1 Construyendo una Organización de Ventas de Clase Mundial Marcelo Miraglino Presidente Martín Kleman Managing Director

2 2 ©Copyright 2016 Sellutions - MHI Global. All Rights Reserved. ESTUDIO SOBRE LAS MEJORES PRÁCTICAS EN VENTAS

3 3 ©Copyright 2016 Sellutions - MHI Global. All Rights Reserved. Conducimos el Estudio más extenso y profundo en sales performance, customer experience y change management en América Latina durante 13 años ininterrumpidos. 11.551 puntos de ventas visitados y coacheados. 2.576 intervenciones con canales alternativos y fuerzas de venta de campo. 52 modelos de gestión implantados, escalables, exportados a la región. Más de 3.000 oportunidades de Entorno Empresas trackeadas front-end. 25 CRMs apoyados en su instalación exitosa, luego de intentos fallidos. El Estudio incluye demográficos, conductas y métricas duras. Así definimos año a año las métricas y modelos que apalancan la productividad y la rentabilidad.

4 4 ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL Proceso de ventas formalizado y con metodología de coaching ORGANIZACIONES ATRASADAS Proceso de ventas inmaduro y sin metodología de coaching 64 vs. 53 % de los representantes alcanzan la cuota 12 vs. 21 % de rotación de la fuerza de ventas 89 vs. 16 % del plan de la empresa es alcanzado 51 vs. 39 % de los negocios pronosticados son ganados 72 vs. 28 % de las empresas concuerdan en que los medios sociales son una herramienta muy efectiva para identificar nuevas oportunidades 85 vs. 26 % de las empresas concuerdan en que sus sistemas CRM son muy efectivos fomentando la colaboración entre los departamentos 96 vs. 45 % concuerdan en que los planes de compensación están alineados con los objetivos de negocio 91 vs. 45 % concuerdan en que los gerentes de ventas son responsables sobre la precisión de los presupuestos de ventas. La Performance en Ventas se está Deteriorando Nuevamente Desde 2012 a 2014 el “porcentaje de logro del plan de ingresos” ha caído desde 89,2% a 81,4%. El porcentaje de representantes que alcanzan la cuota ha caído de 63% a 58,1% La tasa de éxitos de Negocios Pronosticados es de 45,8% Esto es peor que la posibilidad de ganar a los dados en Las Vegas: 49,3% Para el 59,2% de los representantes de ventas, les lleva más de 7 meses alcanzar la plena productividad. Los gerentes de ventas se ven en apuros para dar Coaching a los Representantes El 73,6% de los gerentes invierten menos de 60 minutos por semana dando coaching sobre negocios u oportunidades específicas. El 81,1% invierte menos de 60 minutos por semana dando coaching sobre habilidades o conocimientos específicos. Solo un 24% de las organizaciones utilizan un proceso formal de coaching Cuando los gerentes de ventas realizan coaching formalizado, la tasa de éxito de sus representantes mejora un 20%

5 5 PROVEEDOR OFERENTE PREFERIDO ASESOR DE NEGOCIO CONTRIBUIDOR ESTRATÉGICO SOCIO CONFIABLE NIVELES DE RELACIONAMIENTO

6 6  confianza  acceso  # de contactos  Conocimiento del cliente  recurrencia  referidos  referencias  Inversión de tiempo PROVEEDOR OFERENTE PREFERIDO ASESOR DE NEGOCIO CONTRIBUIDOR ESTRATÉGICO SOCIO CONFIABLE NIVELES DE RELACIONAMIENTO

7 7  # de competidores  Tiempo para cerrar  Foco en precio  Barreras  Importancia de características del producto, servicio ó solución. NIVELES DE RELACIONAMIENTO PROVEEDOR OFERENTE PREFERIDO ASESOR DE NEGOCIO CONTRIBUIDOR ESTRATÉGICO SOCIO CONFIABLE

8 8 Socio Confiable Contribuidor Estratégico Asesor de Negocios Oferente Preferido Proveedor ¿CÓMO ES PERCIBIDO POR SUS CLIENTES HOY?

9 9 1.Foco en la función del producto / conocimiento de características 2.Los equipos de ventas tienen técnicas de ventas básicas (presentar, proponer, descubrir) 3.Orientación táctica, entrega lo que fue pedido 4.Contactos limitados dentro de las cuentas/ prospectos 5.Habilidades técnicas (incluyendo habilidad para armar una propuesta precisa) 1.Foco en la función del producto / conocimiento de características 2.Los equipos de ventas tienen técnicas de ventas básicas (presentar, proponer, descubrir) 3.Orientación táctica, entrega lo que fue pedido 4.Contactos limitados dentro de las cuentas/ prospectos 5.Habilidades técnicas (incluyendo habilidad para armar una propuesta precisa) 1.Fuerte conocimiento técnico 2.Los equipos de ventas entienden cómo el cliente usa el producto 3.Responsabilidad / entrega probada dentro del plazo prometido 4.Más contactos generados, pero no a altos niveles dentro de las cuentas 5.Consistentemente genera nuevos negocios y renovaciones 1.Fuerte conocimiento técnico 2.Los equipos de ventas entienden cómo el cliente usa el producto 3.Responsabilidad / entrega probada dentro del plazo prometido 4.Más contactos generados, pero no a altos niveles dentro de las cuentas 5.Consistentemente genera nuevos negocios y renovaciones 1.Tiene habilidad para diagnosticar y prescribir soluciones 2. Buena relación (construida por medio de perspicacia en el negocio y comunicación sólida) 3.Conocimiento sobre cómo apalancar productos para lograr ganancia/remover dolor 4.Contactos establecidos en todos los niveles claves dentro de las cuentas 5.Capacidad para demostrar experiencia en la industria sobre cómo los clientes pueden utilizar mejor los productos y servicios 1.Tiene habilidad para diagnosticar y prescribir soluciones 2. Buena relación (construida por medio de perspicacia en el negocio y comunicación sólida) 3.Conocimiento sobre cómo apalancar productos para lograr ganancia/remover dolor 4.Contactos establecidos en todos los niveles claves dentro de las cuentas 5.Capacidad para demostrar experiencia en la industria sobre cómo los clientes pueden utilizar mejor los productos y servicios 1.Tiene un amplio dominio y experiencia en el negocio 2.Equipos de ventas capaces de avanzar y acelerar el proceso de compras 3.Contribuye al éxito de los planes de negocio del cliente 4.Interacciones frecuentes con todos los niveles clave dentro de las cuentas 5.Considerado parte del equipo de ventas de la organización compradora a largo plazo 1.Tiene un amplio dominio y experiencia en el negocio 2.Equipos de ventas capaces de avanzar y acelerar el proceso de compras 3.Contribuye al éxito de los planes de negocio del cliente 4.Interacciones frecuentes con todos los niveles clave dentro de las cuentas 5.Considerado parte del equipo de ventas de la organización compradora a largo plazo NIVEL 1 PROVEEDOR APROBADO NIVEL 1 PROVEEDOR APROBADO NIVEL 2 PROVEEDOR PREFERIDO NIVEL 2 PROVEEDOR PREFERIDO NIVEL 3 CONSULTOR DE SOLUCIONES NIVEL 3 CONSULTOR DE SOLUCIONES NIVEL 4 CONSEJERO ESTRATÉGICO NIVEL 4 CONSEJERO ESTRATÉGICO 1.Tiene una red de contactos y socios para aportar valor a los clientes 2.Los equipos de venta son parte de la visión estratégica del cliente 3.Tiene una mirada de largo alcance sobre hacia dónde el cliente está yendo 4.Proactivamente actúa como recurso de conocimiento para todos los contactos clave de la cuenta 5.Co-define y alinea objetivos con los clientes clave 1.Tiene una red de contactos y socios para aportar valor a los clientes 2.Los equipos de venta son parte de la visión estratégica del cliente 3.Tiene una mirada de largo alcance sobre hacia dónde el cliente está yendo 4.Proactivamente actúa como recurso de conocimiento para todos los contactos clave de la cuenta 5.Co-define y alinea objetivos con los clientes clave NIVEL 5 SOCIO DE CONFIANZA NIVEL 5 SOCIO DE CONFIANZA

10 10 Nivel I: Random Nivel II: Informal Nivel III: Formal Nivel IV: Dinámico PROCESOS DE VENTAS

11 11 Random Informal Formal Dinámico ¿CUÁL ES EL NIVEL DE ADOPCIÓN DE LOS PROCESOS DE VENTAS EN SU COMPAÑÍA HOY?

12 12 Nota: EEM = Experto En la Materia (ej., Experto en la Industria, Ingeniero de Aplicaciones, Consultor Técnico de Preventa, etc.) 1.Los vendedores hacen lo que sienten necesario para avanzar/cerrar oportunidades de ventas 2.Los gerentes rastrean actividades y reservas 3.Los EEMs proceden según necesidad con poca o nula preparación sobre los temas a cubrir 4.Las propuestas son generadas individualmente por los vendedores - mayormente usando copiar y pegar de propuestas anteriores 5.Los vendedores operan como “lobos solitarios” y retienen las tácticas ganadoras para sí mismos 1.Los vendedores hacen lo que sienten necesario para avanzar/cerrar oportunidades de ventas 2.Los gerentes rastrean actividades y reservas 3.Los EEMs proceden según necesidad con poca o nula preparación sobre los temas a cubrir 4.Las propuestas son generadas individualmente por los vendedores - mayormente usando copiar y pegar de propuestas anteriores 5.Los vendedores operan como “lobos solitarios” y retienen las tácticas ganadoras para sí mismos 1.Los vendedores saben que existe un proceso de ventas. Algunos lo utilizan como mapa de ruta y otros mapean su propio curso 2.Los gerentes rastrean actividades, embudo y reservas 3.Los EEMs proceden según necesidad con alguna visión sobre los temas a cubrir 4.Existen algunas plantillas estándar, pero los vendedores no hacen uso de ellas 5.Existe algo en cuanto a compartir ideas, pero sin base para métricas grupales o aprendizaje 1.Los vendedores saben que existe un proceso de ventas. Algunos lo utilizan como mapa de ruta y otros mapean su propio curso 2.Los gerentes rastrean actividades, embudo y reservas 3.Los EEMs proceden según necesidad con alguna visión sobre los temas a cubrir 4.Existen algunas plantillas estándar, pero los vendedores no hacen uso de ellas 5.Existe algo en cuanto a compartir ideas, pero sin base para métricas grupales o aprendizaje 1.Los vendedores integran el proceso de ventas en sus actividades de ventas 2.Los gerentes rastrean métricas clave a través de tableros de control y reportes 3.Los EEMs son parte del modelo de venta colaborativa y se enfocan en ítems específicos a ser direccionados 4.Las propuestas apalancan las plantillas, siguen las guías y se espera que los vendedores adhieran a ellas para todas las oportunidades 5.Las mejores prácticas son rutinariamente identificadas y compartidas entre el equipo de ventas. 1.Los vendedores integran el proceso de ventas en sus actividades de ventas 2.Los gerentes rastrean métricas clave a través de tableros de control y reportes 3.Los EEMs son parte del modelo de venta colaborativa y se enfocan en ítems específicos a ser direccionados 4.Las propuestas apalancan las plantillas, siguen las guías y se espera que los vendedores adhieran a ellas para todas las oportunidades 5.Las mejores prácticas son rutinariamente identificadas y compartidas entre el equipo de ventas. 1.Los vendedores y gerentes han integrado el proceso de ventas en su tarea diaria y evalúan permanentemente cómo se están desempeñando 2.Los gerentes se están proactivamente actualizando sobre los cambios en métricas y alertas provistas por KPIs 3.Los EEMs están constantemente recogiendo datos de ventas buscando desafíos/oportunidades emergentes y las formas de ayudar a ventas 4.Las propuestas basadas en plantillas son rastreadas a través del proceso y las métricas “ganada/perdida” son constantemente revisadas 5.El CRM es la base para el marketing social, plantillas de ventas y para compartir las mejores prácticas 1.Los vendedores y gerentes han integrado el proceso de ventas en su tarea diaria y evalúan permanentemente cómo se están desempeñando 2.Los gerentes se están proactivamente actualizando sobre los cambios en métricas y alertas provistas por KPIs 3.Los EEMs están constantemente recogiendo datos de ventas buscando desafíos/oportunidades emergentes y las formas de ayudar a ventas 4.Las propuestas basadas en plantillas son rastreadas a través del proceso y las métricas “ganada/perdida” son constantemente revisadas 5.El CRM es la base para el marketing social, plantillas de ventas y para compartir las mejores prácticas NIVEL 1 RANDOM (AZAR) NIVEL 1 RANDOM (AZAR) NIVEL 2 INFORMAL NIVEL 2 INFORMAL NIVEL 3 FORMAL NIVEL 3 FORMAL NIVEL 4 DINÁMICO NIVEL 4 DINÁMICO

13 13 ? SALES RELATIONSHIP PROCESS (SRP) MATRIX

14 14 2016 2018

15 15 Nico Rosberg 1h 31m 55.4 s Lewis Hamilton 1h 31m 54.1 s 2015 $25M 2015 $13.5M 2015 Australian Grand Prix 1.3 second difference (.02%) THE FINE LINE OF WINNING

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