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2 çConjunto de actividades ligadas a comportamientos observables, cuyo entrenamiento guiado, supone la evolución de una persona en su perfil de competencias y, por tanto, una mejora en su desempeño Mejores Resultados Situación Inicial Desarrollo Desarrollo de Competencias

3 ç Comunicación 3Conocimiento de retos y oportunidades 8El Qué ç Formación 3Adquisición de conocimientos y habilidades 8El Qué 8El Cómo 8El Qué 8El Cómo ç Desarrollo 3Conocimiento personal y desarrollo de competencias individuales 8El Qué, 8El Cómo 8El Porqué 8El Qué, 8El Cómo 8El Porqué Rendimiento Incremental Exponencial Comprensión Compromiso Confianza Desarrollo implica un paso más allá que la Formación

4 Apuesta por el Reciclaje de Conocimientos Apuesta por la Mejora Continua de la persona ¿Por qué Desarrollo y no sólo Formación? FORMACIÓN çCentrada en asimilar contenidos çEnfocada al corto plazo çConocimientos técnicos çPlano Técnico çNo requiere seguimiento para su eficacia DESARROLLO çCentrado en el desempeño profesional y evolución de la persona en el puesto çEnfoque a corto, medio y largo plazo çBasado en comportamientos çPlano Estratégico çNecesario el seguimiento para su eficacia

5 Los adultos no pueden ser cambiados en contra de su voluntad Para que se dé el aprendizaje de competencias es necesario que la persona quiera cambiar y se esfuerce en ello. El “gap” entre la realidad y el ideal es lo que proporciona la energía para cambiar Es necesario conseguir que la persona se sienta “personalmente insatisfecha” con el grado de desarrollo de sus actuales competencias, tenga personalmente claro cuáles son sus metas de desarrollo de competencias y tenga claridad y seguridad acerca de cómo utilizar nuevos comportamientos

6 Emociones Pensamientos Conductas Resultados Premisas en el aprendizaje de competencias çDebe haber claridad acerca de qué es importante para tener éxito en un puesto o situación çInterés personal en el cambio çFeedback externo para el conocimiento de uno mismo çDebe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan çEl cambio en el comportamiento requiere tiempo y práctica çEl apoyo continuo es vital para lograr un verdadero cambio

7 ¿Se pueden desarrollar las competencias o son innatas? çTodas las competencias pueden desarrollarse, incluso las que tienen un componente fuerte de motivo básico (inclinación que de forma inconsciente guía nuestra conducta). Numerosos estudios y experiencias llevadas a cabo por McClelland han demostrado cómo el aprendizaje del motivo de logro o rasgos tales como la autoconfianza pueden ser desarrollados.

8 Rasgo/motivo Comprensión Interpersonal Concepto de uno mismo Autoconfianza Conocimientos y habilidades Dirección de Personas Más fácilmente desarrollables Más difícil de desarrollar ¿Se desarrollan todas las competencias por igual? çNo todas las competencias se desarrollan por igual, sino que depende de lo ligadas que estén a los motivos, al concepto de uno mismo o a los conocimientos y habilidades

9 ¿Quien es el motor en el desarrollo de competencias? ¿Cómo se desarrollan las competencias? çUno mismo. Como todo proceso de aprendizaje de adultos, es la persona la que posee la capacidad de introducir cambios en su conducta. No nos pueden cambiar desde el exterior, sino que somos nosotros mismos los que cambiamos nuestra forma de actuar cuando están en juego nuestros propios intereses. Las investigaciones realizadas acerca del “cambio autodirigido” concluyen que los adultos cambian su conducta cuando se dan tres condiciones: vInsatisfacción con las condiciones presentes (Situación Actual) vClaridad acerca de las condiciones deseadas (Situación Ideal) vClaridad acerca de qué hacer para avanzar desde la situación actual hacia la situación ideal (Acciones)

10 ¿Qué impacto tiene la organización en el desarrollo de las competencias? çTanto los aspectos organizativos (estrategia, cultura, estructura, roles y procesos, políticas de gestión de RR.HH.) como los estilos de dirección pueden acelerar o frenar el desarrollo de las competencias. Así, una organización fuertemente jerarquizada, con roles muy normativizados y un estilo de dirección eminentemente coercitivo o demasiado afiliativo, no propiciará el desarrollo de la iniciativa. Del mismo modo, en un entorno donde el sistema de recompensas no refuerza la consecución de resultados y la introducción de mejoras no se propiciará el desarrollo de la orientación al logro. çAntes de abordar un programa de desarrollo -o al tiempo- es aconsejable analizar si los distintos factores organizativos y los estilos de dirección frenan o aceleran el desarrollo de las competencias en las que estamos interesados.

11 Complejidad de Puesto Rasgos y Motivos Conocimientos y Habilidades Importancia Relativa El desarrollo de competencias ¿tiene la misma importancia para todos los espacios organizativos? çCuanta mayor es la complejidad del espacio organizativo, mayor es la incidencia de las competencias en los resultados. çDe este modo, el desarrollo de competencias adquiere mayor importancia en los puestos de gran complejidad.

12 ¿Por qué es importante Desarrollar? Iceberg u Estudios empíricos han mostrado que las Competencias, es decir que el “Iceberg” en su conjunto, tienen una correlación directa con los resultados. u Que la “ parte alta” (conocimientos y habilidades) correlaciona con el éxito en aproximadamente un 5% de los puestos de trabajo, y “la parte baja” (actitudes) correlaciona con el éxito en el 95 de los puesto. adecuando su perfil personal al del puesto que ocupa u Por lo cual al desarrollar las Competencias de una persona, adecuando su perfil personal al del puesto que ocupa, el desempeño mejora. Desarrollo u Solo a través del Desarrollo es posible modificar el perfil de Competencias de un Individuo, en lo referente a los comportamientos que le acercará al mejor rendimiento en su puesto

13 Persona Organización Puesto El Reto del Desarrollo de Competencias çEl Desarrollo de competencias no puede ocurrir de forma aislada: vLa organización ha de estar no solo preparada para el desarrollo de sus personas sino también orientada hacia él, actuando como soporte/gestora de este desarrollo

14 La Organización en Desarrollo çPERSONA 6Conocimientos y Habilidades 6Comportamientos çEXIGENCIAS DEL PUESTO (Espacio Organizativo) vMisión vResponsabilidades (funciones + resultados esperados) vActividades / Tareas EQUILIBRIO çENTORNO ORGANIZATIVO vEstrategia de la Organización vPosicionamiento en el Mercado vEstructura, Procesos y Sistemas vCultura y Clima vProcesos de gestión de Personas vLiderazgo

15 ¿Qué es “Equilibrio”? Equilibrio uLa zona de Equilibrio representa el punto en que la persona está altamente motivada, se siente adecuadamente desafiada por las exigencias de su trabajo y lo desempeña con excelencia favorecida por un entorno organizativo que lo propicia. personas puestos organización uPara lograr un Equilibrio entre los intereses y capacidades de las personas, los requerimientos de sus puestos y las necesidades de la organización, se debe incidir en los tres factores. PERSONA EXIGENCIAS DEL ESPACIO ORGANIZATIVO ENTORNO ORGANIZATIVO EQUILIBRIO

16 Para crear un estado de Equilibrio: EXIGENCIAS DEL PUESTO u Descripción y Clasificación de los puestos. u Sistemas de Reconocimien to/Retribució n ENTORNO ORGANIZATIVO u Clara definición de la Estrategia de la Empresa u Modelo organizativo adaptado a la estrategia u Procesos eficientemente definidos u Análisis de Cultura: valores culturales predominantes vs deseados en la Organización u Análisis de Clima: satisfacción de los empleados u Estilos de Dirección: papel del personal con mando u Planes de Carreras EQUILIBRIOPERSONA u Elaboración de Perfil de Competencias del puesto u Elaboración de Perfil de Competencias de la persona u Gestión del Desempeño - análisis de gaps- u Desarrollo de Competencias Elaboración/ Asunción

17 PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

18 Fases Fase 1 Fase 4 Fase 5 Fase O Fase O: Enfoque Global del Proyecto Fase 1: Diseño y Planificación del Programa de Desarrollo Fase 2: Diagnóstico sobre Desarrollo Fase 3: Puesta en marcha del Proceso de Desarrollo Fase 4: Evolución del Desarrollo Fase 5: Evaluación Fase 3a Fase 3b Percepciones en el Rol Expectativas del Rol ENTORNO GAPS PUNTOS FUERTES Feedback Planificación

19 Fase 1: Fase 4: Fase 5: Fase O: Fase 2: Fase 3: 1.- Diseño y Planificación del Programa de Desarrollo ç¿Cómo implantar el programa de Desarrollo? Ø¿Cuales son las modalidades de desarrollo adecuadas a la Organización EN ESTE MOMENTO? Ø¿ Que políticas actuales de RR.HH apoyan u obstaculizan el programa de Desarrollo? Ø¿Cuales son las personas adecuadas para liderar los procesos de Desarrollo? Ø¿Cómo deberían planificarse las acciones a desarrollar en contenido, forma y tiempo? Fases

20 Fase 1: Fase 4: Fase 5: Fase O: Fase 2: Fase 3: ç¿Qué influye en la identificación de puntos fuertes y débiles en las personas? Ø¿Está claramente definido lo que la Organización espera de las personas y sus roles? Ø¿Qué herramienta es la adecuada para medir los gaps? (Cuestionarios, 90º, 180, 360º, BEI, Assessment Center) Ø¿Cuenta la organización con la cultura adecuada para la evaluación de personas? Ø¿Cómo se presentan los resultados? (Diseño de Feedback) Ø¿Tiene claro el individuo: Øsu objetivo personal, y (perfil del puesto, actual al que opta, perfil genérico...) Øuna percepción realista de si mismo? 2.- Diagnóstico sobre el Desarrollo Fases

21 3.- Puesta en Marcha del Proceso de Desarrollo Fase 1: Fase 4: Fase 5: Fase O: Fase 2: Fase 3: ç¿Qué aporta el Feedback? Ø¿Qué aspectos organizativos influyen en el desempeño de la persona? Ø¿Qué aspectos personales influyen en el desempeño de la persona? Ø¿Por que existen gaps? ç¿Por qué un Plan de Acción? Ø¿Cómo se puede potenciar los puntos fuertes y desarrollar los gaps dada la situación personal de cada uno? ØCumplir el Plan de Acción? ØDefinir el tipo de apoyo al desarrollo Fases

22 4.- Evolución del Desarrollo Fase 1: Fase 4: Fase 5: Fase O: Fase 2: Fase 3: ç¿Qué es seguimiento al desarrollo? Ø¿Desarrollo guiado o no? ØApoyar al desarrollo creando un contexto seguro en el cual se puede cometer errores para aprender de ellos. ØPracticar nuevos comportamientos hasta que se gana fluidez - se convierten en costumbre. ØRevisión periódica Ø¿Qué mejoras se ha conseguido y merecen un reconocimiento? Ø¿Qué esfuerzos no están acercando el individuo al objetivo? Ø¿Qué obstáculos no planteados en el Plan de Acción necesitan ser superados? Fases

23 5.- Evaluación Fase 1: Fase 4: Fase 5: Fase O: Fase 2: Fase 3: ç¿De qué sirve una evaluación posterior?* ØComprobar el avance en el desarrollo (medición inicial - medición posterior = D realizado) ØEvaluar la efectividad de la inversión en desarrollo (ROI) (siempre que el incremento de la excelencia tenga que ver con la consecución de resultados medibles) * Siempre con la misma herramienta y tomando como muestra las mismas personas Fases

24 Beneficios del Desarrollo çDesarrollan nuevas habilidades y competencias. çAumentan su empleabilidad (interna y externa) çAlcanzan mejores resultados en su puesto. çCuentan con posibilidades de promoción (puestos de movimiento horizontal/vertical) a través de un Plan de Carrera çSe sienten más capaces; se disminuye el estrés. çEl Coaching liga competencias de las personas a su trabajo, por lo cual los empleados aportan más a la Organización. çConsigue mejoras de desempeño tanto a corto como a largo plazo: prepara empleados a enfrentarse a retos laborales futuros. çSe detecta el potencial, se crea “cantera” disminuye la rotación çAtraer la excelencia Empleados Organización