1 COSTO VARIABLE costos variables Total costos costos fijos+ = costos fijos Los costos variables incluyen materias primas, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación variables costo del producto

2 COSTO VARIABLE costos variables costos fijos + = Total costoscosto del producto costo del período Los costos fijos son considerados costos del período en que tiene lugar

3 COMPARACIÓN DE MÉTODOS

4 COMPARACIÓN DE MÉTODOSRESUMEN DE LOS EFECTOS Circunstancias Beneficio costo por absorción costo variable = > < Udes. Producidas = Udes. vendidas Udes. Producidas > Udes. vendidas Udes. Producidas < Udes. vendidas

5

6

7

8

9

10

11

12 COSTOS ESTÁNDAR Representan lo que el costo unitario de un producto “debería de ser”. Son aquellos que se esperan lograr en un proceso de producción bajo condiciones normales. Son también conocidos como costos planeados, predeterminados, programados o especificados y se utilizan en la elaboración de los presupuestos.

13 ANATOMÍA DEL COSTO ESTÁNDAREstándar físico X Estándar monetario

14 ESTÁNDARES Estándar ideal: se calcula utilizando condiciones utópicas para un proceso de producción. Estándar alcanzable: se basa en un alto grado de eficiencia, estos pueden ser excedidos con una producción eficiente. Consideran que: La mano de obra no es 100% eficiente Existen algunas unidades dañadas normales No se puede producir al 100% de capacidad todo el tiempo, pues las máquinas necesitan mantenimiento.

15 ESTÁNDARES DE MATERIALESEstándar de precio : Son los precios unitarios con los cuales los materiales directos se comprarán. Estándar de eficiencia o cantidad: Son especificaciones preestablecidas de la cantidad de materiales directos que debe de utilizarse en la fabricación de una unidad terminada.

16 ESTÁNDARES DE MANO DE OBRA*Estándar de precio: Tasa o tarifa por hora que un individuo recibirá normalmente tomando en cuenta el tipo de trabajo y la experiencia. Estándar de eficiencia: Cantidad de horas de MOD que se deben utilizar en la fabricación de una unidad terminada. *Véase

17 ESTÁNDARES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN*Los costos individuales que afectan el total de costos indirectos de fabricación se afectan de diferente manera por los aumentos o disminuciones en la actividad de la planta: Costos indirectos de fabricación fijos Costos indirectos de fabricación variables *IDEM

18 ANÁLISIS DE VARIACIONESDefinición: Es una técnica usada para medir el desempeño, corregir ineficiencias y explicar las diferencias entre la información real y el estándar establecido. Variación*: Diferencia que surge cuando los resultados reales no son iguales a los estándares debido a factores internos o externos. *IDEM

19 TIPOS DE VARIACIONES Variaciones de Materia Prima Variación en precioVariación en cantidad Variaciones de Mano de Obra Variación en eficiencia Variaciones de GIF Variación total del GIF Variación en volumen Variación en presupuesto

20 VARIACIONES DE MATERIALES*La variación en precio de materiales es ocasionada por la diferencia entre el precio real de la materia prima comprada y el precio estimado. La variación en cantidad surge por la diferencia entre el material utilizado en la producción y el material que debería haber sido utilizado. *IDEM

21 VARIACIONES DE MANO DE OBRA*La variación en precio surge de la diferencia entre la tarifa salarial real pagada a los obreros y la tarifa estimada. La variación en eficiencia es ocasionada por la diferencia entre las horas reales empleadas en producción y las horas estándar. *IDEM

22 VARIACIONES DEL GIF La variación total del GIF es la diferencia entre el GIF real y el GIF aplicado a la producción. La variación en volumen representa la cantidad de GIF fijos que se aplicaron de más o de menos a causa de la diferencia entre lo que se planeaba producir y lo que realmente se produjo. La variación en presupuesto surge como consecuencia de las diferencias que existen entre los GIF presupuestados y los reales.

23 FÓRMULAS DE VARIACIONESVariaciones de materiales: · Var.en precio = (Precio Real -Precio Estándar) *Cant. real comprada · Var.en cantidad = (Mat. Real utilizado-Cantidad Est. Permitida)*P. Est. Cantidad estándar permitida (cantidad estándar de materia Prima * producción real) =

24 FÓRMULAS DE VARIACIONESVariaciones de Mano de Obra: Var. en precio = ( tarifa real – tarifa estándar) * horas reales Var. en eficiencia: = ( horas reales – horas est. permitidas) * tarifa estándar Horas estándar permitidas = horas estándar * producción real

25 FÓRMULAS DE VARIACIONESVariaciones de GIF: Var. total de GIF: = GIF real – GIF aplicado GIF aplicado = Hrs. est. Perm. * tasa GIF total Var. en volumen: = ( Cap. Normal – hrs. Est. Perm. ) *tasa fija Var en presupuesto: = GIF real – (( HEP * tasa variable) + GIF fijo presupuestado)

26 FÓRMULAS DE VARIACIONESTasas de Aplicación:     Tasa variable = GIF variable presupuestado cap. normal Tasa fija = GIF fijo presupuestado cap. normal Tasa de GIF total = tasa variable + tasa fija

27 ANÁLISIS COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD

28 El análisis RELACION COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD*Costo-Volumen-Utilidad, es un análisis que nos muestra los efectos producidos en costos, volumen y utilidades al tomar ciertas decisiones y su efecto en los resultados producido por diferentes combinaciones de costo y precio que la empresa puede adoptar.

29 ASPECTOS GENERALES En el análisis costo-volumen-beneficio, el concepto de costo incluye los costos de ventas y administración 9

30 SUPUESTOS 1. La función de costos e ingresos tienen un comportamiento lineal. 2. Los precios de venta, de los productos no varían en los distintos niveles de ACTIVIDAD. 3. Los Precios de materiales y mano de obra permanecen constantes. 4. Eficiencia y productividad permanecen invariables.

31 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio (punto muerto, umbral de rentabilidad) es aquel nivel de actividad en el cual los ingresos totales son iguales a los Costos Totales. No hay ni utilidad ni pérdida para la empresa. Es el volumen mínimo a partir del cual se logran utilidades.

32 PUNTO DE EQUILIBRIO

33 Ventas Totales = Costos Fijos + Costos Variables TotalesPUNTO DE EQUILIBRIO El cálculo del punto de equilibrio se obtiene de la siguiente ecuación: Ventas Totales = Costos Fijos + Costos Variables Totales p.v.u * Qv = C.Fijos c.v.u * Qv

34 FÓRMULAS PARA CÁLCULO DEL DEPARTAMENTO DE EQUILIBRIOP.E. = C.F. En “u” física p.v.u. – c.v.u. P.E. = C.F. En “u” monetaria – Costos Variables Totales Ventas Totales

35 CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL PUNTO DE EQUILIBRIOMargen de Contribución Unitario o Marginal: Es el aporte de cada unidad vendida a los Costos Fijos y a las Utilidades; es decir, es el exceso del precio de venta por sobre el costo variable, que sirve para la cobertura de Costos Fijos y utilidades deseadas*. *IDEM

36 CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL PUNTO DE EQUILIBRIOMargen de Contribución Total: Es el exceso de las ventas totales sobre los Costos Variables totales, que quedan disponibles para cubrir los Costos Fijos y las utilidades deseadas de una Empresa. *IDEM

37 CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL PUNTO DE EQUILIBRIO3. Margen de Contribución Porcentual o Razón de Contribución Marginal, indica: Lo que dejó un peso de venta, deducido los Costos Variable para cubrir los Costos Fijos y las utilidades deseadas. *IDEM

38 CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL PUNTO DE EQUILIBRIO4. Margen de Seguridad: Es el porcentaje máximo en que las ventas esperadas pueden disminuir y aún generar utilidades. M.S. = Ventas Esperadas – Ventas Punto Equilibrio Ventas Esperadas

39 CONSIDERACIONES GENERALES DE LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD1. Planeación de Utilidades 2. Análisis de cambios en las variables de la relación Costo-Volumen-Utilidad costos variables precio costos fijos volumen de ventas composición en las ventas Unidades por Vender = Costos Fijos + Utilidad deseada Margen de Contr. Unit.

40

41

42

43

44 ANÁLISIS COSTO - VOLUMEN - BENEFICIO: Toma de decisiones

45 TOMA DE DECISIONES ¿Qué pasaría si las ventas decrecen un 5%?La técnica “qué pasaría si...” estudia los cambios en el resultado de la empresa como consecuencia de cambios en los datos iniciales o diferencias entre las cifras presupuestadas y las reales La incertidumbre hace referencia a la posibilidad de que la cantidad real se desvíe de la presupuestación realizada ¿Qué pasaría si las ventas decrecen un 5%? ¿Qué pasaría si los costos variables se incrementan un 10%? El margen de seguridad permite conocer en qué cantidad pueden reducirse los ingresos por ventas antes de que se alcance el punto muerto.

46 { } { } TOMA DE DECISIONES Encontrar: Ventas requeridascostos fijos Margen contr. unitario Beneficio previsto Dado: Encontrar: Ventas requeridas { } costos fijos Margen contr. unitario Ventas previstas Dado: Encontrar:Resultado esperado

47 Muebles “La Casa, S.A.” Ventas previstas 225 u. 2.700 u.TOMA DE DECISIONES Ejemplo 1 Muebles “La Casa, S.A.” Mensual Anual u. costos fijos Beneficio deseado Precio costo variables Producción prevista 225 u u. Ventas previstas 225 u u.

48 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 1 Los gestores de la empresa se plantean la posibilidad de adquirir un nuevo equipo que permitiría reducir los costos variables, si bien incrementaría los costos fijos en pesos/mes

49 (FC + B) Q p -vc = (FC +B) vc= p - Q TOMA DE DECISIONES O bien:Ejemplo 1 p -vc = (FC + B) Q O bien: (FC +B) Q vc= p - Donde: vc = costo variable unitario p = Precio de venta unitario Q = cantidad FC = costos fijos B = beneficio

50 (FC + B) vc= p - Q (87.000 + 48.000) 2.700 vc= 75 - vc= 25TOMA DE DECISIONES Ejemplo 1 (FC + B) Q COSTOS FIJOS = (2.250 x 12) = vc= p - vc= 75 - ( ) 2.700 vc= 25

51 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 1 DECISIÓN:Si la máquina consigue reducir el costo variable unitario hasta una cifra igual o inferior a 25 pesos/u., sí compensará llevar a cabo la adquisición del nuevo equipo. En caso contrario no interesará realizar la nueva adquisición.

52 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 2Los gestores de la empresa saben que del total de pesos correspondientes a costos fijos mensuales, corresponden a salarios de los vendedores, quienes también reciben 7.50 pesos/u. como comisión de ventas. Si se decide incrementar los salarios de los comerciales a pesos/mes ¿Qué disminución de la comisión de ventas se necesitaría para mantener el mismo nivel de beneficios?

53 vc = r × 7,5 + 27,50 TOMA DE DECISIONESEjemplo 2 Los costos fijos se incrementan en 450 pesos/mes mientras que los costos variables decrecen. vc = r × 7,5 + 27,50 costos variables no de ventas = ,5

54 vc = r × 7,5 + 27,50 FC = 5.000 + 450 = 5.450 TOMA DE DECISIONESEjemplo 2 Los costos fijos se incrementan en 450 pesos/mes mientras que los costos variables decrecen. vc = r × 7,5 + 27,50 FC = = 5.450

55 (FC + B) Q vc = p - TOMA DE DECISIONES Ejemplo 2 Donde:vc = costo variable unitario p = Precio de venta unitario Q = cantidad FC = costos fijos B = beneficio

56 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 2 (FC + B) Q vc = p - Substituyendo v y f por su valor 2.700 r x 7, ,50 = 75 - r = 0,733

57 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 2 (FC + B) Q v = p - Los gestores deberían reducir las comisiones un 27,7%, pasando éstas de 7,5 pesos/u. a 5,5 pesos/u. para mantener el mismo nivel de beneficios Substituyendo v y f por su valor 2.700 r x 7, ,50 = 75 - r = 0,733

58 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 3 Los gestores se plantean realizar el análisis del punto de equilibrio de beneficios considerando un impuesto sobre el beneficio presupuestado del 20%

59 Q = 3.000 u./año 48.000 / (1-0 .2) 75 - 35 Q = 60.000 + N (1 - t )TOMA DE DECISIONES Ejemplo 3 N (1 - t ) FC + p - vc Q = Q = / (1-0 .2) Sin impuestos: 2.400 u. Q = u./año

60 TOMA DE DECISIONES Margen de seguridad Ejemplo 3 Margen de seguridad =Ventas previstas-Ventas “punto muerto” Margen de seguridad = 3.000 u u. Margen de seguridad = 1.500 u.

61 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 4 La empresa “El Sol, S.A.” dedicada a la fabricación de aceite de girasol, presenta los siguientes datos relativos a su producto principal: costos fijos costo variable unit. 2 Precio Margen de contribución Punto Muerto = / (12-2) = u.

62 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 41,5 0,5 Ingreso total Pérdidas para u x 10 = pesos costo o Ingreso (millones de pesos) costo total costos fijos costo variable unit. 2 Precio 12 Margen de contribución 10 u.

63 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 41,5 0,5 Ingreso total Beneficios para u x 10 = pesos costo o Ingreso (millones de pesos) costo total costos fijos costo variable unit. 2 Precio 12 Margen de contribución 10 u.

64 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 5 ¿Qué pasaría si el costo variable unitario de la empresa asciende a 9 pesos/udad y los costos fijos se reducen a pesos? costos fijos costo variable unit. 9 Precio Margen de contribución El punto muerto es el mismo Punto Muerto = / (12-9) = u.

65 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 51,5 0,5 Ingreso total costo total 1,0 Pérdidas para u x 3 = pesos costos o Ingresos (millones de pesos) costos fijos costo variable unit. 9 Precio 12 Margen de contribución 3 0,15 u.

66 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 51,5 0,5 Ingreso total Beneficios para u x 3 = pesos costo total 1,0 costos o Ingresos (millones de pesos) costos fijos costo variable unit. 9 Precio 12 Margen de contribución 3 0,15 25, , ,000 u.

67 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 5 La empresa “El aire, S.L.”, dedicada a la fabricación de abanicos de nácar, presenta para un determinado periodo los siguientes datos relativos a sus actividades: costos fijos Si la producción es mayor de u Si la producción es menor de u costo variable unit Precio Margen de contribución

68 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 5 De acuerdo con lo anterior, el punto muerto de beneficios o umbral de rentabilidad se calcularía como sigue: - Si la cifra de ventas es inferior a u.: Punto Muerto = / (18-10) = u. - Si la cifra de ventas es superior a u.: Imposible Punto Muerto = / (18-10) = u.

69 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 5 280.000 costos o Ingresos (pesos) 100.000Ingreso total Beneficio costo total costos o Ingresos (pesos) Pérdidas u.

70 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 5 280.000 costos o Ingresos (pesos) 100.000No existe punto muerto por debajo de unidades Ingreso total Beneficio costos o Ingresos (pesos) Pérdidas u.

71 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 6La empresa “MORISA, S.A”, cuya actividad principal consiste en la fabricación de almohadas de plumas, presenta para un determinado periodo de tiempo los siguientes datos: Ventas costo variable ventas Margen de producción costos var. de ventas costos var. administrativos Margen de contribución

72 TOMA DE DECISIONES 10.000 × 30,4% = 3.040 Ejemplo 6Si los gestores de la empresa esperan un incremento en el volumen de ventas de pesos, manteniéndose los mismos costos fijos, ¿en cuánto se incrementará el beneficio antes de impuestos? = 30,4% × 30,4% = 3.040

73 TOMA DE DECISIONES 48.000 + 6,000 3,00 - 1,80 = 45.000 hamburguesasEjemplo 7 La hamburguesa “Super Whooper” se vende en la cadena de restaurantes “Ñam, Ñam, S.L.” con un precio de venta de 3 pesos/u. El total de costos variables de dicha hamburguesa es de 1,80 pesos/udad, siendo los costos fijos de pesos. ¿Cuántas hamburguesa se precisará vender para alcanzar un beneficio antes de impuestos de pesos? , ,00 - 1,80 = hamburguesas

74 TOMA DE DECISIONES 48.000 + 6.000 /(1-0,35) 3,00 - 1,80Ejemplo 7 ¿Y para alcanzar un beneficio después de impuestos de pesos, siendo el Impuesto de Sociedades que afecta a la empresa del 35%? /(1-0,35) 3,00 - 1,80 = hamburguesas

75 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 8La empresa “Club de Golf, S.A.” fabrica y comercializa palos de golf en toda la Unión Europea. Los datos presupuestados para un determinado periodo son los siguientes: Ingresos (400 u. a 500 pesos/u.) costos variables costos fijos ¿Cuántas unidades deben venderse para obtener un beneficio antes de impuestos de pesos? ¿Y para obtenerse un beneficio después de impuestos de pesos, si el tipo impositivo es del 35%?

76 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 8SIN IMPUESTOS u. = ( ) / [500-( /400)] = 440 u. CON IMPUESTOS u. = [ /(1-0,35)] / [500-( /400)] = 591 u.

77 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 8Las tasas e impuestos deben ser considerados si los gestores quieren tomar decisiones ajustadas a la realidad. Ciertamente, el beneficio neto que obtiene una empresa puede diferir del beneficio global obtenido mediante diferencia entre ingresos y gastos si la empresa se ve afectada por gravámenes como tasas o impuestos Beneficio neto = (Beneficio bruto)(1 - tipo de gravamen) Ingresos - costos variables - costos fijos = (beneficio neto) / (1 - tipo de gravamen) La presencia de impuestos no afectará al cálculo del punto muerto, porque en el punto muerto el beneficio de la empresa sería cero, y por tanto el impuesto sobre el mismo también sería cero.

78 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 costo variable unitario 120 Precio 200La empresa “SOFTISA” dedicada a la fabricación de software informático, presenta para un determinado periodo los siguientes datos relativos a su actividad: Por lo que respecta a los costos fijos de la empresa (alquiler del local comercial), se plantean tres posibles actuaciones: costo variable unitario 120 Precio 200 Alquiler fijo Alquiler mixto % ventas Alquiler variable % ventas

79 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 Margen de contribución unitario:¿Qué decisión debería tomar la empresa? Margen de contribución unitario: Opción = 80 Opción (0,15)(200) = 50 Opción (0,25)(200) = 30 Cálculo del umbral de rentabilidad: Opción / ( ) = 25 u. Opción / [200 - ( % 200)] = 16 u. Opción / [200 - ( % 200)] = 0 u.

80 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9¿Qué decisión debería tomar la empresa? Atención: El margen de contribución unitario contribuye a la cobertura de costos fijos y a la obtención de beneficios. Cuanto mayor sea el margen de contribución unitario, mayor será el potencial de beneficios y mayor también el riesgo de pérdidas (Opción 1) En el caso de la Opción 3, aunque el riesgo de pérdidas es cero, el potencial de beneficios es relativamente reducido.

81 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9Para tomar una decisión resulta conveniente comparar las alternativas estableciendo igualdades entre las mismas. En el caso de la Opción 1 y de la Opción 2, si se igualan los ingresos: Ingreso 1 = Ingreso 2 ( )(Q) = [ (0,15)(200)](Q) - 800 80 Q = 50Q - 800 30Q = 1,200 Q = 40 u. Ingreso 1 = Ingreso 3 cuando Q = 40 Ingreso 2 = Ingreso 3 cuando Q = 40

82 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 Las alternativas son indiferentes cuando la cantidad es de 40 u. ¿Qué alternativa debería elegirse si se esperan unas ventas superiores a las 40 unidades? ¿Por qué? Es necesario considerar el Apalancamiento Operativo Los costos fijos pueden usarse para apalancar beneficios

83 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 pesos costo total Ingresos totalesÁngulo de apertura costo fijo Punto de indiferencia costo fijo Q Umbral Umbral

84 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 pesos costo total Ingresos totalesBeneficio costo total costo fijo Punto de indiferencia costo fijo Q Umbral Umbral

85 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9La pendiente de las rectas de costos representa el costo variable unitario Si el costo variable unitario puede reducirse incrementándose los costos fijos, puede tener lugar un apalancamiento del beneficio. Margen de contribución unitario = precio - costo variable unitario Si el costo variable unitario decrece, el margen de contribución unitario aumenta Cuanto mayor sea el margen de contribución unitario mayor será el beneficio potencial y también el riesgo de quebranto. Si en lugar de lo anterior, se decide bajar el costo variable total y aumentar el costo variable unitario, el margen de contribución unitario decrecerá, existiendo menos riesgo de quebranto y mayor potencial de beneficios.

86 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 pesos costo total Ingresos totalesBeneficio costo total costo fijo costo fijo Q Umbral Umbral Nivel de actividad

87 Las alternativas son indiferentes cuando la cantidad es de 40 u.TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 Las alternativas son indiferentes cuando la cantidad es de 40 u. ¿Qué alternativa debería elegirse si se esperan unas ventas inferiores a las 40 unidades? ¿Por qué?

88 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 pesos costo total costo total costo fijoPunto de indiferencia costo fijo Ángulo de apertura Q Umbral Umbral

89 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 9 pesos Ingresos totales costo totalPérdida costo fijo Q Nivel de actividad Umbral Umbral

90 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10 La empresa “Olé la Ola, S.L”, dedicada a la fabricación y comercialización de tablas de surf, presenta los siguientes datos relativos a un determinado mes: Ventas mensuales: 500 u. Precio de venta: 500 pesos/u. costo variable unitario: 300 pesos/u. costos fijos: pesos.

91 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10 Los gestores consideran que un incremento de pesos en el presupuesto mensual publicitario incrementaría las ventas de bicicletas hasta las 540 u. ¿Debería llevarse a cabo tal incremento en el presupuesto publicitario?

92 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10 540 u. × 500 pesos/udad = pesos

93 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10= pesos (publicidad)

94 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10 Las ventas se incrementaríanen pesos, pero el margen de contribución decrecería en 2.000

95 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10 Factor de apalancamiento operativoMargen de contribución Resultado neto =

96 TOMA DE DECISIONES 100.000 20.000 = 5 pesos/u. Ejemplo 10Factor de apalancamiento operativo Margen de contribución Resultado neto = 20.000 = 5 pesos/u.

97 Si la empresa incrementa sus ventas en un 10%TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10 Si la empresa incrementa sus ventas en un 10% ¿Cuál será el porcentaje de variación del resultado final?

98 Según el factor de apalancamiento operativo:TOMA DE DECISIONES Ejemplo 10 Según el factor de apalancamiento operativo:

99 ¿Cuál será el nuevo punto muerto?TOMA DE DECISIONES Ejemplo 11 Como consecuencia del aumento del costo de los materiales, el costo unitario por tabla ha aumentado de 300 a 310 pesos. Si no se producen cambios en el precio de venta unitario... ¿Cuál será el nuevo punto muerto?

100 ¿Cuál será el nuevo punto muerto?TOMA DE DECISIONES Ejemplo 11 Como consecuencia del aumento del costo de los materiales, el costo unitario por tabla ha aumentado de 300 a 310 pesos. Si no se producen cambios en el precio de venta unitario... ¿Cuál será el nuevo punto muerto? (500 × X) – (310 × X) – = 0 X = 422 u.

101 TOMA DE DECISIONES Ejemplo 12 En el próximo año los gestores de la empresa esperan vender 525 tablas. El margen de contribución unitario se espera que se sitúa en 190 pesos/u., habiéndose previsto un incremento en los costos fijos de pesos. ¿Qué resultado puede preverse?

102 TOMA DE DECISIONES (190 × 525) – 90.000 = X X = 99.750 – 90.000Ejemplo 12 En el próximo año los gestores de la empresa esperan vender 525 tablas. El margen de contribución unitario se espera que se sitúa en 190 pesos/u., habiéndose previsto un incremento en los costos fijos de pesos. ¿Qué resultado puede preverse? Contribución total costos fijos = Resultado (190 × 525) – = X X = – X = (beneficio)

103 ANÁLISIS costo - VOLUMEN - BENEFICIO: :Múltiples productos

104 MÚLTIPLES PRODUCTOS Los anteriores ejemplos parten del supuesto de que la empresa únicamente fabrica y vende un producto. No obstante, en muchas ocasiones el mix de ventas incluye 2 o más productos Si el mix de ventas no es constante, o la función de costos es curvilínea, el análisis C-V-B no es aplicable. Si el mix de ventas es constante, puede calcularse un margen de contribución ponderado para cada producto en el análisis C-V-B.

105 Raramente una empresa fabrica y/o comercializa un único producto. MÚLTIPLES PRODUCTOS Raramente una empresa fabrica y/o comercializa un único producto. Puesto que cada producto tendrá un margen de contribución diferente, el cálculo C-V-B se complica cuando existen múltiples productos. La asunción de un mix de ventas constante se elimina del análisis.

106 MÚLTIPLES PRODUCTOS “Bolsa” o “paquete” de productos vendidos.MIX DE VENTAS “Bolsa” o “paquete” de productos vendidos. Por ejemplo: Por cada mesa de comedor se venden también 4 sillas. Por cada procesador se vende también una pantalla y una impresora. Se necesita el cálculo del margen de contribución ponderado

107 Etapas en el análisis C-V-B para múltiples productos:Ejemplo 1 Etapas en el análisis C-V-B para múltiples productos: Cálculo del beneficio objetivo antes de impuestos Cálculo del margen de contribución unitario ponderado Cálculo del volumen final de ventas objetivo.

108 MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 1 La empresa “Aeroplanos Flash, S.A.” vende dos tipos de avionetas: de un sólo motor y bimotores, siendo los costos fijos de la empresa de pesos. La empresa pretende alcanzar un beneficio después de impuestos de 4,5 millones de pesos, estando sujeta a un gravamen del 25%.

109 MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 1

110 MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 1

111 MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 1 1.224 x 75% = 918 unimotores1.224 x 25% = 306 bimotores

112 MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 2 La compañía “Te falta una rosca, S.L”, dedicada a la fabricación y comercialización de roscas de diferentes gustos, se plantea calcular el punto de equilibrio de beneficios sabiendo que sus costos fijos alcanzan los pesos/año

113 MÚLTIPLES PRODUCTOS Tipo Precio Costo % Ventas variable Choco 0,35Ejemplo 2 Tipo Precio Costo % Ventas variable Choco 0,35 0,20 50% Fresa 0,45 0,40 30% Limón 0,40 0,30 20%

114 MÚLTIPLES PRODUCTOS Tipo Precio Costo % Ventas variable Choco 0,35Ejemplo 2 Tipo Precio Costo % Ventas variable Choco 0,35 0,20 50% 0,15 * 50% = 0,075 Fresa 0,45 0,40 30% 0,05 * 30% = 0,015 Limón 0,40 0,30 20% 0,10 * 20% = 0,020 Total = 0,11

115 Suponiendo unos costos fijos de $ 250.000.MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 2 Suponiendo unos costos fijos de $ ,11 = roscas choco ( × 50%) fresa ( × 30%) limón ( × 20%)

116 MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 3 Suponiendo que la empresa “Olé la ola S.L.” se dedique tanto a la venta de tablas de surf como de botes de pesca, calcular el umbral de rentabilidad de la misma.

117 MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 3 Costo Margen de Precio variablecontribución Producto venta unitario unitario Nº u. Tablas surf 500 300 200 500 Botes pesca 1.000 450 550 300 Total ventas 800

118 Margen de contribución unitario ponderadoMÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 3 Margen de contribución unitario ponderado 200 × 62.5%

119 Punto muerto MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 3 Punto muerto costos fijosMargen de contribución unitario ponderado = Punto muerto 331,25 = Punto muerto = 514 u. en total

120 Punto muerto MÚLTIPLES PRODUCTOS Ejemplo 3 Punto muerto= 514 u. en total

121 ANÁLISIS costo - VOLUMEN - BENEFICIO:Nuevos aspectos del análisis C-V-B

122 Margen de contribución unit.NUEVOS ASPECTOS: ABC Un sistema de costos basado en actividades puede proporcionar una información mucho más completa acerca de las relaciones costo-volumen-beneficio, y de esta forma proporcionar mejor información a los gestores. Punto muerto (u.) = costos fijos Margen de contribución unit.

123 NUEVOS ASPECTOS: ABC El ABC reconoce otros inductores de costos, de forma que muchos de los anteriores costos fijos son considerados como variables El modelo básico de C-V-B asume que los costos variables totales dependen del volumen de ventas. El resto de los costos se consideran fijos costos de lote costos del producto costos de los clientes Servicios diversos

124 NUEVOS ASPECTOS: ABC Los costos indirectos como inspección, instalación y materias auxiliares son fijos con respecto al volumen de ventas, pero no con respecto a otros inductores de costo. Ésta es la distinción fundamental entre el análisis tradicional de C-V-B y el análisis del punto muerto de beneficios basado en actividades.

125 FIN del Capítulo

126 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

127 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESSistema de costeo que se basa en la siguiente rutina: 1ro.- Acumular los costos provenientes de Gastos Indirectos de Fabricación para cada una de las actividades realizadas en una organización. 2do.- Asignar los costos de esas actividades a los productos, servicios u otros objetos de costos que causaron la actividad.

128 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESPreliminar En el pasado, casi todos los departamentos utilizaban horas de mano de obra directa como el único factor de costos para aplicar los costos a los productos. Hoy en día las horas de MOD no representan una medida muy apropiada de la causa de los costos en los departamentos modernos, muy automatizados. Los costos relacionados con la mano de obra en un sistema automatizado pueden representar tan sólo del 5 % al 10 % de los costos totales de producción y en muchas ocasiones no están relacionados a las causas de la mayoría de costos de gastos indirectos de producción. Por tanto, las empresas están empezando a emplear las horas-máquina como su base para la asignación de costos. Otras están implementando el costeo basado en actividades (o contabilidad a base de actividades) para desarrollar medidas especiales que reflejen de mejor manera las causas de los costos en su entorno.

129 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESPrincipios del CBA Hoy se cuestiona asignar todos los costos de acuerdo con las medidas de volumen. El uso de las horas o el costo de MOD (o aún de horas máquina) como el único factor de costos rara vez cumplen con el criterio de causa-efecto deseado para la asignación de costos. Si muchos costos se causan por factores de costos que no se basan en el volumen, se debe considerar el costeo basado en actividades (CBA ó ABC, Activity Based Costing). El objetivo del costeo basado en actividades es vigilar los costos a los productos o servicios en lugar de asignados de manera arbitraria. Los materiales directos y la MOD en general, se asignan a los productos debido a que tienen una medida física de su consumo para un producto particular.

130 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESPrincipios del CBA En sistemas de costeo CBA los costos se asignan a los productos en proporción a los servicios de diseño de ingeniería recibidos por los productos. Para aplicar el costeo CBA, una organización debe primero realizar un análisis de actividades. Los administradores identifican las principales actividades que realiza cada departamento y seleccionan el factor de costos para cada actividad. El factor de costos debe ser una medida cuantificable de lo que causa los costos. En esencia.

131 Costeo sobre la Base de las ActividadesEl esquema del costeo por actividad permite comprender el costo de aquellas actividades que impactan en forma más relevante a los productos y procesos. Las bases de asignación utilizadas en la fijación de los costos indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medidas determinadas por las actividades operativas más significativas realizadas durante los procesos. Siendo las actividades el elemento básico del costeo, se precisa de los siguientes pasos para la construcción del modelo:

132 Método de Costeo ABC Primera Fase: Definición detallada del alcanceEntender la estructura organizacional, procesos, productos y servicios de la institución. Revisar el sistema de contabilidad con relación a conceptos y clasificación de las cuentas contables, centros de costos y criterios de distribución de los costos. Las bases utilizadas para la distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo a las actividades productivas y operativas, se denominan generadoras de costos o DRIVERS.

133 Método de Costeo ABC…(continuación)Segunda Fase: Recolección de Información Identificar los generadores de recursos mediante el análisis de la composición del modelo de procesos y actividades y la validez de la jerarquía de objetos de costos. Se realiza la capacitación de las partes involucradas en la estrategia de recolección de información y lograr un entendimiento común del modelo.

134 Método de Costeo ABC…(continuación)Tercera Fase: Construcción del Modelo Se validan los conceptos de costo que serán incluidos en el modelo de la base de costos. Se tabulan los generadores de recursos identificados en la fase anterior. Se costean las actividades y los procesos; se lleva a cabo un análisis de los generadores de costos por actividad, proceso o área de la institución.

135 Método de Costeo ABC…(continuación)Cuarta Fase: Análisis de Resultado Se generan reportes de resultados (actividades y objetos de costo). Se analizan los consumos significativos de recursos por parte de las actividades. Se validan los resultados obtenidos y se identifican los ajustes y oportunidades de mejoramiento del modelo diseñado.

136 Método de Costeo ABC…(continuación)Los costos totales, especialmente los fijos, se van desagregando minuciosamente en todas las transacciones que realiza la institución en sus procesos y actividades principales. Esto permite identificar los direccionales de costos (cost drivers o inductores) y, en consecuencia, poder establecer las ineficiencias y los orígenes de las mismas. El costeo ABC es una herramienta útil en las instituciones en las que las funciones o actividades se cruzan entre departamentos para la prestación del servicio o producto a ofrecer, lo cual es necesario identificar para asignar la parte proporcional de su contribución.

137 Ejemplo del Modelo ABC PROD. 2 PROD. 3 PROD. 1 Se DistribuyeSE DENFINEN PROCESOS Y SUS ACTIVIDADES Y SE PRORRATEAN LOS GRUPOS DE COSTO S E T O A L I Z N Se Distribuye PROD. 2 PROD. 3 PROD. 1 GRUPOS DE COSTOS PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 Sueldos y Compensaciones Comunicaciones Mantenimiento Otros

138 COSTO FACTOR DE PRORRATEO Comunicaciones-teléfono-fax -Número de empleados -Número de estaciones -Uso actual Soporte Técnico - Número de PCS - Número de empleados - Número de usuarios del sistema Centro de atención telefónica - Número de llamadas Costo del edificio -Espacio ocupado Mantenimiento Recursos Humanos -Compensación -Nuevas contrataciones Seguros

139 Modelo ABC…(continuación)Los “cost drivers” se traducen en las fuentes principales y fundamentales de la generación de los costos. Mediante la medición de tiempos al personal por actividad y de costos relacionados con las actividades, se puede llegar al detalle mínimo en cuanto al origen de los costos y las ineficiencias según se muestra en el siguiente cuadro.

140 Ejemplo del ABC 1ra. Etapa: Categoría de GastosConceptos Montos en miles de Usd. Personal Costos Operativos Gastos de Administración Gastos de Comercialización Total

141 Etapas del ABC 2da. Etapa: Actividades Conceptos Contacto con ClientesCobranzas y Pagos Gestión de Stock Gestión de Producción Administración de Personal Ventas Control Interno

142 Etapas del ABC 3ra. Etapa: Matriz de Dependencia entre Gasto y Actividad Conceptos Person. Ctos.Oper. Gtos.Admin. Gtos.Com. Atn a Clientes X X X X Cob. y Pagos X X X X Gestión de Stock X X Gestión de Prod. X X Admin. de Pers. X X Ventas X X Control Interno X

143 Etapas del ABC 4ta. Etapa: Matriz de Dependencia entre Gasto y Actividad. Proporción Relativa Conceptos Person Ctos.Oper. Gtos.Adm. Gtos.Com. Atn. a Clientes 0,20 0,15 0,05 0,25 Cob. y Pagos 0,10 0,15 0,15 0,10 Gestión de Stock 0,10 0,30 0,05 0,05 Gestión de Prod. 0,10 0,25 0,15 0,05 Adm.de Personal 0,20 0,05 0,50 0,05 Ventas 0,20 0,05 0,05 0,50 Control Interno 0,10 0,05 0,05 0,00 Total 1,00 1,00 1,00 1,00

144 Etapas del ABC 5ta. Etapa: Matriz de Dependencia entre Gasto y Actividad. Imputación Conceptos Person. Ctos.Oper. Gtos.Adm. Gtos.Com. Total Atn con Clientes 103,00 60, , , ,60 Cob y Pagos 51,50 60, ,75 90, ,55 Gestión de Stock 51, , ,25 45, ,30 Gestión de Prod 51, , ,75 45, ,60 Adm de Personal 103,00 20, ,50 45, ,05 Ventas 103,00 20, , , ,95 Control Interno 51,50 20, ,25 0, ,95 Total 515, , , , ,00

145 Etapas del ABC 6ta. Etapa: Matriz de Dependencia entre Actividad y Producto. Conceptos Producto A Producto B Contacto con Clientes X X Cobranzas y Pagos X X Gestión de Stock X X Gestión de Producción X Administración de Personal X X Ventas X X Control Interno X X

146 Etapas del ABC 7ta. Etapa: Matriz de Dependencia entre Actividad y Producto. Proporción Relativa Conceptos Producto A Producto B Total Contacto con Clientes 0,70 0,30 1,00 Cobranzas y Pagos 0,50 0,50 1,00 Gestión de Stock 0,60 0,40 1,00 Gestión de Producción 1,00 0,00 1,00 Adm. de Personal 0,65 0,35 1,00 Ventas 0,55 0,45 1,00 Control Interno 0,50 0,50 1,00

147 Etapas del ABC 8ta. Etapa: Matriz de Dependencia entre Actividad y Producto. Imputación Conceptos Producto A Producto B Total Contacto con Clientes 297, , ,60 Cobranzas y Pagos 154, , ,55 Gestión de Stock 151, , ,30 Gestión de Producción 303,60 0, ,60 Adm. de Personal 338, , ,05 Ventas 336, , ,95 Control Interno 53, , ,95 Total , , ,00 Porcentaje Relativo 64,66% 35,34%

148 REFERENCIAS Y CITAS BIBLIOGRÁFICASRacker & Jacobsen. Contabilidad de Costos un Enfoque Administrativo Pyle, Williams. Elementos de Contabilidad Horngren, Charles. Contabilidad de Costos un Enfoque de Gerencia Fabozzi, Polimeni.Contabilidad de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones. Tercera edición. Editorial Mc-Graw.Hill. México Rayburn, Gayle. Contabilidad y Administración de Costos. Sexta Edición. Editorial Mc-Graw.Hill. México Horngren, Foster y Datar. Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial. Editorial Prentice-Hall. México

149 RECURSOS DE INTERNET www.businesscol.com/