1 Conceptos básicos de estrategiaLa estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva. Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia y eficacia que sus rivales, y cuando la base para ellos es duradera a pesar de los esfuerzos de sus competidores para igualar o sobrepasar esta ventaja.

2 La estrategia en al empresa: ¿qué buscar?Acciones para obtener ventas y participación de mercado con mejores características. Acciones para fortalecer la posición negociadora de la empresa (proveedores y distribuidores) Acciones para obtener ventas y participación de mercado con precios bajos Patrón de acciones y enfoques de negocio que definen la estrategia de una compañía Acciones para escalar, construir o adquirir recursos y capacidades importantes en la competencia Acciones para ingresar a nuevos mercados geográficos o de productos, o para salir de mercados existentes Acciones y planteamientos aplicados en la administración de I+D, producción, ventas, etc Acciones para aprovechar oportunidades y defenderse contra amenazas externas Acciones para fortalecer la competitividad por medio de alianzas estratégicas y sociedades colaboradoras.

3 Proceso de elaboración y ejecución de una estrategiaFase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Desarrollar una misión estratégica, misión y valores Establecer objetivos Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos de la misión y llevar a la compañía a lo largo de la ruta establecida Ejecutar la estrategia Supervisar los avances, evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas Debe revisarse conforme se necesita con base en el desempeño real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades

4 Jerarquía elaboración estrategia de una compañíaEstrategia corporativa Estrategia de negocios múltiples: cómo obtener una ventaja competitiva de la administración de un conjunto de negocios Liderada por el director General y otros altos directivos En el caso de una estrategia con un solo giro, estos dos niveles de la pirámide de elaboración de estrategias se fusionan en uno solo Estrategia de negocios – el cual dirigen el director general y otros directivos de la compañía. Guiada por los gerentes generales de cada línea de negocio de la empresa, a menudo con asesoría a información de los encargados de las actividades de las áreas funcionales dentro de cada unidad de negocio y otros empleados. Estrategia de negocios (una por cada giro en que se diversificó la empresa) Cómo fortalecer la posición en el mercado y obtener una ventaja competitiva Acciones para formar capacidades competitivas Orientada por los encargados de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios particular a menudo con la colaboración de otros empleados clave. Estrategia de áreas funcionales (dentro de cada unidad de negocios) Añadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de negocios Proporcionar un plan para administrar una actividad particular de forma que apoye la estrategia de negocios Guiada por los gerentes de marca, gerentes operativos de las plantas, centros de distribución y centros de compras, y los gerentes de actividades estratégicamente importantes, como las operaciones de sitio web, a menudo con participación de otros empleados clave. Estrategia Operativa (en cada unidad de negocios) Añadir detalles y acabados a las estrategias funcionales y de negocios Proporcionar un plan para manejar actividades específicas de menor rango con importancia estratégica

5 Componentes del macro ambiente de una compañíaCondiciones económicas generales Aspectos demográficos Fuerzas globales Proveedores Productos sustittutos Compañía Ambiente natural Fuerzas sociales Empresas rivales Compradores Empresas de reciente ingreso Factores políticos / regulatorios / legales Factores tecnológicos

6 Aspectos demográficos Fuerzas políticas, legales y regulatoriasLos siete componentes del macro ambiente Aspectos demográficos Abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes sectores de la población, su distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como las tendencias en estos factores. Ej.: edad – distribución del ingreso. Fuerzas sociales Son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan a los negocios. Las fuerzas sociales varían por localidad y cambian con el tiempo. Ej.: Tendencias hacia estilos de vida más sanos. Fuerzas políticas, legales y regulatorias Son las políticas y procedimientos políticos, así como la normatividad y leyes que las compañías deben cumplir. Ej.: leyes laborales, normas antimonopolio, política fiscal, políticas regulatorias, clima político, etc.

7 Factores tecnológicosLos siete componentes del macro ambiente (cont.) Ambiente natural Se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático y factores asociados como la escasez de agua. Factores con impacto directo en industrias como seguros, agricultura, producción de electricidad y turismo. Factores tecnológicos Ritmo de cambio tecnológico y avances técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, cambios en la tecnología de comunicación, creación de nuevo conocimiento. Fuerzas globales Condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos y políticas hacia el entorno internacional. Influyen en el grado de comercio e inversión internacional mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles y restricciones a la importación.

8 Condiciones económicas generalesLos siete componentes del macro ambiente (cont.) Condiciones económicas generales Factores económicos en el ámbito local, estatal, regional, nacional o internacional que afectan a empresas o industrias, como tasa de crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés, déficit o superávit comerciales, tasa de ahorro y producto interno per cápita. Los factores económicos también son las condiciones en los mercados de acciones y bonos que afectan la confianza del consumidor y el ingreso para gasto discrecional. Algunas industrias como la de la construcción, son en especial vulnerables a las bajas económicas, pero se ven afectadas positivamente por factores como baja tasas de interés. Otros factores, como las ventas al menudeo con descuento, son benéficos cuando las condiciones económicas generales se debilitan, pues los consumidores son más conscientes del precio.

9 Modelo de competencia de cinco fuerzas de PorterEmpresas de otras industrias que ofrecen productos sustitutos Presiones competitivas provenientes de fabricantes de productos sustitutos Proveedores Compradores Rivalidad entre vendedores competidores Presiones competitivas de otras empresas de la industria Presiones competitivas del poder de negociación del proveedor Presiones competitivas del poder de negociación del comprador Presiones competitivas de la amenaza de entrada de nuevos rivales Nuevas empresa potenciales

10 Rivalidad entre vendedores competidores:Factores que afectan el grado de rivalidad Sustitutos Rivalidad entre vendedores competidores: ¿Qué tan fuerte es la competencia entre vendedores? La rivalidad es más fuerte cuando: La demanda del comprador crece con lentitud La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con capacidad o inventarios excesivos Los costos de cambio de marca son bajos para el comprador Los productos de los miembros de la industria son mercancías o tienen una débil diferenciación Los competidores son numerosos o más o menos del mismo tamaño y fuerza competitiva La rivalidad es más débil cuando: La demanda del comprador crece con rapidez Los costos del cambio de marca son altos para el comprador Los productos están muy diferenciados y la lealtad de los clientes es alta Los costos fijos y de almacenamiento son bajos Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores. Las barreras para la salida son bajas Proveedores Compradores Empresa de nueva participación

11 Nuevos participantes potenciales:Factores que afectan la amenaza de entrada Sustitutos Rivalidad entre vendedores competidores Proveedores Compradores Nuevos participantes potenciales: ¿Qué tan fuerte son las presiones competitivas provenientes de la amenaza de ingreso de nuevos rivales? Las amenazas de entrada son mayores cuando: Las barreras a la entrada son bajas Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso de recién llegados Hay un grupo de interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la capacidad de superar las altas barreras de ingreso. Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado al entrar en segmentos de producto o áreas geográficas en que no tienen presencia. La demanda del comprador crece con rapidez y los recién llegados anticipan utilidades atractivas sin provocar una fuerte reacción de las empresas ya presentes. Las amenazas de entrada son menores cuando: Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse a los nuevos participantes El panorama de la industria es riesgoso e incierto, y desalienta los ingresos. Las barreras a la entrada son altas Fuertes economías de escala Ventajas significativas en costos basadas en experiencia Otras ventajas en costos de los miembros de la industria (p. ej., acceso a insumos, tecnología, ubicación favorable) o bajos costos fijos Fuerte diferenciación de producto y lealtad marca Fuertes efectos de red Importantes requerimientos de capital Nuevo acceso limitado a canales de distribución Políticas gubernamentales restrictivas

12 Compañías de otras industrias que ofrecen productos sustitutosFactores afectan competencia de productos sustitutos Compañías de otras industrias que ofrecen productos sustitutos ¿Qué tan fuerte son las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos de otras industrias? Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son mayores cuando: Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos Los sustitutos tienen precios atractivos Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son menores cuando: Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existen Los sustitutos son más caros respecto del desempeño que ofrecen Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos Señales de que la competencia de los sustitutos es fuerte: Las ventas de sustitutos crecen más rápido que las de la industria que se analiza Los productos de sustitutos adquieren mayor capacidad Las ganancias de los productores de los sustitutos están en alza Rivalidad entre vendedores competidores Proveedores Compradores Nuevas empresa potenciales

13 Rivalidad entre vendedores competidoresFactores afectan poder de negociación de proveedores Proveedores ¿Qué tan fuerte son las presiones competitivas del poder de negociación de los proveedores? El poder de negociación de los proveedores es más fuerte cuando: Los productos/servicios del proveedor son escasos (lo que permite que los proveedores lleven la delantera para fijar precios) Los productos/servicios del proveedor son diferenciados Los productos/servicios del proveedor son cruciales para los procesos de producción de los miembros de la industria Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar proveedores No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan Los proveedores no dependen de la industria para obtener una parte significativa de su ingreso La industria de los proveedores está más concentrada que la industria a la que vende, y está dominada por unas cuantas grandes compañías El poder de negociación de los proveedores es más débil cuando: Hay una oleada en la disponibilidad de suministros El artículo que se provee es una “mercancía” disponible con muchos proveedores al precio de mercado Los costos de cambiar proveedores son bajos para los miembros de la industria Hay buenos sustitutos o aparecen nuevos productos/servicios como suministros Los miembros de la industria representan una gran fracción de las ventas totales del proveedor Hay un gran número de proveedores en relación con el número de miembros de la industria y no hay proveedores que detenten grandes porciones de mercado Sustitutos Compradores Rivalidad entre vendedores competidores Nuevos participantes

14 Rivalidad entre vendedores competidoresFactores afectan poder negociación de compradores Compradores ¿Qué tan fuerte son las presiones competitivas del poder de negociación de los compradores? El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando: Los costos de cambiar a productos competidores son bajos Los productos de la industria están estandarizados o no están diferenciados Los compradores son grandes y pocos en relación con el número de vendedores de la industria La demanda del comprador es débil en relación con la oferta de la industria Los compradores están bien informados sobre la calidad, precio y costos de los vendedores Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia atrás al negocio de los vendedores Los compradores pueden postergar las compras Los compradores son sensibles al precio El poder de negociación de los compradores es más débil cuando: Los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son altos Los productos de los vendedores están diferenciados Los compradores son pequeños y numerosos en relación con los vendedores La oferta de la industria es insuficiente para satisfacer la demanda de los compradores La información que los compradores tienen de los vendedores es limitada en calidad y cantidad Los compradores no son muy sensibles al precio (altas utilidades o ingresos; fracción pequeña de la estructura de costos o compras totales; el desempeño del producto es realmente importante) Sustitutos Rivalidad entre vendedores competidores Proveedores Nuevos participantes

15 Impulsores del cambio en una industria1.- Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria 2.- Globalización creciente 3.- Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo 4.- Cambio tecnológico 5.- Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet 6.- Innovación en el producto y en el marketing 7.- Entrada o salida de empresas importantes 8.- Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países 9.- Mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes 10.- Reducción de la incertidumbre y del riesgo de negocios 11.- Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales 12.- Preocupación, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

16 Factores principales de éxito (FPE)Factores clave de éxito Factores principales de éxito (FPE) Son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: Los elemento particulares de la estrategia Atributos del producto Recursos Competencias Capacidades competitivas Logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil y en ocasiones entre pérdida y ganancia Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticas

17 Factores clave de éxitoPreguntas básicas 1.- ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores?, es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características del servicio son fundamentales? 2.- Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado? 3.- ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?

18 Análisis de la Cadena de ValorAnálisis Interno Cadena de valor Análisis de la Cadena de Valor El análisis de la cadena de valor considera a la organización como un proceso secuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es útil para comprender los bloques que construyen la ventaja competitiva Valor Valor es el monto que los compradores están dispuestos a pagar por los que les ofrece una empresa, se mide respecto del ingreso total y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puede venderse. Una empresa es rentable cuando cuando el valor que recibe excede al total de los costos que implica crear su producto (es decir el margen) es un producto clave para analizar la posición competitiva de uan empresa

19 La Cadena de Valor Actividades de apoyo Administración generalAdministración de los recursos humanos Desarrollo de tecnología Adquisiciones Actividades primarias Logística al interior Logística al exterior Marketing y ventas Operaciones Servicios

20 Actividades primariasCadena de valor Actividades primarias Logística al interior Se refiere sobre todo a las acciones de recibir, almacenar y distribuir los insumos para el producto en incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de inventarios, la programación de los vehículos que los transportan y su devolución a los proveedores. Factores a considerar para evaluar las actividades de logística al interior Ubicación de las instalaciones de distribución para reducir los tiempos de embarque. Distribución y diseño del almacén para aumentar la eficiencia de las operaciones relativas a los materiales que llegan.

21 Factores a considerar para evaluar las actividades de operacionesCadena de valor Actividades primarias Operaciones Estas incluyen todas las actividades asociadas a la transformación de los insumos hasta la forma que tendrán como producto final. Por ejemplo: maquinado, empacado, ensamble, pruebas, estampado y operaciones de las instalaciones. Factores a considerar para evaluar las actividades de operaciones Operaciones eficientes de la planta para minimizar costos. Distribución de la planta y diseño del flujo de trabajo eficientes. Incorporación de la tecnología apropiada para los procesos

22 Actividades primariasCadena de valor Actividades primarias Logística al exterior Se refiere a la recolección, el almacenaje y la distribución del producto o servicio a los compradores; actividades que incluyen los bienes terminados, el almacenaje, el manejo de materiales, la operación de vehículos de entrega, el procesamiento de pedidos y la calendarización. Factores a considerar para evaluar las actividades de logística al exterior Procesos de embarque efectivos para ofrecer una entrega rápida y un mínimo de daños. Embarque de los bienes en grandes lotes para reducir los costos de transporte.

23 Actividades primariasCadena de valor Actividades primarias Marketing y ventas Estas actividades se relacionan con la compra de productos y servicios que hacen los usuarios finales y con los procesos de inducción utilizados para que los compren, incluidos la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, las cantidades, la selección de canales, las relaciones con el canal y los precios. Factores a considerar para evaluar las actividades de marketing y ventas Enfoques innovadores para la promoción y publicidad. Identificación correcta de los segmentos y las necesidades de los clientes.

24 Factores a considerar para evaluar las actividades de serviciosCadena de valor Actividades primarias Servicios Esta actividad primaria incluye todas las acciones relacionadas con brindar un servicio para mejorar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación, la capacitación, el suministro de partes y el acondicionamiento del producto. Factores a considerar para evaluar las actividades de servicios Rápida respuesta a las necesidades y urgencias de los clientes. Calidad y capacitación continua al personal de servicio.

25 Factores a considerar para evaluar las actividades de adquisicionesCadena de valor Actividades de Apoyo Adquisiciones Estas se refieren a la función de comprar los insumos que se emplean en la cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos. Entre los insumos comprados se incluyen las materias primas, los suministros y otros bienes de consumo, al igual que ciertos activos como maquinaria, equipos de laboratorio y de oficina, y edificios. Factores a considerar para evaluar las actividades de adquisiciones Adquisición de insumos de materias primas que optimicen la calidad y velocidad, y minimicen los costos asociados. Desarrollo de relaciones de colaboración ganar-ganar con proveedores. Análisis y selección de fuentes alternativas de insumos para minimizar la dependencia de un solo proveedor.

26 Desarrollo tecnológicoCadena de valor Actividades de Apoyo Desarrollo tecnológico Toda actividad de valor supone una tecnología, la serie de tecnologías que emplea la mayoría de las empresas es muy amplia y cubre desde aquellas para preparar documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los procesos, el equipamiento o el producto mismo. El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y sus características sostiene a la cadena de valor entera, y otros desarrollos tecnológicos están asociados con las actividades primarias o de apoyo particulares Factores a considerar para evaluar las actividades de desarrollo tecnológico Actividades de investigación y desarrollo efectivas para las iniciativas de procesos y productos. Relaciones de colaboración positiva entre otros departamentos y el de investigación y desarrollo. Personal con excelentes calificaciones profesionales.

27 Administración de los Recursos HumanosCadena de valor Actividades de Apoyo Administración de los Recursos Humanos Esta consta de las actividades necesarias para reclutar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar a toda clase de personal; ayuda a las actividades individuales primarias y de apoyo (p. ej., contratar ingenieros y científicos) y a la cadena de valor entera (p. ej., negociaciones con los sindicatos) Factores a considerar para evaluar las actividades de administración de los recursos humanos Mecanismos efectivos para el reclutamiento, el desarrollo y la retención de empleados. Relaciones de calidad con los sindicatos. Programas de premios e incentivos que motiven a todos los empleados.

28 Administración generalCadena de valor Actividades de Apoyo Administración general Esta incluye una serie de actividades, entre ellas la administración general, la planeación, las finanzas, la contabilidad, los asuntos jurídicos y gubernamentales, la administración de la calidad y los sistemas de información; la administración (a diferencia de otras actividades de apoyo) suelen ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades individuales. Factores a considerar para evaluar las actividades de administración general Sistemas de planeación efectivos para alcanzar las metas y los objetivos generales. Relaciones excelentes con los diversos grupos de interés. Tecnologías de la información efectivas para integrar actividades que creen valor.

29 Visión de la empresa basada en los recursosVisión de la empresa basada en los recursos (VBR) Perspectiva de que las ventajas competitivas de la empresa se deben a la dotación que posee de recursos estratégicos que son valiosos, excepcionales y caros de imitar. Clases de recursos clave que poseen las empresas Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades organizacionales

30 Visión de la empresa basada en los recursosRecursos Tangibles Son activos relativamente fáciles de identificar que incluyen a los activos materiales y financieros que la organización emplea para crear valor a sus clientes. Entre ellos están: Recursos financieros (p. ej.: la planta, el equipamiento y la maquinaria de la compañía, así como su proximidad a los clientes y proveedores). Organizacionales (p. ej.: los procesos de planeación estratégica de la compañía y sistemas de desarrollo, evaluación y remuneración de sus empleados). Tecnológicos (p. ej., los secretos comerciales, las patentes y los derechos de autor).

31 Visión de la empresa basada en los recursosRecursos Intangibles Los competidores (y, para tal caso, los administradores de la empresa misma) encuentran mucha dificultad para explicar o imitar los recursos intangibles, que suelen estar insertos en las rutinas y prácticas que han evolucionado y se han acumulado a lo largo del tiempo. Entre ellos están: Recursos humanos (p. ej.: la experiencia y capacidad de los empleados, la confianza, la efectividad de los equipos de trabajo, las habilidades administrativas). Innovación (p. ej.: la experiencia técnica y científica, las ideas). Reputación (p. ej., el renombre de la marca, la fama de justicia entre los proveedores y de productos confiables de calidad entre los clientes). Cultura de la empresa.

32 Visión de la empresa basada en los recursosCapacidades organizacionales Las capacidades organizacionales no son activos tangibles o intangibles específicos, sino competencias o habilidades que la empresa emplea para transformar los insumos en productos; en pocas palabras, son la capacidad de la organización para desplegar los recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo, casi siempre en combinación, así como para aprovechar esas capacidades y producir el fin deseado. Ejemplos: Excelente servicio al cliente. Excelentes capacidades para el desarrollo de productos Magníficos procesos de innovación y flexibilidad en los procesos de manufactura.

33 Visión de la empresa basada en los recursosRecursos tangibles Financieros Cuenta de efectivo y equivalentes de la empresa. Capacidad de la empresa para reunir capital. Capacidad de endeudamiento de la empresa. Materiales Plantas e instalaciones modernas. Ubicaciones favorables de las fábricas. Lo último en maquinaria y equipamiento. Tecnológicos Secretos comerciales. Procesos innovadores de producción. Patentes, derechos de autor, marcas registradas Organizacionales Procesos efectivos para la planeación estratégica. Excelentes sistemas de evaluación y control.

34 Visión de la empresa basada en los recursosRecursos intangibles Humanos Experiencia y capacidad de los empleados. Confianza. Habilidades administrativas. Prácticas y procedimientos específicos de la empresa. Innovación y creatividad Habilidades técnicas y científicas. Capacidad de innovación. Reputación Renombre de la marca. Reputación de calidad y confiabilidad ante los clientes. Reputación de justicia y relaciones no suma cero frente a los proveedores.

35 Visión de la empresa basada en los recursosCapacidades organizacionales Competencias o habilidades sólidas que emplea la empresa para transformar los insumos en productos. Capacidad para combinar los recursos tangibles e intangibles utilizando los procesos de la organización para alcanzar la meta deseada. Ejemplos: Servicio al cliente incomparable. Excelentes capacidades para el desarrollo de productos. Innovación en productos y servicios. Capacidad para contratar, motivar y retener capital humano

36 Criterios para evaluar si los recursos y las capacidades son sostenibles El recurso o capacidad es.. Implicaciones ¿Valioso? Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades ¿Excepcional? No lo poseen muchas empresas ¿Difícil de imitar? Único en términos materiales. Depende de la trayectoria (cómo se acumula a lo largo del tiempo) Ambigüedad causal (difícil de desentrañar qué es o cómo se podría recrear) Socialmente complejo (confianza, relaciones interpersonales, cultura, regulación) ¿Difícil de sustituir? No existen recursos o capacidades estratégicas equivalentes.

37 Criterios para una ventaja competitiva sostenible y sus implicaciones estratégicas El recurso o la capacidad es … ¿Valioso? Excepcional? ¿Difícil de imitar? ¿Difícil de sustituir? Implicaciones No No No No Desventaja competitiva Si No No No Paridad competitiva Si Si No No Ventaja competitiva temporal Si Si Si Si Ventaja competitiva sostenible

38 Matriz de Evaluación delFactor Externo EFE Una matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos: Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya un total de 10 a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso en grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

39 Matriz de Evaluación del Factor Externo EFE ContinuaciónAsigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a la respuesta “excelente”; 3 a la respuesta “está por arriba del promedio”; 2 a la respuesta “nivel promedio” y 1 a la respuesta “deficiente”. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como 1, 2, 3 ó 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor promedio. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el valor más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

40 Factores externos clave Puntuaciones ponderadasMatriz EFE para la empresa avícola Pllgrim’s Pride Factores externos clave Ponderación Clasificación Puntuaciones ponderadas Oportunidades 1.- La demanda por el pollo aumenta un 8% anualmente 0.07 4 0.28 2.- La demanda por la comida preparada aumenta un 10% anualmente 0.08 4 0.32 3.- La exportación de pollo crece un 12% anualmente 0.05 3 0.15 4.- La tecnología de empaque ofrece ahorros en costos del 15% anual 0.03 2 0.06 5.- La investigación genética permite que los pollos crezcan un 20% más rápido 0.03 2 0.06 6.- El principal competidor está a la venta por $1,000 millones 0.02 1 0.02 7.- El pollo cuesta menos un 40% menos que otros tipos de carne 0.05 3 0.15 8.- Hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en los pollos 0.04 2 0.08 9.- Las nuevas leyes con respecto a los trabajadores inmigrantes ayudan a la industria 0.03 4 0.12

41 Factores externos clave Puntuaciones ponderadasMatriz EFE para la empresa avícola Pllgrim’s Pride Factores externos clave Ponderación Clasificación Puntuaciones ponderadas Amenazas 10.- La reputación de la industria del pollo no es buena por el estado en que se encuentra. 0.07 4 0.28 11.- Competidor principal aumentó 30% gastos publicida 0.08 4 0.32 12.- Creciente regulación gubernamental de la industria 0.05 3 0.15 13.- El miedo a la salmonelosis surge con frecuencia 0.03 2 0.06 14.- La industria necesita de mucha mano de obra y está sujeta a sindicatos 0.03 2 0.06 15.- Las tasas de interés aumentan 1% anualmente 0.02 1 0.02 16.- Las condiciones sequía aumentan precios del grano 0.05 3 0.15 17.- Las principales cías rivales están más integradas 0.04 2 0.08 18.- El problema de la inmigración ilegal es una plaga para la empresa 0.03 4 0.12 19.- Industria tiene márgenes utilidades de menos 3%. 0.03 4 0.12 Total 1.00 2.56

42 Matriz de Evaluación delFactor Interno EFI Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoria interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre éstas áreas. Se requiere juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más importante que los valores absolutos. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo descrita anteriormente, una matriz EFI se elabora en cinco pasos: Enumero los factores internos clave identificados en el proceso de auditoria interna. Utilice un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas

43 Matriz de Evaluación del Factor Interno EFI ContinuaciónAsigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de 1), una debilidad menor (clasificación de 2), una fortaleza menor (clasificación de 3) o una fortaleza mayor (clasificación de 4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de “4” ó “3” y las debilidades deben recibir una clasificación de “1” ó “2”. De este modo las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

44 Matriz de Evaluación del Factor Interno EFI ContinuaciónMultiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor promedio para cada variable.. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Sin importar cuántos valores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de 10 a 20 factores clave. El número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor porque los valores suman siempre 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dicho valor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor y una clasificación a las dos modalidades.

45 Factores internos clave Puntuaciones ponderadasMatriz EFI para la empresa E Trade Financial Corp. Factores internos clave Ponderación Clasificación Puntuaciones ponderadas Fortalezas 1.- E Trade brinda servicio 24 h./día, 7 días a la semana. 0.08 3 0.24 2.- E Trade cuenta con una base de clientes en 119 países 0.06 3 0.18 3.- E Trade cuenta con más de 20 mil cajeros automáticos, lo que hace la 2da red más grande en EEUU 0.03 3 0.09 4.- “Power E” de E Trade ofrece una comisión de $9.99 por transacción para los inversionistas que hagan 27 o más transacciones por semestre 0.10 4 0.40 5.- Las recientes ganancias de E Trade a partir de las operaciones en curso fueron de $0.59/acción comparada con $0,45/acción hace un año 0.08 4 0.32 6.- E Trade es una excelente plataforma bancaria online 0.05 3 0.15 7.- Las cuentas bancarias de nueva apertura de E Trade se incrementaron de (2003) a (2005) 0.09 4 0.36 8.- E Trade provee una base de datos de investigación y servicios de asistencia personal a los inversionistas 0.05 4 0.20

46 Factores internos clave Puntuaciones ponderadasMatriz EFI para la empresa E Trade Financial Corp. Factores internos clave Ponderación Clasificación Puntuaciones ponderadas 9.- Garantía protección total de E Trade ofrece a clientes protección a la privacidad y 100% cobertura fraude 0.05 3 0.15 10.- Ningún miembro del Consejo de Administración de E Trade tiene un puesto ejecutivo en E Trade 0.03 3 0.09 Debilidades 11.- La razón entre deuda y capital de E Trade es de 0.36 en comparación con promedio de la industria que es 0.9. 0.03 2 0.06 12.- Las cuentas activas de correduría al público disminuyeron de 3’690,917 (2002) a 2’ (2003) 0.10 1 0.10 13.- Actualmente E Trade cuenta con un número limitado de sucursales a las que los clientes se pueden dirigir 0.07 1 0.07 14.- E Trade ha experimentado fallas en sistema computo 0.03 2 0.06 15.- Los ingresos de E Trade (97%) se originan en EEUU, europa o el sudeste de Asia 0.10 1 0.10 16.- Rendimiento sobre activos (ROA) de E Trade es considerablemente más bajo que promedio de industria 16.- El rendimiento sobre los activos (ROA) de E Trade es considerablemente más bajo que el promedio industria 0.09 0.03 2 4 0.06 0.12 8.- La indemnización por despido de 80 millones al director general fue ocultada en los estados financieros. 17.- La indemnización por despido de $80 millones del Director General fue ocultada en los estados financieros. 0.02 0.09 2 4 0.04 0.12 Total 1.00 2.67

47 Tipos de estrategias Estrategias de integración Integración haciadelante Estrategias de integración Integración hacia atrás Integración Horizontal

48 Integración hacia delanteTipos de estrategias y definiciones Integración hacia delante Obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas Integración hacia atrás Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Integración Horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores

49 Integración hacia delanteTipos de estrategias y definiciones Integración hacia delante Distribuidores actuales son muy costosos y poco confiables Disponibilidad de distribuidores de calidad es muy limitada Integración hacia atrás Proveedores actuales de una empresa son muy costosos o poco confiables Número de proveedores es escaso Empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez Integración Horizontal Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

50 Tipos de estrategias Estrategias intensivas Penetración en el mercadoDesarrollo de mercado Desarrollo de productos

51 Penetración de mercado Desarrollo de productoTipos de estrategias y definiciones Penetración de mercado Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales en mercados actuales a través de importantes esfuerzos de merketing. Desarrollo de mercado Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas. Desarrollo de producto Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos.

52 Penetración de mercado Desarrollo de productoTipos de estrategias y definiciones Penetración de mercado Mercados presentes no muy saturados con productos o servicios en particular Tasa de uso de clientes actuales se podría incrementar de manera significativa Desarrollo de mercado Nuevos canales de distribución baratos y confiables Empresa con éxito en lo que realiza Nuevos mercados inexplorados Desarrollo de producto Empresa con productos exitosos en etapa de madurez Empresa compite en industria con avances tecnológicos rápidos

53 Tipos de estrategias Estrategias de diversificación DiversificaciónRelacionada Estrategias de Diversificación Diversificación no relacionada

54 Diversificación no relacionadaTipos de estrategias y definiciones Diversificación Relacionada Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados. Diversificación no relacionada Adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados.

55 Diversificación no relacionadaTipos de estrategias y definiciones Diversificación relacionada Cuando una empresa compite en una industria que no crece o que registra lento crecimiento. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados, mejoraría significativamente las ventas de los productos actuales. Cuando los productos nuevos pero relacionados, pueden ofrecerse a precios muy competitivos. Diversificación no relacionada Cuando los ingresos que se derivan de los productos o servicios actuales de una organización aumentarían significativamente al agregar productos nuevos y no relacionados. Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, como lo indican los bajos márgenes de utilidades y rendimientos de la industria.

56 Tipos de estrategias Estrategias defensivas Recorte de gastosEnajenación Liquidación

57 Recorte de gastos Enajenación LiquidaciónTipos de estrategias y definiciones Recorte de gastos Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. Enajenación Venta de una división o parte de una empresa. Liquidación Venta en partes de todos los activos de una empresa, por su valor tangible.

58 Recorte de gastos Enajenación LiquidaciónTipos de estrategias y definiciones Recorte de gastos Empresa posee capacidad distintiva definida pero no ha logrado sus objetivos y metas Empresa competidor débil en la industria Empresa plagada de ineficiencias Enajenación Empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado mejorar Una división requiere mayores recursos para ser competitiva Liquidación Empresa ha seguido estrategia de recorte gastos, enajenación y ninguna ha funcionado Única alternativa de la empresa es la bancarrota

59 Liderazgo de costos tipo 1 Liderazgo de costos tipo 2Bases de las estrategias genéricas de Porter Liderazgo de costos El liderazgo en costos hace hincapié en la elaboración estandarizada de productos a un costo por unidad muy bajo para los consumidores que son sensibles a los precios. Liderazgo de costos tipo 1 El liderazgo de costos tipo 1 es una estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una gran variedad de clientes al precio más bajo posible en el mercado Liderazgo de costos tipo 2 El liderazgo de costos tipo 2 es la estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes otorgando la mejor relación (valor / precio) disponible en el mercado

60 Bases de las estrategias genéricas de PorterDiferenciación La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo consiste en elaborar productos y servicios considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles a los precios Diferentes estrategias ofrecen diversos grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, en especial si los productos estándar cumplen suficientemente bien con las necesidades de los clientes o si es posible una rápida imitación por parte de los competidores. Una estrategia de diferenciación debe seguirse solamente después de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores para determinar si es viable incorporar una o más características de diferenciación en un producto único que presente los atributos deseados.

61 Estrategia de enfoque tipo 4 Estrategia de enfoque tipo 5Bases de las estrategias genéricas de Porter Enfoque Enfoque significa elaborar productos y servicios que cumplen con las necesidades de pequeños grupos de consumidores. Estrategia de enfoque tipo 4 El tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad (grupo nicho) de clientes al precio más bajo disponible en el mercado. Estrategia de enfoque tipo 5 El tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad de clientes con la mejor relación (valor / precio) disponible en el mercado

62 Las cinco estrategias genéricas de Michael PorterLiderazgo de costos Diferenciación Enfoque Tamaño de mercado Grande Tipo 1 Tipo 2 ___ Tipo 3 Pequeño Tipo 4 Tipo 5 ___ Tipo 3 Tipo 1: Liderazgo de costos - bajo costo Tipo 2: Liderazgo de costos – menor valor Tipo 3: Diferenciación Tipo 4: Enfoque: bajo costo Tipo 4: Enfoque: menor valor

63 OBJETIVOS Características de los Objetivos Realistas MensurableEspecíficos en cuanto al tiempo Consistentes con la Misión y Visión Desafiantes

64 Objetivos mal expresados Objetivos bien expresadosNuestro objetivo es ser un líder en la industria en términos del desarrollo de productos nuevos Nuestro objetivo es gastar 12% del ingreso por ventas entre en introducir por lo menos cinco nuevos productos en 2010. Nuestro objetivo es obtener un rendimiento máximo de utilidades. Nuestro objetivo es alcanzar 10% sobre la inversión durante 2010, con un periodo de recuperación en las nuevas inversiones de no más de cuatro años.

65 Objetivos mal expresados Objetivos bien expresadosNuestro objetivo es servir mejor a los clientes. Nuestro objetivo es obtener una nota de satisfacción del cliente de por lo menos 90% en la encuesta anual de satisfacción del cliente de 2010. Nuestro objetivo es ser lo mejor que podemos ser. Nuestro objetivo es incrementar la participación del mercado del 30 al 40% para 2010.

66 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIASEstablecimiento de Objetivos a Largo Plazo Generación de alternativas estratégicas Seleccionar estrategias Mejores alternativas de acuerdo a la misión y objetivos

67 Esquema analítico para la Formulación de la EstrategiaEtapa 1: Etapa de aportación de información Etapa 2: Etapa de ajuste Etapa 3: Etapa de decisión

68 Esquema analítico para la Formulación de la EstrategiaMatriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Etapa 1: Etapa de aportación de información Matriz de Evaluación Del Factor Interno (EFI)

69 Esquema analítico para la Formulación de la EstrategiaMatriz FODA Estrategias de Integración Etapa 2: La etapa de ajuste Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación Estrategias defensivas

70 Esquema analítico para la Formulación de la EstrategiaMatriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Etapa 3: La etapa de decisión

71 MATRIZ FODA Cuatro tipos de estrategias:Fortalezas y Oportunidades ( FO ) Debilidades y Oportunidades ( DO ) Fortalezas y Amenazas ( FA ) Debilidades y Amenazas ( DA )

72 Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas FODAUtilizan las Fortalezas Internas para aprovechar las Oportunidades Externas Estrategias FO

73 Estrategias DO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas FODAMejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas Estrategias DO

74 Estrategias FA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas FODAUtilizar las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas Estrategias FA

75 Estrategias DA Matriz EFI para la empresa E Trade Financial Corp.Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas FODA Reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas Estrategias DA

76 Matriz FODA Fortalezas – F Lista Fortalezas Debilidades – DDejar siempre en blanco Fortalezas – F Lista Fortalezas Debilidades – D Lista Debilidades Oportunidades – O Lista de Oportunidades FO Estrategias Utilizar las fortalezas Para aprovechar las Oportunidades DO Estrategias Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades Amenazas – A Lista Amenazas FA Estrategias Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas DA Estrategias Reducir la mínimo las debilidades y evitar las amenazas

77 Matriz FODA para industrias Carnival (viajes en barco)FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Posee 30% part. mercado 2. Cuenta flota barcos + grande 3. Tiene 6 líneas de cruceros 4. Innovadora indust viajes 5. Posee mayor varied. Barcos 6. Construye crucero + grande 1. Pérdida importante en operaciones afiliadas 2. Incremento de la deuda por la construcción de barcos nuevos 3. No ofrece servicios al mercado asiático 1. Los viajes aéreos han disminuido (11 sep) 2. Mercado asiatico no atendido 3. Adquisición prob. Princess Cruis 4. Nuevos sistem pronosti. Tiempo 5. Incre. Dem. paquetes vacac 6. Aumento ingreso familias 1.- Aumentar capacidad barcos para obtener viajeros industria líneas aéreas (F6,01,03) 2. Ofrecer cruceros trasatlánticos (F6,O4) 3,- Adquirir el Princess Cruis (F1, O3) 1. Comenzar a dar servicios a Japón e Islas del Pacífico (D3,O2,O3,O4) 2. Utilizar el pronóstico del tiempo advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1,O4) 1. Disminución de viajes (11 sep) 2. Terrorismo 3. Competencia dentro industria 4. Comp. Otro tipo vacaciones 5. Recesión económica 6. Posibilidad desastres natural 7. Incremento precios combusti. 8. Cambio regulaciones gubern. 1. Anunciar la variedad de barcos, el reconocimiento marca y políticas seguridad Carnival (F3,A1,A2,A5) 2. Anunciar vacaciones alternativas fuera temp. Huracanes (F3,A5,A7) 1. Disminuir el precio de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6) 2. Investigar la posibilidad de ingresar a otros mercados extranjeros (D2,D3, A8)