio

45 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA  Entrega de acciones a empleados  Programa de remuneración en el cual los empleados se convierten en  Propietarios parciales de la organización, pues reciben acciones como  Incentivo para el buen rendimiento

46 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO”  COMO MOTIVAR PROFESIONALES  COMO MOTIVAR A TRABAJADORES CONTINGENTES  COMO MOTIVAR A EMPLEADOS DE BAJA CALIFICACION  Y SALARIO MINIMO

47 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO”  COMO MOTIVAR PROFESIONALES  Proveerlos de proyectos que respresenten un desafío  Conceder suficiente autonomía  Dejar que ellos mismos estructuren su trabajo  Recompensarlos con oportunidades educativas.  Capacitación  Talleres  Asistencia a conferencias  Muestras de reconocimiento  Pedirles opiniones

48 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO”  COMO MOTIVAR A TRABAJADORES CONTINGENTES  Posibilidad de empleo permanente  Brindarles la oportunidad de capacitación

49 CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION  MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO”  COMO MOTIVAR A EMPLEADOS DE BAJA CALIFICACION Y SALARIO MINIMO  Programas de reconocimiento al mérito de los empleados  Ceremonias trimestrales para para premiar empleados de mas alto rendimiento  Ceder poder a empleados para atender problemas de clientes

50 SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A EMPLEADOS  RECONOZCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES  ACOPLE A LAS PERSONAS CON LOS PUESTOS DE TRABAJO  USE EL CONCEPTO DE METAS  ASEGURESE DE QUE LAS METAS SEAN PERCIBIDAS COMO ALGO ALCANZABLES  INDIVIDUALICE LAS RECOMPENSAS  VINCULE LAS RECOMPENSAS CON EL RENDIMIENTO  COMPRUEBE QUE EXISTA EQUIDAD DENTRO DEL SISTEMA  NO PASE POR ALTO EL DINERO