1 D IAGNÓSTICO C UALITATIVO DEL C LIMA L ABORAL SE TRABAJÓ CON UNA MUESTRA DE 45 TRABAJADORES DE 7 DEPUESTOS DE SALUD. Claudia Pedraglio

2 D IAGNÓSTICO Hay un sentimiento general en la mayoría de los puestos entrevistados que hace 5 años estaban mejor, que muchos llegaron a ser puestos modelo. La mayoría quiere volver a ser un buen puesto y un ejemplo para su microrred.

3 P ROBLEMAS A DMINISTRATIVOS Hay personal que no cuenta incluso con un contrato. Se están cometiendo delitos tales como, cobros indebidos, malversación de fondos, etc. Debería haber un control administrativo más riguroso, permanente y severo. Los jefes de puesto y los CLAS deberían ser más transparentes. Se debería dar información periódica acerca de los gastos, la situación financiera, etc del puesto de salud (con cuanto dinero se cuenta, en que se está gastando el dinero). El pago para el personal contratado no está llegando en muchos de los casos de manera puntual. Esta situación desmotiva profundamente al personal, pero también estresa a muchos de los jefes de puesto quienes no encuentran los medios económicos para pagar a tiempo a su personal.

4 CONTINUACION En algunos casos se ha expresado mucha frustración por no poder cumplir con sus labores debido a falta de recursos. Por ejemplo, algunos han expresado que no están logrando salir fuera del puesto a realizar las campañas de salud por falta de recursos para el combustible entre otros. Falta dinero para el abastecimiento de insumos básicos y fundamentales para el trabajo. Hay problemas con el control de asistencias. Como en muchos casos hay bandos y enemistades algunos sienten que se lleva mal el control

5 CONTINUACIÓN En algunos casos se ha expresado mucha frustración por no poder cumplir con sus labores debido a falta de recursos. Por ejemplo, algunos han expresado que no están logrando salir fuera del puesto a realizar las campañas de salud por falta de recursos para el combustible entre otros. Falta dinero para el abastecimiento de insumos básicos y fundamentales para el trabajo. Hay problemas con el control de asistencias. Como en muchos casos hay bandos y enemistades algunos sienten que se lleva mal el control por los problemas de comunicación, a veces no se le comunica a los pacientes donde están los médicos, no se les explica cuando el personal del puesto está haciendo campañas extramurales. Esta situación crea a veces conflictos con la población porque luego piensan que no se trabaja en el puesto.

6 P ROBLEMAS I NTERPERSONALES Existen muchísimos problemas en las relaciones interpersonales. En algunos puestos incluso hay dos o hasta tres bandos que compiten entre sí por el poder y la toma de decisiones. Se ha llegado incluso a tener problemas judiciales entre el personal del puesto. Estas situaciones en algunos puestos ha generado que se rompa la línea de autoridad.

7 CONTINUACIÓN NO HAY TRABAJO EN EQUIPO No se consulta al personal de los puestos sobre las acciones a seguir para solucionar los problemas. No se pide la opinión de los demás antes de tomar decisiones. Hay mucha desconfianza entre el personal. El personal entrevistado ha reportado sentirse muy estresado, sienten que su estado físico y mental se está deteriorando; perjudicando su desempeño laboral.

8 CONTINUACIÓN No hay reuniones frecuentes de problematización Se han perdido los espacios de socialización entre el personal (esparcimiento, diversión) El personal en general se encuentra desmotivado, llegan tarde, se van a la hora que quieren, se les observa cansados, sin iniciativas para el cambio. Los líderes (jefes de puesto, encargados de área) se encuentran en muchos casos des empoderados en el cargo y han perdido la credibilidad. Existe la necesidad de tener un nuevo tipo de líderes. En los casos más graves se percibe que los líderes incluso no aceptan las indicaciones que emite la jefatura.

9 CONTINUACIÓN Solo se siente las críticas, no se habla de los aspectos positivos, solo los negativos. Hay mucha envidia. Falta compromiso A muchos les es muy difícil dejar sus problemas de casa en casa. Estos también terminan interfiriendo en el espacio de trabajo. Hay mucho chisme

10 CONTINUACIÓN TODAS ESTAS DIFICULTADES REPERCUTEN DIRECTA O INDIRECTAMENTE EN LA CALIDAD DE LA ATENCION A LOS USUARIOS.

11 El proceso de cambio tiene que venir desde arriba, es decir, desde donde se toman las decisiones. Desde el hospital y desde ahí hacia las cabezas de micro redes y puestos. P OSIBLES S OLUCIONES

12 S OLUCIONES A DMINISTRATIVAS - El hospital debería tener un ente encargado de supervisar el trabajo que se está realizando en la periferia. - Penalizar a quien no cumple con las reglas. Para ello se necesitan reglas, roles y responsabilidades claras para cada personal, de tal manera que sea fácil identificar quien está haciendo bien su trabajo y quien no. En el caso de cometerse delitos o incumplimientos, estos deben ser penalizados inmediatamente. De lo contrario esto se convierte en “la ley de la selva” cada uno hace lo que quiere de la forma que le da la gana y no hay trabajo en equipo. En algunos casos específicos es indispensable que se despida a cierto personal - El control de asistencias debería ser un cargo rotativo

13 S OLUCIONES A NIVEL DE RELACIONES INTERPERSONALES Las relaciones interpersonales son fundamentales para conducirse como una familia y el jefe debe ser el papá. Si hay problemas de comunicación y de actitud, es fundamental reunirse, escuchar a todos, hacer las consultas del caso y tomar decisiones consensuadas para corregir los problemas y las dificultades. “Aquí debe de participar desde el jefe hasta el jardinero”.

14 CONTINUACION Sería importante trabajar inicialmente con los jefes y personal de poder en sus estilos de liderazgo, luego trabajar con cada uno de los puestos y dentro de ellos con algún personal que requiere por diferentes motivos una atención mas especializada e individual. Es importante aprender a convivir mejor - Se debería tener psicólogos en los puestos de salud a quienes el personal de salud pueda acudir. El trabajo que se realizó con el psicólogo Elio el año pasado fue sentido por los participantes como una experiencia muy positiva. Quisieran muchas más de esas experiencias.

15 CONTINUACION Sería importante premiar, motivar e incentivar al personal que cumple con sus funciones con capacitaciones y cursos (con el compromiso que quien acude a una capacitación tiene que socializar lo aprendido con los miembros del puesto de salud). Otro incentivo puede ser nombrar al mejor empleado del mes en cada puesto. - Sería importante que hayan por lo menos dos reuniones de problematización al mes con todo el personal del puesto donde se escriba en un acta todos los acuerdos y las acciones a seguir, donde además todos firmen y se comprometan con las decisiones tomadas. - Intentar generar espacios de socialización como actividades recreativas (deportes, reuniones).

16 CONTINUACION Es fundamental COMUNICAR las decisiones que se toman y explicar las razones por las cuales se toman esas decisiones. - Cuando un nuevo jefe llega o toma el cargo por primera vez debería entrevistar a cada miembro del puesto, escuchar a todos, conocer de los programas y las áreas, consultar. Luego hay que problematizar lo escuchado con todos y tomar decisiones conjuntas.

17 U N BUEN LIDER 1.Características Administrativas: Debe saber gestionar un puesto de salud, debe estar enterado de cómo funciona cada área del puesto Realizar reuniones, ayudar a la problematización y búsqueda de soluciones de forma democrática (concertada) Cuando toma decisiones debe de hacerlas cumplir hasta el final El líder no debe tener su “equipo de confianza”, eso divide, genera grupos de poder, envidias, desconfianzas. Se debe trabajar con todos en conjunto. Debe de tratar al TODO el personal por igual, sin preferencias.

18 C ARACTERISTICAS PERSONALES Tiene que saber escuchar (a pesar de estar en desacuerdo), ser accesible. Que sea empático, que tenga la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Persona que sabe entender a las demás personas y tiene carisma Debe ser una persona tolerante Persona recta, ética para que la gente lo respete. Tiene que ser el ejemplo de conducta para todos Tiene que saber comunicar claramente aspectos positivos como negativos del trabajo. “El que te ayuda a encontrar tus propios recursos (aspectos positivos) y los mejora”