1 D & L Consultores1 NEGOCIACION EFECTIVA Modelo de HARVARD

2 D & L Consultores2 Introducción

3 D & L Consultores3 Si las personas son “negociadoras por naturaleza”, ¿por qué algunas tienen más éxito que otras? ¿qué hace que ciertas personas se sientan más seguras al negociar que otras?

4 D & L Consultores4

5 5 … porque utilizan una técnica

6 D & L Consultores6 Una técnica (del griego, τέχνη (téchne) arte, técnica, oficio) es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado.

7 D & L Consultores7 Lo importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere aplicando una técnica y requiere de práctica.

8 D & L Consultores8 Los negociadores en su quehacer necesitan permanentemente tomar decisiones, analizar, observar, evaluar, etc., actividades todas ellas intelectuales y que, en muchas ocasiones, deben realizar en condiciones de urgencia.

9 D & L Consultores9 Por eso, es necesario que tengan su mente muy despierta y bien entrenada para poder reaccionar intelectualmente con rapidez y acierto.

10 D & L Consultores10 El conflicto

11 D & L Consultores11 Un conflicto humano es una situación en que dos individuos o dos grupos de individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival y lograr la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.

12 D & L Consultores12 El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de sus objetivos se obstruyen entre sí.

13 D & L Consultores13 Conflictos Funcionales Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc.

14 D & L Consultores14 Conflictos Disfuncionales Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro

15 D & L Consultores15 Fuentes del conflicto Relación de poder Negociación Plan estratégico Gestión/ táctica Resultados Comunicación entre los negociadores Características de las partes Campo de tensiones

16 D & L Consultores16 La tensión es definida como la energía invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo. Los poderes, en función de los campos de tensión, son considerados como los medios por los que las partes actúan las unas sobre las otras para establecer alianzas y/o dominar los conflictos. La concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y que se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas TENSIONES PODERES CONCERTACIONCONFLICTO El campo de las tensiones Energía Medios Dominación

17 D & L Consultores17 Escasez de recursos Asignación desigual de recursos Dependencia mutua de recursos Relación social Intercambio de recursos Competición para conseguir los recursos NEGOCIACIÓN La relación de poder entre las partes se establece por una dependencia mutua El empleo del poder en la relación social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte está obteniendo de esa relación La escasez de recursos provoca la competición entre aquellos que necesitan los mismos recursos La asignación desigual crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada cual Negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás

18 D & L Consultores18 Niveles El conflicto puede darse en cuatro niveles: 1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma 2. A nivel interpersonal: entre dos o más personas 3. A nivel intragrupal. al interior de un grupo 4. A nivel intergrupal: entre dos o más grupos.

19 D & L Consultores19 ¿Qué es negociar con uno mismo?

20 D & L Consultores20 Se trata de un proceso de interacción interior en el que dos o más opciones personales, en conflicto o no, son contrastadas con el fin de hacer aflorar la mejor, enriquecida en el propio proceso.

21 D & L Consultores21 Negociar con uno mismo es no persistir en la decisión equivocada. Negociar con uno mismo es disipar la confusión para que reine la armonía entre lo que se quiere y lo que se hace, respetando con fuerza la vocación y las propias convicciones.

22 D & L Consultores22 La costumbre de decir sí me parece peligrosa y resbaladiza Cicerón

23 D & L Consultores23 Una premisa indispensable para preservar la energía y la paciencia es saber decir no.

24 D & L Consultores24 Punto de Partida

25 D & L Consultores25 Cualquier modelo de negociación debe contener como base tres criterios: 1.conducir a un acuerdo sensato, 2.ser eficiente, y 3.mejorar, o por lo menos no empeorar la relación entre las partes.

26 D & L Consultores26 El modelo de negociación de Harvard, se considera actualmente como la mejor metodología de negociación directiva. Fue creada en 1980 por los profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, empeñados en la creación de una metodología de negociación eficiente.

27 D & L Consultores27 PERSONASPROBLEMA PROCESO

28 D & L Consultores28 PROCESO PERSONAS PROBLEMA Es un PROCESO de comunicación entre PERSONAS para tomar decisiones sobre uno o mas PROBLEMAS que los vinculan

29 D & L Consultores29 Lo primero que tenemos que preguntarnos

30 D & L Consultores30 ¿Cuál es nuestra situación en la negociación?

31 D & L Consultores31 ¿Quienes son las partes? ¿Cuál es el problema? ¿Qué queremos nosotros? ¿Qué quieren los otros?

32 D & L Consultores32 Enfoques

33 D & L Consultores33 Alta Baja Baja Alta Atención a los intereses de la otra parte Atención a los propios

34 D & L Consultores34 Enfoque del estilo duro hostil Alta Baja Baja Alta Atención a los intereses de la otra parte Atención a los propios

35 D & L Consultores35 Los negociadores duros, son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.

36 D & L Consultores36 Ventajas: Encuentra una solución a corto plazo Efectivo cuando no hay relación Efectivo cuando los objetivos son más importantes que la relación Desventajas: Favorece la retroalimentación y escalada del conflicto Produce un estancamiento de la situación Desgasta la relación

37 D & L Consultores37 El negociador duro/hostil arrastra al otro a su ritmo y a su dirección para lograr sus objetivos, sin importarle la posición de la relación

38 D & L Consultores38 Enfoque suave / complaciente Alta Baja Baja Alta Atención a los intereses de la otra parte Atención a los propios

39 D & L Consultores39 El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar.

40 D & L Consultores40 Ventajas: Es bueno cuando el problema es importante para el otro pero no para uno, y es importante la relación Cuando el problema es importante para ambas partes y se hace expresamente una concesión porque la relación es importante y productiva en otras áreas Desventajas: No hay colaboración ni se generan ideas creativas que den opciones óptimas para ambas partes, solo hay sumisión La otra parte tiene el poder de decisión Esta actitud puede tomarse como parámetro para otras negociaciones

41 D & L Consultores41 El negociador suave invierte todo el tiempo y todas sus estrategias, acercándose cada vez más a los intereses de la otra parte.

42 D & L Consultores42 Enfoque evasivo Alta Baja Baja Alta Atención a los propios Atención a los intereses de la otra parte

43 D & L Consultores43 En este estilo dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las partes, con tal de evitar el conflicto, pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses.

44 D & L Consultores44 Ventajas: Tiempo para pensar y crear estrategia Tiempo para comprender mejor el conflicto Nos permite alejarnos para manejar las emociones Desventajas: Favorece la retroalimentación y escalada del conflicto Produce un estancamiento de la situación Desgasta la relación

45 D & L Consultores45 Los objetivos e intereses de los dos negociadores son divergentes, no existe una zona de posibles acuerdos, y cuanto antes abandonen la negociación mucho mejor porque puede acabarse con grandes conflictos.

46 D & L Consultores46 Enfoque de los beneficios mutuos Alta Baja Baja Alta Atención a los intereses de la otra parte Atención a los propios

47 D & L Consultores47 La negociación basada en los beneficios mutuos parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando.

48 D & L Consultores48 Ventajas: Aceptación del conflicto de manera productiva Cuida la relación con vistas de futuro Cuida los intereses de todas las partes mostrando respeto por los demás y promoviendo el compromiso por ambas partes Pasa de la culpabilidad a la responsabilidad relacional Desventajas: Es costoso en tiempo y energía emocional Requiere un compromiso de llegar hasta el final del entendimiento, que a veces es difícil de asumir

49 D & L Consultores49 En esta negociación ambos negociadores les importan tanto la relación como los intereses y se conduce la negociación a un acuerdo beneficioso para ambos.

50 D & L Consultores50 Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de los cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el proceso de negociación.

51 D & L Consultores51 Los negociadores de éxito saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero también saben que el análisis se constituye en un factor de éxito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la situación, están concientes que habrán momentos en los que deberán improvisar así como otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis exhaustivo.

52 D & L Consultores52 BENEFICIOS MUTUOS EVASIVOS SUAVE COMPLA- CIENTE DURO HOSTIL COLABORATIVO

53 D & L Consultores53 ¿Cuál es tu enfoque predominante?

54 D & L Consultores54 duro hostil suave / complaciente evasivo enfocado en el beneficio mutuo Dedica 5 minutos a pensar: ¿que tipo de negociador soy?  Tildar el resultado

55 D & L Consultores55 Como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación no hay espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos.

56 D & L Consultores56 La mejor negociación trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado…

57 D & L Consultores57 Este resultado es posible cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios

58 D & L Consultores58 Cuento de la Naranja Dos hermanas discutían por una naranja. “¡Quiero esa naranja!”, reclamó una de las hermanas. “¡Yo también!”, protestó la otra. Finalmente cortaron la fruta al medio y cada una tomo una mitad. Una de las chicas comió su media porción y tiró la cáscara; la otra, en cambio, tiró su mitad y se quedó con la cáscara, que necesitaba para preparar mermelada.

59 D & L Consultores59 Características de un Buen Negociador –Piensa rápido y claro –Se expresa bien y con facilidad –Capacidad de análisis y síntesis –Es impersonal –Es paciente –Es capaz de considerar objetivamente las ideas de otras personas –Tacto, compostura y autocontrol –Buen Humor

60 D & L Consultores60 Desafíos críticos En lugar de evitar: Centrarse en los intereses En lugar de quejarse: Proteger los intereses propios En lugar de atacar: Conectarse con los intereses de la otra parte

61 D & L Consultores61 ¿En qué lugar realiza la negociación? Algunas en la oficina de la otra parte, otras en nuestra oficina y otras en un lugar neutral. El criterio clave es un lugar que nos permita sentirnos cómodos, relajados, sin interrupciones de la secretaria, sin llamadas telefónicas, con la posibilidad de tomar distancia.

62 D & L Consultores62 La clave: un lugar donde haya posibilidad de tener una conversación abierta y creativa.

63 D & L Consultores63 Los siete elementos y las tres fases en la negociación

64 D & L Consultores64 Personas Problemas Propuesta ElementosFases Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD Relación Comunicación Intereses Opciones Legitimidad Alternativas Compromisos

65 D & L Consultores65 De estos siete elementos: Dos se identifican en el campo de las personas: comunicación y relación Cuatro en el campo del problema: intereses, opciones, criterios y alternativas El último permite llegar a un acuerdo: compromiso

66 D & L Consultores66 Los siete elementos constituyen el marco de trabajo para la preparación de cualquier proceso negociador, aunque deben ser adaptados para cada negociador y cada negociación

67 D & L Consultores67 Abstenerse de hacer compromisos sobre la sustancia hasta el final del proceso mejora la eficacia de las negociaciones y la calidad de los resultados.

68 D & L Consultores68 Las tres fases

69 D & L Consultores69 Alinear Analizar Llegar a una a las personas la cuestión decisión Personas Problema Propuesta

70 D & L Consultores70 MAAN MAAN = (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) # #

71 D & L Consultores71 1. Ir al balcón Un lugar de Perspectiva Calma Autocontrol Mantengamos la mirada puesta en el premio

72 D & L Consultores72 Detengámonos a pensar Tomémonos tanto tiempo para prepararnos como para hablar. Contemos hasta 10 antes de responder “A ver si entendí bien” Tomémonos muchos descansos.

73 D & L Consultores73 No olvidemos: Mantener la mirada puesta en el premio Acuerdo óptimo -Por cierto mejor que nuestra alternativa -Transacción eficaz -Relación más sólida

74 D & L Consultores74 Escuchémonos Observemos nuestra reacción natural -Responder con la misma moneda -Alejarse -Ceder Identifique que lo irrita “Sea el dueño” de sus emociones (en lugar de “ser sus emociones”)

75 D & L Consultores75 Cada parte en una negociación gana al crear y mantener una comunicación clara bilateral

76 D & L Consultores76 Administremos las emociones Primero reconozca y comprenda las emociones. Las de ellos y la suyas. Procure que la emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legitimas. Permita que la otra parte se desahogue. No reaccione ante un estallido emocional.

77 D & L Consultores77 Identifique que lo irrita 1. 2. 3. 4. Técnicas del balcón 1. 2. 3. 4.

78 D & L Consultores78 Los negociadores exitosos no reaccionan, más bien buscan un lugar que les permita tomar perspectiva sobre la negociación

79 D & L Consultores79 Identificar a las partes

80 D & L Consultores80 Identificar a las partes Recordemos las tres mesas 1. Nuestra mesa interna2. Su mesa interna 3. La mesa de negociación La comunidad El gobierno Los medios Cámaras, ONG

81 D & L Consultores81 Identificar a las partes Nuestra mesa interna Su mesa interna La mesa de negociación Otras mesas: -El gobierno -La comunidad -Los medios -Cámaras -Federaciones

82 D & L Consultores82 2. Ponernos a la par del otro Cambie de posición. Pasar de estar frente a frente a estar al lado

83 D & L Consultores83 " Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista". Gandhi

84 D & L Consultores84 Para crear el clima apropiado debe desactivar las emociones negativas de ellos, para ello debe hacer lo contrario de lo que ellos esperan.

85 D & L Consultores85 Esperan que obre como adversario, en lugar de ello debe tomar partido al lado de ellos, escuchándolos, reconociendo sus puntos de vista, sentimientos y mostrándoles respeto.

86 D & L Consultores86 El poder del respeto Del lat. “respectus” compuesta por el prefijo “re-” – “de nuevo, nuevamente” y “spectus” proveniente del verbo “specio” – “ver, mirar a” “ver al otro” Reconocer nuestro propio valor y el de la otra parte. Prestar atención positiva al otro (prestar atención a las conductas positivas)

87 D & L Consultores87 Ponernos a la par del otro Escuchar mas que hablar Escuchar para comprender, no para refutar Escuche activamente y déjele saber que esta escuchando. Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar Hable por Ud. mismo, no por ellos Parafrasear

88 D & L Consultores88 Reconocer a la persona No culpe ni averguence Reconozca determinadas cosas Comunique a pesar de existir desacuerdo Consulte antes de decidir Construya confianza y respeto con un menú de buena voluntad

89 D & L Consultores89 Y.. defender nuestra postura Utilizar frases con “yo”, y no con “usted” Expresar las emociones sin inculpar Reemplazar el “pero…” con el “Sí…y…” Pasar de una estructura mental del “esto o esto” al una de “esto…y esto”

90 D & L Consultores90 Ser suave con las personas y duro con los problemas

91 D & L Consultores91 Ser duro no significa sostener una posición rígida, en cambio implica sostener firmemente los intereses

92 D & L Consultores92 “ Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará” Ambrose Bierce

93 D & L Consultores93 MAAN

94 D & L Consultores94 3. Centrarse en los intereses que están detrás de las posiciones La posición es la pretensión. Es lo que decimos que queremos. Es un reclamo de valor. Los intereses son las verdaderas razones a través de las cuales se crea valor.

95 D & L Consultores95 Una posición consiste en una demanda concreta que realizamos ante los demás para asegurarnos de que nuestros intereses quedarán satisfechos. Los intereses son aquello que nos motiva, y se relacionan con nuestras necesidades, deseos, aspiraciones, preocupaciones y miedos.

96 D & L Consultores96 El problema es que, por lo general, las personas adoptamos la posición más obvia ("la naranja es mía"), la que creemos que mejor respalda nuestro interés en la cuestión, y nos aferramos a ella sin reparar en el interés del otro. La forma de evitarlo es generar un ámbito en el que pueda producirse un diálogo verdadero, donde cada uno pueda conocer el verdadero interés del otro. (Tener en cuenta para el ejercicio final)

97 D & L Consultores97 En ese contexto, las partes podrán analizar la situación y descubrir que, aunque sus posiciones sean irreconciliables, existen formas de armonizar sus intereses y encontrar soluciones con las que ambos salgan ganando.

98 D & L Consultores98 Los intereses forman el sostén de las posiciones. Focalizarse en ellos permite: 1) descubrir que muchas veces no están en oposición a los nuestros, y 2) abrir las puertas al descubrimiento de nuevas propuestas integradoras.

99 D & L Consultores99 La empatía, actitud de ponerse en el lugar del otro, coopera a la hora de investigar y analizar los intereses.

100 D & L Consultores100 La discusión sobre posiciones Produce acuerdos insensatos Es ineficiente Pone en peligro la relación Cuando hay muchas partes, la negociación se hace mas difícil. Ser amable no es la solución.

101 D & L Consultores101 Enfocarnos en los intereses y no en las posiciones aumenta nuestra posibilidad de alcanzar un buen resultado.

102 D & L Consultores102 Focalice Poder focalizar (reencuadrar) es uno de nuestros mayores poderes. Aléjese de posiciones e intereses, opciones o criterios. Formule preguntas que ayuden a solucionar problemas.

103 D & L Consultores103 Las personas tienen intereses propios. Quieren algo: quieren éxito, aceptación, dinero, sentirse seguros. El interés puede variar de acuerdo con las circunstancias, por ello es esencial que trate de descubrir cuáles son los intereses de la otra parte, que es lo que a ellos realmente les importa Porque para llegar a un acuerdo tengo que producir algo que satisfaga sus intereses sin perjudicar los míos.

104 D & L Consultores104 Preguntas para descubrir los intereses Pregunta por qué: “Ayúdeme a comprender sus necesidades” “¿Qué le aportará esto? Preguntar ¿por qué no…? “¿Qué problema habría si…? “Según entiendo sus intereses son… ¿En qué no logré interpretarlos?” …..No rechace, redireccione

105 D & L Consultores105 Problema:....................……………………… Nuestros De ellos Posición Intereses o o 1. 2. 3. 1. 2. 3.

106 D & L Consultores106 Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes

107 D & L Consultores107

108 D & L Consultores108

109 D & L Consultores109 Casos de Negociación Resolución grupal

110 D & L Consultores110 Operación en clínica Tranque de relaves

111 D & L Consultores111 A continuación podemos ver casos prácticos, tomados de la realidad, que permiten ejercitar negociaciones, identificando posiciones e intereses. Caso 1: Operación en clínica La Sra. Juana Pérez fue operada de un tumor en el estómago en la Clínica Medica Internacional. Transcurridas algunas semanas la paciente no se reponía. Concurre a otra clínica y allí le indican, luego de una radiografía, que un pequeño instrumento quirúrgico ha quedado en su interior, y que debe ser operada nuevamente. La Clínica Medica Internacional se niega a aceptar el error y le señala a Juana Pérez que es una nueva dolencia. La paciente pide una reparación económica para poder operarse nuevamente. La Clínica Medica Internacional quiere evitar que trascienda su eventual responsabilidad. Posición Juana Pérez…………………………………………………. Posición Clínica Medica I. …………………………………………… Interés Juana Pérez…………………………………………………… Interés Clínica Medica I. …………………………………………….. Acuerdo…………………………………………………………………

112 D & L Consultores112 Caso 2: Tranque de relaves (Los depósitos de relaves reciben la roca y el metal molido, mezclados con el agua que desechan las tareas mineras) Cuatro jóvenes participan en un campamento scout en las cercanías de un tranque de relave de una mina de cobre y sin autorización deciden introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus llaves puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del lugar les exigió a gritos que se volvieran. Obedecieron y fueron amenazados con ser expulsados del lugar. Los jóvenes al darse cuenta de la gravedad del asunto le informaron a su guía Raúl Torres de lo ocurrido. Un par de horas después llega al campamento Manuel Gómez, jefe de seguridad de la mina, exigiéndole a Raúl Torres la expulsión inmediata de los jóvenes del campamento. Su argumento era que el tranque contenía altos niveles de desechos químicos y metálicos y ante una eventual caída, la vida de ellos habría estado en serio peligro de muerte. Raúl Torres consideró grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsión era una medida demasiado drástica ya que los jóvenes ignoraban el contenido del agua. Manuel Gómez le señala que era necesaria para que sirviera de ejemplo. Posición Raúl Torres…………………………………………………….. Posición Manuel Gómez………………………………………………. Interés Raúl Torres………………………………………………………. Interés Manuel Gómez………………………………………………… Acuerdo………………………………………………………………….

113 D & L Consultores113 La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones limitan el número de alternativas que pueden desarrollar cada parte. Discutir las posiciones produce acuerdos poco fructíferos ya que debatiendo posiciones cada negociador se cierra más en sus posturas y las defiende profundamente. Al discutir las posiciones se pone en peligro la relación entre las partes negociadoras. Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen los intereses. Los intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta “¿por qué lo quiere?”.

114 D & L Consultores114 4. Generar opciones para beneficio mutuo Se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer la negociación en sus componentes mínimos y luego recomponerlos para poder generar una solución buena para todos. Esta generación es una labor conjunta de los negociadores.

115 D & L Consultores115 Generemos antes de evaluar Invente antes de evaluar Tenga a disposición un gran rango de opciones, sino, Recurra a una tormenta de ideas para generar múltiples opciones Aproveche las diferencias

116 D & L Consultores116 Cuando se trata de crear opciones es útil contar con un período en el que se entiende que todo lo que se diga no significa ningún compromiso, es decir, crear un “brainstorming” informal y extra oficial. Se trata de aportar creatividad, pero sin compromiso alguno.

117 D & L Consultores117 Preguntemos para generar opciones “¿Qué pasaría si …?” “¿En que circunstancias estaría de acuerdo …?” Pida consejo: “¿Cómo resolvería el problema?” …. No rechace, redireccione

118 D & L Consultores118 No rechace: redireccione Es difícil abordar problemas cuando los de la otra parte se atrincheran en su posición y tratan de hacerlo ceder, lo natural es que se rechace esa posición, pero lo único que se logra es que se atrincheren más. Haga lo contrario, acepte lo que ellos digan y replantéelo como un intento de hacer frente al problema.

119 D & L Consultores119 Intereses 1. 2. 3. Opciones 1. 2. 3.

120 D & L Consultores120 5. Utilizar criterios objetivos Criterios: Patrones independientes para determinar lo que es justo

121 D & L Consultores121 Consiste en acordar entre las partes la aplicación de un criterio incuestionable. El principal requisito es que se trate de un criterio técnico y que sea lógica su aplicación en esa negociación concreta.

122 D & L Consultores122 Si cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar aquél que sea más utilizado en transacciones similares; también se puede consultar con un experto para ver cual es el criterio más apropiado. Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio.

123 D & L Consultores123 Ejemplo de criterios Valor de mercado Precedentes Ley Reciprocidad Costos Eficiencia Igual trato Criterio científico

124 D & L Consultores124 Utilizar un criterio objetivo Prepararse con anticipación Presentar una argumentación lógica ante una posición/precio Estar abierto al razonamiento Utilizarlos como anclaje

125 D & L Consultores125 Indagar sobre los criterios “¿Cómo llegó a esa conclusión?” “¿Qué teoría lo sustenta?” “¿Qué hace que este criterio sea injusto?” “¿Cómo manejan otros este mismo problema?” …. No rechace, redireccione

126 D & L Consultores126 Los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. Deben ser legítimos y prácticos. Debe ser aplicables, por lo menos en teoría, a ambas partes

127 D & L Consultores127 Usar estos criterios como medio predilecto de persuasión

128 D & L Consultores128 MAAN

129 D & L Consultores129 6. Buscar nuestra MAAN ( M EJOR A LTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO) Negociación Acuerdo MAAN El mejor curso de acción si no podemos llegar a un acuerdo

130 D & L Consultores130 De dos, a muchas, a uno P1P1 P2P2 O1O1 O2O2 O3O3 O4O4 O5O5 O6O6 A Dos posiciones Muchas opciones Un acuerdo

131 D & L Consultores131 Siete clases de poder 1.Balcón: poder de la perspectiva 2.A la par: poder de la diplomacia 3.Intereses: poder de la comprensión 4.Opciones: poder de la creatividad 5.Criterios: poder de la legitimidad 6.MAAN: poder de las alternativas 7.Puente: poder de la persuasión

132 D & L Consultores132 Lo que el MAAN ES y NO ES (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) Es un plan alternativo y no una opción de emergencia Es un hito y no un resultado final Significa poder para nosotros y no un castigo para ellos

133 D & L Consultores133 La utilización del MAAN para determinar nuestro punto de partida (Punto de partida = el acuerdo mínimo aceptable) MAAN PUNTO DE PARTIDA

134 D & L Consultores134 Si no logra un acuerdo… desarrolle alternativas

135 D & L Consultores135 Uno debe negociar si la negociación promete el logro de un resultado que, entre todos los puntos considerados, se encuentre un interés mejor que el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado). La estrategia esta destinada a cambiar el MAAN del otro lado, o su percepción de él, para que ellos estén dispuestos a llegar a un acuerdo.

136 D & L Consultores136 Buscar la MAAN Buscar una secuencia de diferentes MAAN Buscar alternativas creativas ( la mediación, la autoridad, una persona respetada por las partes)

137 D & L Consultores137 Conozcamos también la MAAN de ellos ¿Cuál es su MAAN? ¿Qué es lo peor que podrían hacernos? (Nuestro MAAN) Quíteles el poder.

138 D & L Consultores138 El conocimiento de su MAAN puede proporcionarle poder durante una negociación; porque, si la negociación bajo los puntos considerados no funciona, usted puede cambiar a su MAAN y sentirse satisfecho.

139 D & L Consultores139 Es importante investigar los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte, realizar su MAAN, recursos, reputación estilo y conducta de negociación, la autoridad para hacer un acuerdo, y su posible estrategia y tácticas.

140 D & L Consultores140 Si el costo de un acuerdo es mayor que el de la mejor de sus alternativas (MAAN), no se negocia. Para evaluar el éxito de una negociación, el acuerdo debe ser mejor que el MAAN.

141 D & L Consultores141 La estrategia y tácticas tienen que corresponder a la información que uno posee sobre la contraparte.

142 D & L Consultores142 El NO positivo Comience con un SI a sus propios intereses. Continúe con un NO neutral, que no contenga emociones. Finalice con un SI: una propuesta constructiva

143 D & L Consultores143 Responder con un no positivo si no

144 D & L Consultores144 ¿Qué significa nuestro Sí?: ¡Sí!, No, ¿Sí? ¡Sí! ¿Sí? No “Porque yo/nosotros creemos/necesitamos” “Propongo por lo tanto” “No acepto/no aceptaré”

145 D & L Consultores145 Expresemos nuestro Sí Exprese sus intereses y necesidades. Utilice frases donde diga: “yo” y no “usted”. Conserve la simplicidad, no invente razones. “Cuanto más profundo nuestro Sí más firme será nuestro No”

146 D & L Consultores146 El No respetuoso Utilice un tono firme, realista Fije límites claros, neutros. Por ej.: “Tengo planes”, “Tengo una política” El “No” es una acción no una descripción. “Parémonos sobre nuestros pies y no sobre los dedos de los pies del otro”

147 D & L Consultores147 Propongamos un Sí Una propuesta clara y constructiva Que proteja nuestros intereses Que proteja sus propios intereses Que resulte operativo y realista “Si cerramos una puerta abramos otra ”

148 D & L Consultores148 EVASION NEGACION ANSIEDAD ENOJO TRISTEZA ACEPTACION SOLUCION DEL PROBLEMA Ayude a la otra parte a atravesar el proceso de aceptación  ACEPTACION

149 D & L Consultores149 7. Construya un puente dorado Comience desde donde el pensamiento de la otra parte es: Que sea atractivo decir “SI” Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD

150 D & L Consultores150 Busque necesidades insatisfechas Construya sobre las ideas de ellos Haga una propuesta ejemplificadora e invítelos a verter sus críticas. Ayude a escribir el discurso de la victoria de la otra parte.

151 D & L Consultores151 Dese tiempo para entender el problema. Busque, rebusque, pruebe, combine, y escríbalo todo. Convénzase de que es creativo y de que encontrará alguna solución. Evite las excusas, no intente justificar la falta de resultados. Esfuércese, la idea feliz probablemente no llegará hasta que no se haya cansado.

152 D & L Consultores152 ¿No puede más? Dese un descanso, haga otras cosas y vuelva a observar lo hecho. No se detenga cuando algo le parezca aceptable, vaya más allá, desarrolle las ideas que tiene. Dese ánimo, piense en cuantas situaciones anteriores ha salido con éxito, confíe en usted mismo.

153 D & L Consultores153 Busque soluciones o problemas análogos, examine sus soluciones, vea si se pueden aplicar ahora. Haga combinaciones azarosas con elementos conocidos, vea si alguna le puede servir. No las juzgue hasta disponer de un buen número de posibilidades.

154 D & L Consultores154 Ayude a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ella (construir un puente dorado)

155 D & L Consultores155 Hagamos una propuesta tendiente al Sí Que tome en cuenta nuestros intereses Que considere los de ellos Que sea operativa y real “¿Y si …?”

156 D & L Consultores156 Poder de Negociación La predisposición de aceptar las consecuencias de NO llegar a un acuerdo.

157 D & L Consultores157 Llegando al sí CRITERIOS PERSONAS con POSICIONES INTERESES OPCIONES PROPUESTAS SÍ! ALTERNATIVAS Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD

158 D & L Consultores158 Caso de negociación Negociación en COPIMAX

159 D & L Consultores159 Descripción de la situación COPYMAX es una empresa dedicada a los servicios de fotocopias, encuadernación, preparación y realización de colecciones de documentación para todo tipo de empresas y actos, etc. La empresa, que comenzó con una plantilla de seis personas, lleva ocho años de actividad y, dado su éxito comercial ha tenido que aumentar la plantilla de forma continua, contando en la actualidad con cincuenta y cinco persona. La media de edad de los trabajadores se sitúa en torno a los 28 años. La juventud de la plantilla es uno de los factores que contribuye a que exista creatividad e innovación en la oferta de la empresa que, en estos ocho años de vida se ha consolidado como empresa líder en su sector, con un aumento continuo en la demanda que la ha llevado a realizar ampliaciones sucesivas. Para satisfacer la demanda creciente de forma más adecuada y tener mayor presencia y disponibilidad para la clientela, la dirección ha estimado conveniente poner turnos de trabajo de mañana y tarde (hasta ahora solo había un turno de trabajo que se realizaba en jornada partida de 9 a 18 horas). Aunque el número de horas de trabajo no ha variado para los trabajadores, la distribución de las mismas es diferente.

160 D & L Consultores160 Aunque esta reorganización de la jornada laboral irá acompañada de un incremento salarial (plus salarial), cuando se ha comunicado a los trabajadores ha causado un profundo malestar. Estos manifiestan que prefieren seguir como están pues, creen que de esta forma tienen un tiempo disponible que es más aprovechable. Dada su juventud, un grupo amplio de trabajadores, con el fin de mejorar su formación y poder avanzar profesionalmente, compatibilizan el trabajo con el estudio. Estos piensan que, la aplicación de los turnos de trabajo les va a impedir continuar con sus estudios y, este hecho está haciendo que se produzca una situación conflictiva que, deberá afrontarse y resolverse cuanto antes.

161 D & L Consultores161 Preguntas 1.- ¿Qué tipo de negociación se debe aplicar en este caso? ¿Por qué? 2.- Suponga que Ud. es representante de los trabajadores ¿qué objetivos mínimos se propondrá para lograr en la negociación? 3.- Y si fuera representante de la empresa ¿cuáles serían sus objetivos mínimos? 4.- En este último caso, ¿qué concesiones estará dispuesto a hacer para lograr el acuerdo? 5.- Para lograr resultados positivos en la negociación, ¿desde qué estilo se debería negociar?

162 D & L Consultores162 Respuestas: 1.- Se debe aplicar un tipo de negociación de beneficio mutuo porque, se trata de resolver un problema que afecta a ambas partes (empresa y trabajadores) y que puede tener distintas alternativas de solución posible. 2.- Tratar de que se asignen los turnos considerando las necesidades de cada uno. Tratar de asegurar que los que están estudiando, puedan continuar. 3.- Asegurar que los dos turnos tiene todos los puestos suficientemente cubiertos. 4.- Permitir que los turnos se asignen de común acuerdo entre los trabajadores (siempre que los puestos queden cubiertos en ambos turnos). Permitir que, en caso de necesidad, los trabajadores cambien de turno de mutuo acuerdo. 5.- Al tratarse de una negociación de beneficio mutuo (entre empresa y trabajadores), se debe tratar de solucionar el problema y a la vez, mantener una relación positiva entre ambas partes.

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165 D & L Consultores165 Bibliografía sugerida

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