1 Czy potrzebujemy długofalowego planowania rozwoju sektora kultury w mieście ?Anna Miodyńska 1

2 Strategie i plany rozwoju – moje doświadczeniaMyślimy strategicznie. Małopolski Instytut Kultury. Odbiorcy: zespoły regionalnych, miejskich i gminnych instytucji kultury. 5 instytucji, Program Rozwoju Bibliotek. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. Odbiorcy: bibliotekarze z bibliotek miejskich i gminnych. 32 instytucje, Dom Kultury Plus. Narodowe Centrum Kultury. Odbiorcy: zespoły domów i ośrodków kultury z małych miejscowości. 7 instytucji.

3 Czemu służą strategie rozwoju?Spis życzeń i deklaracji czy narzędzie zarządzania instytucją? 3

4 Czym są strategie rozwoju?plan wzorzec pozycja perspektywa podstęp (J. Famielec,1997)

5 Kłopot pierwszy: wymóg konsekwencjiStrategia rozwoju, która nie jest jedynie dokumentem, wymaga konsekwentnej realizacji wszystkich jej etapów. Oznacza to ciągłą pracę: diagnoza – działanie – efekt – ewaluacja.

6 Myślimy strategicznie…Diagnozujemy (analiza stanu organizacji i otoczenia) Planujemy (określenie kluczowych obszarów i długofalowych celów) Formułujemy strategię (opracowanie dokumentu z celami, wskaźnikami, terminami, osobami odpowiedzialnymi, etc.) Kontrolujemy (monitoring, ewaluacja i korekta działań lub plan)

7 Kłopot drugi: diagnozaUfamy bardziej intuicji, niż swoim kompetencjom diagnostycznym.

8 Kłopot trzeci: hierarchiaStrategia nadrzędna (miasta, gminy) zastępuje strategię instytucji.

9 Kłopot czwarty: oczekiwaniaNie wiemy, czego się od nas oczekuje i nie zakładamy, że się tego dowiemy. 9

10 Kłopot piąty: nieprzewidywalnośćZakładamy, że żyjemy w wyjątkowo nieprzewidywalnych czasach.

11 Kłopot szósty: kolejnośćCzy strategie rozwoju poszczególnych instytucji są konieczne, aby powstała strategia miejska (gminna) czy też odwrotnie?

12 Kłopot siódmy: narzędziaJak wybrać/dobrać właściwe narzędzia (diagnozy, analizy…) budowania strategii?

13 Analiza SWOT : jak nazywać rzeczy po imieniuCelem analizy SWOT jest uporządkowanie informacji i przekonań na temat analizowanego obszaru po to, aby w sposób możliwie obiektywny ocenić, jaka jest obecna sytuacja i jakim potencjałem dysponujemy. 13

14 Strategia konkurencyjnaPrzykładowe pytania dotyczące czynników zewnętrznych (zagrożenia) Strategie - ofensywne / defensywne szanse zagrożenia silne strony Strategia agresywna (maxi/maxi) Strategia konserwatywna (maxi/mini) słabe Strategia konkurencyjna (mini/maxi) Strategia defensywna (mini/mini

15 Analiza interesariuszyKto jest/może być zainteresowany naszą działalnością? Jakie jest znaczenie tego interesariusza dla naszej organizacji? ranga interesariusza (strategiczny, ważny, mniej ważny) stosunek interesariusza do naszej organizacji (+/-) Propozycje działań wobec wyłonionych interesariuszy

16 Moja propozycja na dzisiajAnaliza PEST - czyli analiza czynników otoczenia ogólnego: Jest to analiza czynników otoczenia instytucji, która pozwala nam określić obecną sytuację oraz prognozować zmiany zachodzące w tym otoczeniu w ciągu najbliższych (5-15) lat. 16

17 Analiza PEST P – czynniki polityczne E – czynniki ekonomiczneS – czynniki społeczne T – czynniki technologiczne

18 Analiza PEST P T E instytucja kultury S

19 Scenariusze otoczeniaBudujemy je na podstawie analizy PEST. Scenariusz opisuje prawdopodobny przebieg wydarzeń/zmian w wybranej dziedzinie i jest prognozą dla instytucji i jej otoczenia. Jeżeli prognoza jest dobra – podejmujemy kroki aby ją zrealizować. Jeżeli zła - aby zminimalizować straty.

20 1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru): Proponuję ćwiczenie: 1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru): wybranej instytucji kultury grupy instytucji o podobnym profilu wszystkich instytucji tworzących sektor kultury w naszym mieście. 2. Pokuśmy się o opracowanie scenariusza otocznia analizowanej instytucji (grupy), na przykład na 10 lat. . 20

21 Dziękuję za uwagę Anna Miodyńska, 21