1 Curso: Cambio Organizacional CAMBIO ORGANIZACIONAL Profesor: Yanina Vecchiola Abarca Prof. Gregorio Pérez Arrau

2 ¿Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional?¿Desde cuándo ha sido relevante el tema del cambio en las organizaciones?

3 El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha visualizado como “problema” en las últimas décadas, a partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la sociedad.

4 LA ORGANIZACIÓN PERCIBE EL CAMBIO COMO UN TEMA RELEVANTE SÓLO CUANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL ES EXPLICADA DESDE UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA.

5 La realidad organizacional tiene diferentes paradigmas y perspectivas desde donde puenden interpretarse.

6 Y cada uno de ellos representa una forma particular de interpretar el “mundo organizacional” y de darle sentido a la realidad de la empresa.

7 Perspectivas explicativas de la organización

8 ANTECEDENTES: La visión burocrática de las organizaciones.Lejos de la calificación de sentido común que la tildo de lenta y tramitadora, dándole una connotación negativa, para Weber la burocracia es una forma de organización técnicamente superior a todas las otras formas de administración y la consideró como la forma más racional de organización.

9 Las caracterísiticas de la burocraciaSeparación entre función profesional y persona (íntegra) que la cumple. La selección del personal se hace sobre la base de calificaciones técnicas, respaldado por algún tipo de documentación. Todo puesto de trabajo es ocupado sobre la base de una relación contractual. La burocracia está compuesta por funcionarios, especialistas en sus funciones y cargos, dedicados plenamente a ellos y con posibilidad de hacer carrera.

10 Las caracterísiticas de la burocraciaExistencia de una organización jerárquica clara y bien definida. Funcionamiento según sistema de reglas y normas que garantizan deberes y derechos. Separación del funcionario de la propiedad de los medios de producción y remuneración de acuerdo con un salario fijo que varía según el nivel jerárquico. La administración se funda en documentos escritos. - Aplicación de una disciplina y un trato impersonal.

11 La visión mecánica de las organizaciones: La Escuela de Administración Científica.Esta escuela se centró en la búsqueda de formas más eficientes de productividad. “Taylor sostenía que no había trabajo humano, por sencillo que pareciera, que no pudiera ser subdividido, simplificado y racionalizado”

12 Taylor: “Evidentemente, si fuese posible estimar cuánto trabajo puede producir un obrero realmente capaz, en una operación dada, trabajando “como se debe”, el patrón tendría entonces un estándar, muy útil, por medio del cual podría estimar la eficiencia de otros empleados al ejecutar el mismo trabajo. Se abriría entonces el camino para incrementar la eficiencia y la producción de cada trabajador y la organización científica del trabajo permitiría lograrlo sin un incremento proporcional del gasto de energía” .

13 Con ese fin, Taylor determinó tres principios claves para mejorar la productividad a través de la ìadministración científica: Seleccionar los mejores hombres para el trabajo Instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más económicos, que debían aplicar en sus trabajos. Concebir incentivos en forma de salarios más altos para los mejores trabajadores.

14 La visión humana de la organización: La escuela de Relaciones Humanas.A diferencia de la escuela de “administración científica” que consideraba al ser humano en primer lugar como una unidad productora, luego como unidad fisiológica y finalmente como una unidad con “psiquis”, la escuela de relaciones humanas pone el acento en las relaciones grupales de los individuos.

15 La visión humana de la organización: La escuela de Relaciones Humanas.“El trabajador no es una máquina aislada que produce resultados dependientes solamente de su estado de salud física y de las condiciones buenas o malas que lo circundan, sino que también existe una fuerte determinación del grupo en el cual opera.”

16 Los principales postulados de esta Escuela son :El reconocimiento de la influencia del grupo sobre el individuo. La capacidad de trabajo de una persona estar· dada por su “capacidad social” y no por su capacidad física. Las recompensas no económicas son muy importanes en la motivación de los trabajadores. Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo como grupo y no como individuos.

17 Los principales postulados de esta Escuela son :El líder no es necesariamente la persona designada en un puesto de jefatura, ya que existe el liderazgo informal. La organización formalmente planificada es solo un aspecto de lo que ocurre en la organización. El supervisor más efectivo es el “centrado en los empleados”, por sobre el que se centra en la tarea. La información y la participación en la toma de decisiones es una de las más importantes recompensas que pueden ofrecerse para obtener el compromiso y adhesión de los trabajadores. Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control de trabajo.

18 La Visión Sistémica de Organización“En términos generales, un sistema es un todo integrado por elementos que guardan entre sí una relación recíproca. La naturaleza especial de sus respectivos elementos, su modelo de ordenación y las relaciones entre ellos condicionan la peculiaridad concreta de un sistema. Dentro de un sistema, la variación de un elemento repercute sobre los demás elementos. Un sistema posee una cierta medida de integración y de hermeticidad. Tiene una frontera que lo separa del mundo circundante, pero está con este mundo en relaciones recíprocas”.

19 La Visión Sistémica de OrganizaciónLa organización es considerada como un sistema social y, por lo tanto, es un todo formado por partes interrelacionadas en equilibrio dinámico.

20 Asimismo, los Axiomas o postulados de la Teoría de Sistemas son:- Principio de integración: eso hace referencia a que es un todo indisoluble, integrado por partes interrelacionadas e interdependientes y que ninguna parte puede ser afectada sin afectar a otras. - Principio de subordinación: El todo es primario, y las partes es secundario. El papel de las partes depende del propósito para el cual existe el todo. - Principio de dependencia: la función de la parte deriva y es regulada por la relación del todo a la parte. - Principio de unidad: El todo se conduce como una unidad, sin importar lo complejo que sea. - Principio de estabilidad: la identidad del todo y de su unidad se preservan, pero las partes cambian. - Principio de jerarquía: Los sistemas est·n relacionados en forma jerárquica. Cada subsistema puede tener subsistemas menores.

21 A partir del estudio de las organizaciones desde la perspectiva sistémica , se reconocen como partes fundamentales del sistema organización : Los individuos. La organización formal. La organización informal. El entorno de la organización.

22 Algunos aportes a la teoría de sistemasPara Maturana, los sistemas vivientes tienen como característica definitoria, que están constituídos por una red de producción de componentes que produce con su operar los componentes que la componen. A este concepto le llama autopoiesis.

23 Algunos aportes a la teoría de sistemasLos sistemas autopoiéticos son sistemas cerrados que operan en clausura operacional, es decir, sólo es parte del sistema lo que es generado por la operación misma del sistema.

24 Algunos aportes a la teoría de sistemasMaturana dirá que nada puede ocurrir en el sistema que no se encuentre determinado por su propia estructura, es decir, los sistemas son determinados estructuralmente.

25 Algunos aportes a la teoría de sistemasFinalmente, los sistemas autopoiéticos están en una relación de acoplamiento estructural con su entorno y, por lo tanto, cambios en el entorno gatillan cambios en los sistemas y, a su vez, cambios en el sistema gatilla cambios en el entorno.

26 ¡LO IMPORTANTE! ¡LA PERSPECTIVA DESDE LA CUAL EXPLICO LA REALIDAD DEFINE Y DA SENTIDO A LA FORMA EN QUE ACTÚO EN ELLA!

27 ¿POR QUÉ ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIÓN CAMBIE?

28 ¿Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional?¿Desde cuándo ha sido relevante el tema del cambio en las organizaciones?

29 El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha visualizado como “problema” en las últimas décadas, a partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la sociedad.

30 EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ESEL SISTEMA ORGANIZACIÓN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE A SU ENTORNO. EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES LA SOCIEDAD

31 Revolución IndustrialPrimera Revolución Segunda Revolución Tercera Revolución

32 Primera Revolución IndustrialLa llamada primera revolución industrial trae con sigo un desorden generalizado a todos los ámbitos de la vida : Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases; Ruptura de las jerarquías tradicionales; Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores; Situaciones de miseria social para los trabajadores;

33 Primera Revolución IndustrialValoración del obrero como relleno de la máquina; Aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre; y La oposición creciente de las clases sociales.

34 Segunda Revolución IndustrialLa madurez de la industrialización lograda en esta época se manifiesta en nuevas normas sociales: Institucionalización de la movilidad social. Estratificación de trabajadores de acuerdo al modelo de producción. Surgen formas de vida industriales: las burocracias y los bancos, por ejemplo. Institucionalización de la seguridad social.

35 Segunda Revolución IndustrialInstitucionalización de la oposición de clases. Separación entre tareas de pensameinto y ejecución del trabajo. Valoración definitiva del obrero como relleno del proceso de producción mecánico. Aparición de los grupos en el trabajo. Se perfila el sistema de roles de la empresa industrial. Aparición de la sociedad de consumo.

36 TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIALLa sociedad actual -que podríamos identificar como tercera revolución industrial- es aún un “terreno poco conocido” tanto en su contenido como en sus consecuencias. No está claro si estamos en presencia del advenimiento o si sin darnos cuenta estamos ya inmersos en ella. Tampoco existe certeza frente al conocimiento que se tiene de esta sociedad, pues las teorías se barajan entre las extrapolaciones, conjeturas o previsiones y la prognosis.

37 TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIALEn esta etapa se instituye la automatización y el uso de máquinas para controlar otras máquinas, el incremento de la productividad basado en existencia de grandes inversiones de capital; procesos productivos cada vez más largos y complejos; el afianzamiento de la economía de servicios; y la interacción creciente entre las decisiones económicas y sociales .

38 TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIALConsecuencias para las organizaciones: El trabajo es cada vez más una actividad simbólica y documental La tarea del obrero se aprecia como relleno de la automoción Nuevas formas de separación entre pensamiento y ejecución de tareas (programadores, ejecutantes, mantenedores) La pérdida definitiva del peso del trabajo manual

39 TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIALLa pérdida de la importancia del grupo obrero Se desdibuja la lucha de clases; Intentos de superación de la enajenación de los obreros en su medio; Disolución progresiva del régimen de salarios; Importancia creciente del no trabajo; La red de trabajo sustituye cada vez más al grupo de trabajo.

40 Visión Sistémica de organización. Visión Racionalista de la organización: Weber, Taylor, Fayol, otros Visión Social de la organización: Esc. De RR. Humanas Visión Sistémica de organización Revolución Industrial Homo economicus Primera Revolución Segunda Revolución Tercera Revolución Homo socialis Ser Complejo

41 En síntesis, podemos decir que estamos en presencia de una dinámica acelerada de cambio en las organizaciones, gatillada por cambios en la sociedad, y que son de tipo políticos, sociales, económicos y culturales.

42 En este contexto diremos que:EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN “LUJO”, SINO UNA NECESIDAD. Éste representa una via de supervivencia (adaptación) de la organización, en un entorno complejo en permanente transformación.

43 CAMBIO ORGANIZACIONALTERCERA UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL

44 FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONALComposición etarea de la pob. Inmigración. FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Automatización de procesos. Nuevas máquinas. Nuevas técnicas ¡SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO! Guerra Nuevas normas ambientales Factores demográficos Cambios tecnológicos Cambios en el mercado Presiones sociales o políticas FUERZAS EXTERNAS Nuevos competidores Recesión Fusiones y Adquisiciones ¿Cuándo cambiar? Insatisfacción laboral Ausentismo Productividad Problemas y perspectivas de Recursos Humanos Conducta y decisiones directivas. FUERZAS INTERNAS Conciencia de... Conflicto Reorganización estructural.

45 Tipos de cambio Alto Grado de complejidad, coste e incertidumbreIntroducción de una práctica nueva para la organización Alto Volver a introducir una práctica ya conocida Grado de complejidad, coste e incertidumbre Potencial de resistencia al cambio CAMBIO ADAPTATIVO CAMBIO INNOVADOR CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR Introducción de una práctica nueva para la industria Bajo

46 Características del Cambio OrganizacionalAmbiente interno/externo “Los cambios al interior de la organización se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiendose por tal al ambiente más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y también a los propios miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta, con la cual se encuentra en una relación de acomplamiento estructural.”

47 ¡Las personas crecen y se desarrollan!Las personas (trabajadores y empleados) también cambian y estan en un proceso de adaptación constante con la organización. ¡Las personas crecen y se desarrollan!

48 Características del Cambio Organizacional“...El que sean sistemas determinados estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organización experimenta son cambios de estado, posibles en su estructura y que lo posibilitan momento momento.”

49 ”Sólo pueden ver lo que pueden ver”.Los sistemas vivos estan determinados por su estructura. ”Sólo pueden ver lo que pueden ver”.

50 EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE.CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE. ¡NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES “TRANSPARENTE”!

51 CAMBIO ORGANIZACIONALEL CAMBIO OMNIPRESENTE EL CAMBIO INEVITABLE EL CAMBIO DETERMINADO ESTRUCTURALMENTE EL CAMBIO PERMANENTE EL CAMBIO ES IMPERCEPTIBLE

52 Si el cambio es inevitable y se produce siempreSi el cambio es inevitable y se produce siempre... ¿PARA QUE PLANIFICAR EL CAMBIO?

53 El cambio espontáneo y libre, significa dejar a la organización “como un barco a la deriva”.Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo; las partes del sistema se relacionan de diferentes maneras con el entorno. Tampoco se desarrollan con una “visión futura” y, de existir, probablemente no sea compartida. La organización queda a merced de intereses individuales, la acción aislada de “caudillos” o, simplemente, la fortuna.

54 EL CAMBIO PLANIFICADO Proceso Estado Actual Agente de Cambio ESTADOMeta Posición (Consultor Externo) Proceso Agente de Cambio ENTORNO Etapas del Proceso ENTORNO Estado Actual ESTADO DESEADO

55 Diagnóstico Visión de Futuro Proceso Aprendizaje Interno AgenteEstado Actual Visión de Futuro Estado Deseado Proceso Aprendizaje Interno Agente Externo

56 “Conocerse a uno mismo”DIAGNÓSTICO “Conocerse a uno mismo” ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? Cuándo lo hacemos? ¿Por qué? ¿Según Quién? El Observador

57 El diagnóstico implica preguntarse por el observador de la realidadEl “darse cuenta” El diagnóstico implica preguntarse por el observador de la realidad “Transparencia del mundo a la mano”

58 Los seres humanos (en las organizaciones)“sólo pueden ver lo que pueden ver; y no pueden ver lo que no pueden ver”

59 El agente de cambio externo tiene ventajas por sobre el agente internoTiene acceso al “punto ciego” de la organización. Puede percibir la cultura agena. Esta fuera del contexto afectivo de las relaciones. Esta fuera del campo de poder: sus intereses se remiten a lo profesional. Actual como fuerza neutral. Puede ver lo que los otros “no pueden ver”.

60 ¿Las desventajas? No conoce la cultura.No conoce la historia de la organización. Dificultades para comprender el “sentido” de la acción.

61 ¿ La solución? EL CO-DIAGNÓSTICOEl Diagnóstico contiene una visión externa que le permite a la organización “darse cuenta” de aquello que no puede ver. El Diagnóstico tiene “sentido” en los miembros de la organización. El proceso participativo en el cual se genera el co-diagnóstico permite que sea asumido como parte del “mundo organizacional”.

62 El proceso de cambio En esencia es un proceso de aprendizajeEn esta etapa se suministra: Nueva Información. Modelos de conducta. Nuevas perspectiva de percibir las cosas.

63 El proceso de cambio Es un proceso lento. Implica un “darse cuenta”.¡Quiebres! Es un proceso lento. Implica un “darse cuenta”. Actúan fuerzas a favor y en contra. Se adquiere una nueva forma de percibir la realidad. Las acciones toman un nuevo “sentido”

64 El "Estado Deseado" ¿A donde vamos? Definición de futuroVisión compartida Realista Participativa Que genere compromiso Que al menos insinúe caminos concretos a seguir. Motivante A partir de nuestra realidad

65 CAMBIO PLANIFICADO: ÁREAS DE INTERVENCIÓNComplejidad Formalismo Centralismo ESTRUCTURA Cambio de equipos Herramientas Métodos Informatica Cambio Planificado TECNOLOGÍA “Darse cuenta” Aprendizaje Nuevo “sentido” PERSONAS